Este capítulo fornece recomendações para fortalecer a liderança em integridade na administração pública federal brasileira. A promoção da liderança em integridade pode ser viabilizada pela inclusão da integridade como uma competência essencial e um indicador de desempenho para altos agentes públicos. Uma pesquisa periódica de pessoal poderia medir dimensões relevantes para acompanhar o progresso e o impacto. Além disso, o comportamento de liderança em integridade poderia ser fortalecido ativamente através da implementação de uma estratégia destinada a identificar e treinar líderes em integridade em todas as instituições públicas e conectá-los através de uma rede de contatos.
Fortalecendo a Liderança em Integridade na Administração Pública Federal do Brasil
Aplicando Insights Comportamentais para Integridade Pública
OECD Public Governance Reviews
3. Uma estratégia para promover o comportamento de liderança em integridade no Brasil
Abstract
3.1. Promovendo mudanças
Evidências da teoria e da prática, bem como da nossa vida cotidiana, sugerem que o comportamento que observamos dos nossos pares diretos e, em particular, dos nossos líderes (os nossos modelos) é importante para o nosso próprio comportamento (Capítulo 1). Isto tem, pelo menos, duas implicações práticas quando se pensa em como promover culturas de integridade em instituições públicas: primeiro, o bom comportamento dos líderes e pares precisa ser visível (e o mau comportamento sancionado) e segundo, influenciar o comportamento dos líderes pois os vetores internos podem impactar o comportamento de outros colaboradores, enquanto estas boas práticas podem ser reforçadas através da aprendizagem entre pares. Como tal, as medidas direcionadas ao comportamento dos líderes podem ser um meio particularmente eficiente para alcançar mudanças mais amplas numa organização.
As seções a seguir fornecem recomendações sobre como isso poderia ser alcançado na administração pública federal brasileira. Primeiro, o Brasil poderia implementar alguns fundamentos básicos para permitir um ambiente onde o trabalho na liderança em integridade fosse mais fácil. Por um lado, a integridade poderia ser incluída como uma competência essencial e um indicador de desempenho para altos agentes públicos e, por outro lado, pesquisas periódicas com o pessoal poderiam incluir perguntas relevantes para ter uma noção da posição das diferentes instituições no que diz respeito à liderança em integridade e para monitorar seu progresso e seu impacto. Em segundo lugar, a liderança em integridade poderia ser promovida de forma mais ativa através da implementação de uma estratégia destinada a identificar e impactar o comportamento dos líderes em instituições públicas.
3.2. Estabelecendo as bases para uma liderança em integridade
3.2.1. O Ministério da Gestão e Inovação nos Serviços Públicos, em coordenação com a CGU e a ENAP, poderia incluir mais explicitamente a integridade nas competências dos líderes e prever avaliações periódicas de desempenho dos altos agentes públicos
A promoção da liderança em integridade exige que os governos estabeleçam procedimentos de seleção, nomeação e promoção para garantir que as pessoas nomeadas para cargos de liderança tenham um perfil de integridade. Conforme mencionado no Capítulo 2, o Brasil realizou recentemente reformas para fortalecer a liderança, mas lacunas permanecem nas áreas de seleção e nomeação de altos agentes públicos e no fortalecimento das competências de integridade. Em primeiro lugar, a integridade não é atualmente explicitamente incluída como uma competência essencial dos líderes, o que enfraquece os processos de seleção, nomeação e desenvolvimento dos líderes. Embora a competência “autoconhecimento e desenvolvimento pessoal” inclua uma referência à “promoção de valores éticos do serviço público, como responsabilidade, integridade, retidão, transparência e justiça” (ENAP, 2021[54]), a integridade poderia ser colocada mais explicitamente dentro desta estrutura para garantir que as instituições públicas atraiam e selecionem líderes em integridade. Por exemplo, o quadro de competências do Governo de Nova Gales do Sul, na Austrália, identifica cinco níveis de integridade e os comportamentos associados a cada um (Tabela 3.1).
Tabela 3.1. Agir com integridade: uma estrutura para avaliação em Nova Gales do Sul, Austrália
Fonte: (OCDE, 2022[18]); da Comissão de Serviço Público do Governo de Nova Gales do Sul, The NSW Public Sector Capability Framework, www.psc.nsw.gov.au/workforce-management/capability-framework/access-the-capability-framework/the-capability-framework, (acessado em 22 de fevereiro de 2020).
