La fonction publique face à la pandémie de coronavirus (COVID-19) : Premières actions et recommandations initiales

À court terme, les administrations publiques ont avant tout cherché, d’un côté, à protéger les agents publics et, de l’autre, à rester en mesure de remplir leurs missions essentielles et de faire face aux priorités immédiates. Les actions menées ont été très diverses selon les pays, mais les principes suivants ont guidé l’action des administrations publiques s’agissant de gérer leurs effectifs :

Priorité à la santé et à la sécurité : les employeurs publics protègent leurs agents pour éviter qu’ils n’attrapent et ne propagent le coronavirus (COVID-19). Ils ont recours, à cette fin, à tout un éventail de mesures telles que la généralisation du télétravail et, en cas de travail sur place, la distanciation physique.

• La Corée a instauré des règles obligatoires en matière de télétravail qui s’appliquent à une grande partie de ses effectifs, même si certains hauts responsables travaillent dans les locaux, avec des précautions telles que l’échelonnement des pauses déjeuner et la distanciation physique. Elle a aussi recensé les groupes vulnérables et recouru à des données telles que les temps de trajet quotidiens pour mettre en place des rotations et du télétravail.

• La République slovaque fournit des masques aux agents publics, met en œuvre une politique d’hygiène rigoureuse et élimine/limite les contacts en reportant les activités de recrutement et de formation nécessitant une présence physique.

Prise en compte de la santé psychique : les administrations renforcent leurs services d’accompagnement en matière de santé psychique, car elles sont conscientes que de nombreux agents publics doivent faire face à une charge mentale accrue en raison de leur travail ou de leur situation personnelle.

• En Lettonie, une enquête a été lancée auprès des agents publics pour évaluer leur bien-être, leurs sources d’inquiétude éventuelles et leurs attentes à l’égard des autorités et de leur hiérarchie. Cette enquête, qui a pour objet de proposer un accompagnement psychologique ciblé aux agents publics, a permis de recueillir plus 3 000 réponses, en provenance de plus de 90 institutions.

• Les Pays-Bas ont créé à l’intention des agents publics une boîte à outils en ligne proposant des informations ainsi que de courtes vidéos sur le télétravail et le maintien de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Des effectifs adaptés à la demande : la crise a forcé les cadres dirigeants de la fonction publique à redéfinir rapidement les priorités, à déterminer quels étaient les postes et les secteurs essentiels et à redéployer leurs effectifs pour s’adapter à une demande en pleine évolution.

• L’Irlande s’est dotée d’outils (questionnaire et portail en ligne) pour cartographier les compétences transposables et faciliter les détachements temporaires vers toutes les autres composantes du secteur public.

• Le Royaume-Uni est en train d’ajuster ses dispositifs existants en matière d’infrastructures et de coordination pour réaffecter les agents en fonction des besoins.

Le télétravail « par défaut » : auparavant, les agents publics avaient besoin d’une autorisation spéciale pour travailler depuis chez eux. Désormais, la solution par défaut est le télétravail : tous ceux qui peuvent travailler à domicile doivent le faire. Désormais, les agents doivent même souvent demander une autorisation pour pouvoir venir au bureau.

• En Italie, le télétravail est maintenant la solution par défaut : il n’est plus nécessaire de demander une autorisation pour télétravailler.

• Les États-Unis recourent au maximum au télétravail, et les supérieurs hiérarchiques ont reçu l’instruction d’œuvrer en ce sens.

Mise à profit des aptitudes numériques : les administrations publiques qui ont investi dans les aptitudes numériques avant le déclenchement de la crise sont mieux placées que les autres pour la gérer. Les capacités du réseau interne, les systèmes d’informatique en nuage et la connaissance des outils de visioconférence permettent aussi à davantage d’agents publics de télétravailler de façon productive, et même de continuer de sélectionner et de former des candidats pour des postes essentiels.

• L’Estonie met à niveau ses agents publics grâce aux investissements qu’elle a réalisés avant la crise dans les technologies d’apprentissage à distance.

• Le Danemark, qui a déjà effectué la transition numérique de son environnement de travail, connaît lui aussi moins de difficultés, et s’appuie sur la technologie pour coordonner les questions liées à la gestion des effectifs grâce à des réunions virtuelles bihebdomadaires de tous ses responsables des ressources humaines.

Plus grande liberté en matière de congés : tous les agents publics ne peuvent pas télétravailler. Cette réalité a conduit, dans certains cas, à créer ou à ajuster des droits à congés afin de permettre aux agents d’effectuer leur convalescence ou de s’occuper d’un membre de leur famille.

• L’Allemagne a augmenté les droits à congés spéciaux pour certains groupes, les faisant passer de 3 à 20 jours.

• La France a instauré des congés spéciaux pour les agents ayant besoin de s’occuper d’enfants.

