Servidores públicos e a pandemia de coronavírus (COVID-19): respostas emergentes e recomendações iniciais

A curto prazo, o foco dos governos tem sido, de maneira geral, na dupla necessidade de proteger os servidores públicos e de manter a capacidade de cumprir metas que rapidamente emergem como prioridades centrais para o governo. Embora as ações variem consideravelmente entre os países, os seguintes princípios fundamentaram a ação governamental na gestão de servidores públicos:

Priorizar a Saúde e a Segurança: Os empregadores públicos estão protegendo seus servidores contra a contração e a disseminação do coronavírus (COVID-19) através de uma variedade de medidas, como o teletrabalho e medidas de distanciamento obrigatórias no local de trabalho.

• A Coréia emitiu diretrizes obrigatórias sobre trabalho remoto para muitos funcionários, embora alguns gerentes seniores estejam no escritório com precauções como horários de almoço escalonados e distanciamento físico. Identificar grupos vulneráveis e usar dados como horários de deslocamento para implementar a rotação do trabalho e o trabalho remoto também tem sido uma característica.

• A República Eslovaca está fornecendo máscaras a funcionários públicos, implementando uma política de higiene rigorosa e eliminando/limitando o contato social, adiando o recrutamento pessoal e o treinamento em sala de aula.

Cuidar da saúde mental: Os governos estão aumentando os serviços de apoio à saúde mental, reconhecendo que muitos servidores públicos carregam uma carga emocional crescente, ligada a seus deveres e/ou situação pessoal.

• Na Letônia, uma pesquisa com servidores visa avaliar o bem-estar dos servidores públicos, incluindo causas de ansiedade e suas expectativas em relação ao governo e à sua administração. A pesquisa visa oferecer ajuda psicológica direcionada aos servidores públicos e já recebeu mais de 3.000 respostas de mais de 90 instituições.

• Os Países Baixos desenvolveram um conjunto de ferramentas online para servidores públicos com informações e vídeos curtos sobre como trabalhar em casa e manter o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

Combinar a oferta da força de trabalho com a demanda: A crise forçou as chefias do serviço público a reavaliar prioridades rapidamente, definir posições e áreas essenciais e realocar a força de trabalho para atender a demandas em constante mudança.

• A Irlanda desenvolveu ferramentas (questionário e portal online) para mapear habilidades intercambiáveis e facilitar tarefas de mobilidade temporárias em todo o serviço público.

• O Reino Unido está ajustando os mecanismos existentes de infraestrutura e coordenação para realocar servidores de acordo com a necessidade.

Mudar o 'padrão' para o trabalho remoto: Se antes os servidores precisavam de permissão especial para trabalhar em casa, hoje, em regra, todos os servidores que podem trabalhar em casa devem trabalhar em casa. Em muitos casos, a autorização é agora necessária para poder entrar no escritório.

• Na Itália, o trabalho remoto tornou-se padrão - a autorização formal para trabalhar em casa não é mais necessária.

• Os Estados Unidos estão operando com capacidade máxima de trabalho remoto e emitindo orientações aos dirigentes para respaldar essa mudança.

Alavancar recursos digitais: as administrações públicas que já haviam investido em recursos digitais estão melhor posicionadas para gerenciar a crise. A capacidade interna da rede, os sistemas de “nuvem” e a familiaridade com as ferramentas de videoconferência também permitem que mais servidores públicos trabalhem produtivamente em casa e até continuem entrevistando e treinando candidatos para funções críticas.

• A Estônia está se beneficiando do investimento pré-crise em tecnologias de ensino à distância para qualificar servidores.

• A Dinamarca também sofreu menor tensão devido ao seu ambiente de trabalho digitalizado e tem recorrido a soluções tecnológicas para coordenar questões de gerenciamento de pessoal por meio de reuniões virtuais duas vezes por semana com todos os chefes de RH.

Maximizar a flexibilidade das licenças: nem todos os servidores públicos podem trabalhar em casa. Em alguns casos, houve a criação ou ajuste de concessão de licenças para permitir que os servidores se recuperem de uma doença ou cuidem de um membro da família.

• A Alemanha estendeu a concessão de licença especial para certos grupos de três para 20 dias.

• A França desenvolveu disposições especiais sobre a concessão de licenças para servidores que precisam cuidar de crianças.