Portanto, o Ministério da Gestão e Inovação nos Serviços Públicos, em coordenação com a CGU (para garantir a coerência com as políticas de integridade) e com a ENAP (para garantir a coerência com as ofertas de capacitações e aprendizagem), poderia rever as competências dos líderes na administração pública federal e garantir que a integridade e outras competências relevantes para a liderança em integridade e uma cultura organizacional aberta sejam incluídas de forma mais explícita nessa estrutura. Isto poderia ser feito dividindo as competências em subcomponentes para proporcionar maior clareza e nuances às qualificações no âmbito do quadro atual ou desenvolvendo diretrizes complementares que descrevam melhor os comportamentos esperados dos líderes para defender a integridade no desempenho das suas funções públicas, em alinhamento com as competências atuais dos líderes. Exemplos de outras jurisdições, como o Canadá, poderiam ser usados como inspiração pelo Ministério de Gestão e Inovação em Serviços Públicos, pela CGU e pela ENAP (Quadro 3.1).
Quadro 3.1. Liderança ética como uma das principais competências de liderança no serviço canadense
As Competências Chave de Liderança Canadenses (Key Leadership Competencies, KLCs) definem os comportamentos esperados dos líderes no Serviço Público para criar e sustentar um serviço público profissional, ético e apartidário e servem como base para seleção, aprendizagem e desenvolvimento, desempenho e gestão de talentos de executivos e outros líderes seniores.
Uma das KLCs avaliadas de executivos e altos líderes canadenses é “Defender a integridade e o respeito”. Isto significa que se espera que os líderes exemplifiquem práticas éticas, profissionalismo e integridade, bem como construam uma cultura organizacional aberta na qual os funcionários tenham confiança para procurar aconselhamento, expressar opiniões diversas e defender a colegialidade. Exemplos de comportamento eficaz e ineficaz para defender a integridade e o respeito são dados para diferentes funções (Tabela 3.2).
Tabela 3.2. Comportamentos para manter a integridade para diferentes executivos e altos líderes no Canadá
Fonte: (Governo do Canadá, 2016[55]), adaptado por autores da OCDE.
Além disso, é fornecida uma lista de exemplos de comportamentos eficazes associados aos KLCs para as funções de Supervisor e Gestor. Embora não exista nenhum requisito político para que os supervisores e gestores sejam avaliados na demonstração dos KLCs, o objetivo é ajudá-los a identificar as suas necessidades de aprendizagem e desenvolvimento e informar o planejamento de carreira (Tabela 3.3).
Tabela 3.3. Orientação para supervisores e gestores canadenses no serviço público federal
Fonte: (Governo do Canadá, 2016[55]), adaptado por autores da OCDE.
Finalmente, é fornecida uma lista de exemplos de comportamentos genéricos ineficazes para todas as funções:
coloca as metas pessoais à frente dos objetivos do Governo do Canadá.
mostra favoritismo ou vieses.
não toma medidas para resolver situações de irregularidades.
maltrata os outros e tira vantagem da autoridade conferida ao cargo.
Fonte: (Governo do Canadá, 2016[55]).
Em segundo lugar, conforme mencionado no Capítulo 2, os agentes públicos que ocupam cargos de alto nível na administração federal brasileira não estão atualmente sendo avaliados de acordo com a estrutura existente de avaliação de desempenho. Embora existam algumas entidades públicas que introduziram voluntariamente avaliações de desempenho para seus líderes, como o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), que implementou uma avaliação piloto de desempenho de líderes selecionados em 2019 e 2020, a maioria dos altos agentes públicos não estão sendo avaliados. No entanto, uma vez selecionados e nomeados, os líderes necessitam de apoio e reforço para serem líderes em integridade (OCDE, 2022[18]). Para isso, uma das ferramentas disponíveis são os acordos e avaliações de desempenho. Para garantir que os sistemas de desempenho promovam e recompensem a liderança em integridade, estes não devem concentrar-se apenas no que os líderes alcançam, mas também na forma como o conseguem (OCDE, 2022[18]).
Ciente da importância da realização de avaliações de desempenho de altos servidores da administração federal, o antigo Ministério da Economia realizou um piloto de avaliação de desempenho de liderança com a participação de cerca de 50 de seus dirigentes. Este piloto teve início em 2020 e incluiu três ciclos de avaliação nos quais o desempenho dos líderes foi avaliado em relação às metas anuais definidas no início do ciclo e ao quadro de competências dos líderes. Várias conclusões foram tiradas deste piloto, incluindo a importância de tornar o processo de avaliação de desempenho dos líderes simples e intuitivo, a elevada rotação de altos agentes públicos que cria desafios para uma avaliação contínua e impactante, e a necessidade de fortalecer uma cultura organizacional aberta na qual feedback construtivo é bem-vindo.