Poursuite de l’apprentissage : la plupart des agents publics doivent employer de nouvelles technologies et de nouvelles méthodes de travail pour mener à bien leur mission. Des dispositifs d’apprentissage et d’accompagnement en ligne peuvent contribuer au renforcement des compétences, y compris numériques, que cela implique. Les compétences en matière de leadership et d’encadrement sont également cruciales pour maintenir la productivité au sein d’environnements de travail bouleversés et pour aider les agents à gérer la transition.

• L’Australie propose aux agents publics des formations spécifiques pour les aider à mener à bien des tâches en lien avec la crise.

• La Belgique a élargi son offre de formations en ligne, adapté ses formations en présentiel afin de les proposer à distance et accéléré certains programmes de formation.

Communication et maintien du lien : les cadres dirigeants de la fonction publique ont recours à de nouveaux outils tels que la visioconférence et la messagerie automatique pour partager des informations très évolutives avec les agents et les syndicats publics. Ces outils, ainsi que les relations nouées par les agents avec leurs pairs, permettent de garder le contact au sein de chaque équipe ainsi qu’avec des collègues du reste de la sphère publique.

• Le Canada a créé des pages web spécifiques où les agents publics peuvent trouver les informations et les ressources dont ils ont besoin pour télétravailler et pour prendre soin de leur santé psychique pendant la crise sanitaire.

• La Norvège étudie la possibilité de recourir à des enquêtes ciblées pour « prendre le pouls » des agents publics. Elle est dotée d’un portail actualisé quotidiennement où les responsables hiérarchiques peuvent obtenir des informations et des orientations en lien avec la gestion des ressources humaines.

Planification : la situation de la plupart des administrations publiques évolue tellement vite que la majorité des employeurs publics cherchent avant tout à parer au plus pressé. Conscients que l’environnement de travail est amené à évoluer, certains s’interrogent néanmoins déjà aussi sur l’avenir. Quelques-uns se sont déjà dotés de groupes de travail réunissant de hauts responsables et chargés de préparer le retour dans les bureaux en étudiant comment le télétravail pourrait être mis à profit pour faciliter l’échelonnement de ce retour.

• La Finlande a créé, au sein du Cabinet de la Première ministre, deux groupes de travail chargés de suivre l’évolution de la situation et de préparer une stratégie de sortie de crise.

• La Slovénie étudie actuellement les compétences nécessaires sur le plan du leadership, de l’encadrement et du numérique pour renforcer l’administration publique après la crise.

• Réfléchir : les administrations publiques sont en train d’expérimenter de façon massive et imprévue une nouvelle flexibilité dans la gestion de leur personnel et, malgré des difficultés d’ordre logistique, leur force et leur résilience s’y révèlent. Il sera essentiel de tirer des enseignements de cette crise pour leur réflexion sur les performances et la productivité.

• Généraliser les innovations couronnées de succès : le télétravail, les nouvelles technologies d’information et de communication et les dispositifs de redéploiement agile de la main d’œuvre ne sont que quelques-uns des outils que les fonctions publiques sont en train de mettre en œuvre pour gérer la crise. Ces outils ont aussi de nombreuses autres applications possibles à travers tout le secteur public, et ils ont vocation à être pérennisés dans le cadre de la nouvelle normalité post-pandémie.

• Dialoguer : à travers l’ensemble de la fonction publique, les individus, les services, les équipes et les ministères sont en train de collaborer et de dialoguer activement. Après la crise, les administrations pourront prendre appui sur ces échanges pour instaurer un secteur public toujours plus flexible et résilient. Les actions menées dans de nombreux pays ont eu un point commun : un dialogue précoce et actif entre les employeurs et les représentants des agents, qui a mis en relief les possibilités qui existent de faire des syndicats des partenaires du changement.

• Montrer la voie : les cadres dirigeants de la fonction publique ont tout intérêt à tirer parti de ces possibilités au service d’une fonction publique tournée vers l’avenir, flexible et gratifiante. L’action qui est en train d’être menée leur offre l’occasion d’axer leur leadership sur les valeurs essentielles du secteur public, sur l’agilité, sur l’innovation et sur la productivité. Dans sa Recommandation sur le leadership et les aptitudes de la fonction publique, l’OCDE formule 14 principes pour guider les hauts responsables publics dans cette transition.

• Célébrer la fonction publique : face à cette crise, les agents publics sont des héros. Ils assurent le fonctionnement des systèmes médicaux et la sécurité des familles, trouvent de nouveaux moyens de faire face à des répercussions économiques et sociales sans précédent, aident les entreprises à survivre et font face à une flambée incroyable du chômage. Cette situation offre une occasion unique de redéfinir l’image de la fonction publique en tant que cadre de travail attractif et permettant d’avoir un impact. Après la crise, les responsables publics ont tout intérêt à s’interroger sur la marche à suivre pour mettre en relief l’intérêt d’une mission ou d’une carrière au sein de la fonction publique.