Continuar a aprender: a maioria dos servidores públicos está recorrendo a novas tecnologias e métodos de trabalho no desempenho de suas funções. As ferramentas de aprendizagem e treinamento online têm potencial para aprimorar a força de trabalho, inclusive no que diz respeito a suas habilidades digitais. As habilidades de liderança e gerenciamento também são essenciais para manter a produtividade em ambientes de trabalho atípicos e apoiar os trabalhadores a gerenciar a transição.

• A Austrália está oferecendo oportunidades de requalificação para ajudar os servidores públicos a realizar trabalhos relacionados à crise.

• A Bélgica expandiu sua oferta de treinamento online, adaptou o treinamento presencial para acesso online e acelerou certos programas de capacitação.

Comunicação e check-in: As chefias do serviço público estão usando novos canais, como videoconferência e serviços de mensagens instantâneas, para compartilhar informações que circulam rapidamente com servidores e sindicatos. Essas redes e as redes de servidores representam oportunidades para manter contato com colegas de equipe e colegas do serviço público em geral.

• O Canadá desenvolveu páginas web e recursos dedicados, para fornecer aos servidores informações e recursos sobre como trabalhar remotamente e sobre como melhorar a saúde mental durante a crise de saúde pública.

• A Noruega está explorando o uso de pesquisas periódicas direcionadas (“targeted pulse surveys”) para acompanhar a situação dos servidores e tem feito uso de um portal destinado a empregadores públicos com informações sobre Recursos Humanos e orientações para gerentes, que são atualizadas diariamente.

Planejamento antecipado: o estado atual da maioria das administrações públicas está mudando tão rapidamente que a maioria dos empregadores públicos se concentra no gerenciamento do “aqui e agora”. No entanto, alguns também estão olhando adiante, reconhecendo que o futuro local de trabalho será diferente. Alguns já estabeleceram grupos de trabalho de gerentes sênior para se preparar para um eventual retorno ao trabalho, explorando como o trabalho remoto pode ser usado para facilitar um retorno gradual ao escritório.

• A Finlândia criou dois grupos de trabalho no gabinete do Primeiro Ministro para monitorar a situação atual e preparar uma estratégia de saída.

• A Eslovênia está analisando as competências de liderança, de gestão e digitais que serão necessárias para fortalecer a administração pública após a crise.

Nota: esses princípios se referem principalmente às respostas das administrações de governo central

• Refletir: As administrações públicas estão passando por um experimento maciço e não planejado em gestão flexível de pessoas, o que - apesar dos desafios logísticos - tem revelado áreas fortes e resilientes. Reflexões sobre desempenho e produtividade neste período de crise serão essenciais para colher lições.

• Normalizar inovações bem-sucedidas: O trabalho remoto, novas tecnologias de comunicação e informação e plataformas para realocação ágil da força de trabalho são apenas algumas das ferramentas que os serviços públicos vêm implementando para gerenciar a crise. Essas inovações têm inúmeras aplicações em todo o serviço público e se integrariam de modo definitivo ao cenário de normalidade pós-pandêmico.

• Engajar: Em todo o serviço público, indivíduos, unidades, equipes e ministérios estão colaborando e trocando informações de forma intensa. Após a crise, as administrações podem aproveitar essas trocas para avançar em direção a um setor público cada vez mais flexível e resiliente. Um elemento comum às respostas de muitos países tem sido o engajamento precoce e proativo entre empregadores e representantes de empregados, destacando oportunidades de envolver sindicatos como parceiros de mudança.

• Liderar: Líderes de serviço público eficazes aproveitarão essas oportunidades para avançar uma visão do serviço público que seja prospectiva, flexível e gratificante. As ações realizadas agora são uma oportunidade de centralizar a liderança em valores essenciais de serviço público, entrega ágil, inovação e produtividade. A Recomendação da OCDE sobre Liderança e Capacidade no Serviço Público estabelece 14 princípios para guiar os líderes nessa transição.

• Celebração do valor do serviço público: os servidores públicos são heróis nesta crise. Eles mantêm os sistemas médicos funcionando as famílias em segurança, encontram novas maneiras de lidar com impactos econômicos e sociais sem precedentes, mantendo as empresas em funcionamento e lidando com severos picos de desemprego. Esta é uma oportunidade única de renovar a imagem do serviço público como um local de trabalho atraente e impactante. Uma vez findada a crise, os gestores públicos deveriam pensar em disseminar o valor de um emprego ou carreira no serviço público.