Considerando isso, bem como as principais conclusões derivadas do piloto de avaliação de desempenho de liderança, o Ministério de Gestão e Inovação em Serviços Públicos poderia apoiar a avaliação periódica do desempenho dos altos agentes públicos, tornando-a obrigatória para todos os líderes das instituições públicas da administração federal. Além disso, tal como acontece num número crescente de países da OCDE, poderia se considerar a possibilidade de envolver outras partes interessadas no processo de avaliação do desempenho dos altos agentes públicos, para além do supervisor direto, incluindo os subordinados diretos.
Como primeiro passo, o Ministério da Gestão e Inovação nos Serviços Públicos deve considerar uma revisão do atual sistema de avaliação de desempenho, incluindo a simplificação da avaliação de desempenho, conforme recomendado na Avaliação de Liderança e Capacidade do Serviço Público da OCDE (OCDE, 2023[50]). Então, o Ministério de Gestão e Inovação em Serviços Públicos poderia considerar o desenvolvimento de procedimentos, diretrizes e formatos específicos para garantir a homogeneidade em toda a administração federal, incluindo critérios destinados a garantir que os líderes alcancem resultados e metas específicos ligados à integridade, bem como testar sua integridade e raciocínio moral (equilíbrio entre o que os líderes alcançam e como o conseguem). O Quadro 3.2 fornece uma visão geral de algumas ferramentas que podem ser usadas para implementar tais verificações de integridade. Para garantir a coerência com outros esforços do Ministério da Gestão e Inovação nos Serviços Públicos, o sistema de avaliação de desempenho para líderes poderia ser desenvolvido como parte da reforma mais ampla que visa unificar a estrutura de avaliação de desempenho da administração federal.
Quadro 3.2. Ferramentas para implementar verificações de integridade
As organizações públicas nos países da OCDE utilizam uma variedade de ferramentas específicas para implementar verificações de integridade e avaliar o caráter pessoal:
utilização de formatos uniformes de curriculum vitae, permitindo a aplicação de filtros de integridade para facilitar a identificação de candidatos adequados
teste de integridade na pré-seleção (por exemplo, on-line), testes de personalidade ou exames semelhantes, como primeiro passo a ser considerado para o cargo e/ou como contribuição para a decisão final
entrevistas pedindo aos candidatos que reflitam sobre modelos/exemplos éticos que tiveram anteriormente no local de trabalho e/ou discutam dilemas éticos que enfrentaram e como reagiram a eles
testes de julgamento situacional e perguntas que apresentem aos candidatos uma situação moralmente ambígua e fazer com que expliquem seu raciocínio moral
simulações de encenação e gamificação a serem realizadas em um centro de avaliação
verificações de referência que incluem questões relacionadas à tomada de decisão ética e avaliação de pares em cargos anteriores sobre a natureza ética da pessoa e sua capacidade de gerenciar outros de forma ética
perguntas que permitem ao candidato demonstrar consciência e modelar o comportamento de gestão moral (reconhecendo que ser um líder íntegro não significa apenas ser uma pessoa moral sólida, mas também modelar ativamente a tomada de decisões éticas, comunicar sobre ética aos funcionários, usar recompensas e sanções para promover a ética e dar aos funcionários um nível apropriado de discrição e orientação para tomarem suas próprias decisões éticas).
Fonte: (OCDE, 2023[56]; OCDE, 2022[18]).
Além disso, uma vez criado um sistema maduro de avaliação de desempenho que abranja os altos agentes públicos (OCDE, 2023[50]), o componente de integridade das avaliações de desempenho poderá ser reforçado por meio de recompensas e sanções (OCDE, 2022[18]). Por exemplo, altos agentes públicos com bom desempenho em termos de integridade poderiam ser identificados para oportunidades de desenvolvimento na carreira, em particular, para cargos de maior intensidade ética. Por sua vez, os altos agentes públicos com avaliações baixas devem ter oportunidades de melhoria e, se necessário, ser removidos do seu cargo se forem identificados riscos significativos (OCDE, 2022[18]).
3.2.2. A CGU poderia medir as dimensões da liderança em integridade por meio de uma pesquisa periódica com os colaboradores
Para identificar bons e maus líderes em termos de integridade, auditorias, dados administrativos coletados pela CGU, canais de denúncia e pesquisas podem ser utilizados de forma complementar. As auditorias internas podem lançar luz sobre as fraquezas sistêmicas da organização relacionadas com “o tom no topo”, o primeiro atributo de um ambiente de controle no modelo COSO, e podem ajudar a avaliar climas éticos (Kgomo and Plant, 2015[57]). Os canais de denúncia concentram-se mais em revelar casos individuais de má conduta. Por sua vez, pesquisas periódicas com o pessoal podem fornecer uma imagem mais ampla sobre a posição de uma organização no que diz respeito à liderança em integridade. Na verdade, os cientistas sociais têm debatido nos últimos anos sobre a melhor abordagem para medir a liderança em integridade e vários questionários e escalas úteis foram desenvolvidos para medi-la (Quadro 3.3).
Quadro 3.3. Medindo a liderança em integridade
As ferramentas para medir a liderança em integridade podem ser divididas em três grandes tipos (Argyropoulou and Spyridakis, 2022[58]): aquelas em que os líderes se avaliam (auto referenciais), aquelas em que os subordinados ou outros líderes intermediários avaliam o líder (hétero referenciais) e aquelas que combinam os dois primeiros e agregam avaliações de líderes seniores e colegas (método 360 graus).
Algumas ferramentas de medição bem conhecidas são:
A Escala de Liderança Ética (ELE) mede se os líderes apresentam elevados padrões éticos, demonstram tratamento justo aos colaboradores e responsabilizam os colaboradores pelo comportamento ético (Brown, Treviño and Harrison, 2005[22]). A ELE é composta por dez itens que medem diferentes aspectos, cada um deles variando de 1 (“altamente improvável”) a 7 (“altamente provável”). A escala é unidimensional e hétero referencial.
O Questionário de Liderança Ética no Trabalho, desenvolvido por (Kalshoven, Den Hartog and De Hoogh, 2011[59]), distingue entre sete tipos de comportamentos: justiça, partilha de poder, esclarecimento de papéis/responsabilidades, orientação para as pessoas, orientação ética e orientação ambiental. A pesquisa consiste em 38 itens em uma escala Likert de 7 pontos que mede esses comportamentos.
O Questionário de Liderança Ética mede a liderança ética usando uma pesquisa de 15 itens, cada um deles com um formato estilo Likert de 6 pontos (Yukl et al., 2013[60]). Especificamente, a pesquisa nos permite compreender o grau de apoio emocional entre um líder e um seguidor e como o líder influencia o desempenho da unidade de trabalho. A pesquisa é hétero referencial e fornece uma pontuação composta.
A Escala Ampla de Liderança Ética mede estilos de liderança vinculados à liderança ética ou íntegra (Shakeel, Kruyen and van Thiel, 2020[61]). Estes estilos de liderança (virtuoso, positivo e autêntico, gestor moral, fundamentado profissionalmente, responsabilidade social e transformacional) são medidos através de 48 itens numa escala Likert e são auto referenciais.
Existem vários outros instrumentos que medem conceitos relacionados à liderança em integridade em linhas semelhantes (Argyropoulou and Spyridakis, 2022[58]).
Indiscutivelmente, no entanto, as medições acima poderiam subestimar a prevalência de maus líderes, uma vez que medem comportamentos éticos desejáveis que poderiam levar a que praticamente todos os gestores recebessem classificações aceitáveis (Kaiser and Hogan, 2010[62]). Portanto, a medição da liderança em integridade poderia ser complementada por uma medida do comportamento antiético. Por exemplo, a Escala de Integridade Percebida do Líder (PLIS), tem 31 itens que perguntam sobre comportamento abusivo ou antiético (Craig and Gustafson, 1998[63]).
Portanto, a CGU poderia aproveitar experiências anteriores e existentes – incluindo a mais recente Pesquisa de Percepção com Servidores Públicos Federais sobre Integridade Pública de 2022 da CGU, a Pesquisa sobre Integridade Pública e liderança da CGU/OCDE no Poder Executivo Brasileiro e a Pesquisa de Ética e Corrupção no Serviço Público Federal 2021 – para desenvolver uma pesquisa periódica de integridade dos colaboradoress. Além disso, experiências de outras partes interessadas relevantes – incluindo a Secretaria de Gestão de Desempenho de Pessoal (SGP) do antigo Ministério da Economia com a sua pesquisa ao setor público de 2020 – também poderiam ser consideradas para coletar regularmente informações sobre liderança em integridade. Esta pesquisa foi realizada pela antiga SGP em parceria com o ‘Great Place To Work’, a ENAP e o Instituto República com o objetivo de compreender a percepção que os servidores públicos têm e permitir que a gestão desenvolva políticas de gestão de pessoas para responder às demandas identificadas.
Essa pesquisa periódica de integridade com os colaboradores deve incluir dimensões relacionadas à liderança em integridade, medindo tanto o comportamento desejado como o indesejado. Os resultados dessa pesquisa com colaboradores poderiam ser usados como resultado para medir o desempenho do Sistema de Integridade Pública do Poder Executivo Federal (SIPEF),1 acompanhar seu progresso na conquista de culturas de integridade pública e medir o impacto de intervenções específicas destinadas a melhorar a liderança em integridade, conforme discutido na secção seguinte. Para ir além das perguntas clássicas da pesquisa e medir o impacto das estratégias destinadas a promover a liderança em integridade, tal pesquisa poderia incluir experimentos por vinheta (experimentos que apresentam situações hipotéticas aos participantes), conforme implementado, por exemplo, na Pesquisa da CGU/OCDE sobre integridade e liderança no Poder Executivo Brasileiro. As pesquisas por vinheta permitem uma análise mais variada, capaz de extrair preferências e os indutores das escolhas hipotéticas declaradas. Vários resultados de pesquisas relatados neste estudo baseiam-se total ou parcialmente em experimentos por vinheta, por exemplo (Stouten et al., 2013[20]; Bhal and Dadhich, 2011[43]). De fato, tais experimentos de pesquisa têm um bom desempenho na simulação da situação do mundo real e na compreensão das escolhas dos entrevistados (Hainmueller, Hangartner and Yamamoto, 2015[64]).
3.3. Um roteiro para fortalecer o comportamento de liderança em integridade no Brasil
Além de definir a integridade como uma competência essencial para os líderes, estabelecendo um sistema de avaliação de desempenho que incorpore a integridade e avalie a liderança íntegra, o Brasil poderia tomar ações mais específicas para promover líderes em integridade. A seção seguinte descreve uma estratégia que se baseia na análise realizada no Capítulo 2 e no pressuposto de que os indivíduos formam os seus valores e adaptam o seu comportamento através da socialização, observando e interagindo com pares e modelos. As atividades propostas na estratégia estão divididas em três etapas. Juntos, espera-se que os fundamentos para a liderança em integridade e a estratégia de três etapas resultem em altos agentes públicos mais comprometidos e mais bem preparados em termos de integridade pública e, por meio deles, contribuam para promover culturas de integridade organizacional e abertura na administração federal no Brasil.
As próximas seções fornecem mais detalhes para cada etapa da estratégia. Para ajustar e garantir que as medidas produzam o impacto desejado, a CGU poderia considerar a implementação de um programa piloto, selecionando primeiro um subconjunto de instituições públicas onde a estratégia para fortalecer o comportamento de liderança em integridade poderia ser testada. As lições do piloto poderiam então levar a melhorias nas diferentes etapas antes da implementação da estratégia em larga escala na administração federal através do SIPEF.
As etapas da estratégia, resumidas na Figura 3.1, baseiam-se umas nas outras para aumentar a probabilidade de alcançar o impacto desejado:
Identificação: O primeiro passo consiste em identificar potenciais líderes em integridade dentro de uma instituição pública. Ao ser identificado como um líder em integridade, o colaborador sente-se motivado e mais comprometido com os valores da instituição e em promover ativamente esses valores nas suas equipes. Assim, esses líderes em integridade podem estar em melhor posição para transmitir as mensagens relacionadas às políticas de integridade aos funcionários.
Treinamento: Na segunda etapa, tanto os altos agentes públicos como os líderes em integridade identificados são formados. Os altos agentes públicos poderiam ser alcançados de forma eficaz através dos programas existentes, enquanto os líderes em integridade poderiam ser formados através de um programa de formação e orientação mais específico e intensivo. Ao receber formação específica, os líderes selecionados desenvolvem aptidões e competências adicionais para refletirem sobre o seu próprio comportamento como líderes e para melhor promoverem a integridade e uma cultura aberta nas suas equipes.
Redes de Contato/Colaboração (Network): Por fim, o terceiro passo depende da CGU estabelecer uma rede de contato/colaboração entre os líderes em integridade. Esta etapa pode ser implementada em paralelo com as atividades de formação (segunda etapa). Ao construir uma rede que se reúne regularmente, o envolvimento dos líderes é mantido ao longo do tempo, os participantes desenvolvem capacidades adicionais aprendendo uns com os outros (aprendizagem entre pares) e os líderes podem estar mais empenhados devido à pressão dos pares.
Figura 3.1. Um roteiro para fortalecer o comportamento de liderança íntegra no Brasil
3.3.1. Passo 1: As Unidades de Gestão de Integridade (UGIs) poderiam identificar um conjunto de líderes como aliados internos para promover valores de integridade e gestão de riscos de integridade
“Atores de integridade” dedicados em instituições públicas podem contribuir para superar o desafio da integração de políticas de integridade, para garantir a implementação em instituições públicas e para promover culturas organizacionais de integridade. A experiência internacional mostra o valor de ter uma pessoa ou unidade especializada e dedicada que seja responsável e responsabilizada pela implementação interna e promoção de leis e políticas de integridade (OCDE, 2009[30]; G20, 2017[65]; OCDE, 2019[66]). Reconhecendo isso, o Brasil instituiu em 2021 o SIPEF por meio do Decreto 10.756/2021. O SIPEF exige que todas as instituições públicas da administração direta, autárquica e fundacional em nível federal estabeleçam um Programa de Integridade e uma Unidade de Gestão de Integridade (UGI).
Conforme enfatizado em um relatório anterior da OCDE (OCDE, 2021[15]) e na próxima Revisão de Integridade do Brasil, o SIPEF e as UGIs são um passo importante para a integração da integridade pública na administração federal. As UGIs, como unidades de segunda linha de defesa, têm potencial para se tornarem forças motrizes que possam promover a implementação de medidas de integridade dentro das instituições. No entanto, entrevistas realizadas pela OCDE com equipes das UGIs revelaram que a promoção da mudança nas culturas organizacionais é vista como um grande desafio e que receberiam com agrado a ajuda dos líderes das organizações como aliados internos. Embora todos os agentes públicos e, em particular, os agentes públicos de alto escalão tenham, evidentement, responsabilidades na defesa e na promoção de valores, nem todos são susceptíveis ou capazes de se tornarem líderes nessa área.
Portanto, as UGIs poderiam identificar um conjunto de altos agentes públicos dentro de suas instituições que já são ou mostram potencial para se tornarem tais líderes. Estes líderes em integridade poderiam se tornar o elo entre as UGIs e os demais agentes públicos em todos os níveis. Os líderes em integridade seriam uma fonte de conhecimento e informação e um modelo a seguir (Figura 3.2). Idealmente, estes líderes em integridade devem fazer parte do pessoal permanente da instituição pública, devem também ser altamente valorizados pelos pares e colaboradores e ser reconhecidos pelas suas competências interpessoais. A identificação dos líderes em integridade poderia acontecer de forma ativa pelas UGIs, abordando servidores seniores que demonstraram interesse e engajamento e/ou por meio de chamada de interesse dentro da instituição pública. Considerando também os resultados da Pesquisa CGU/OCDE sobre integridade e liderança no Poder Executivo Brasileiro em relação às diferenças no nível de conforto e segurança para discutir mau comportamento e denunciar casos de corrupção entre agentes de alto escalão do sexo feminino e agentes de alto escalão do sexo masculino, as UGIs devem prestar atenção à seleção de líderes em integridade femininos e masculinos.
Figura 3.2. Os papéis da CGU, das UGIs e dos líderes em integridade na promoção de culturas de gestão de riscos de integridade no Executivo Federal Brasileiro
Fonte: (OCDE, 2022[14]).
Ser identificado como um líder em integridade provavelmente reforçará e apoiará uma autoimagem positiva do agente público. De fato, as pessoas normalmente agem de uma forma que as faz sentir-se melhor consigo mesmas (o “efeito ego”) (Dolan et al., 2012[67]). Inconscientemente, isto pode contribuir para aumentar a motivação e a apropriação dos líderes relativamente às políticas de integridade e o seu compromisso em comunicá-las e promovê-las ativamente. Pode também ter um impacto positivo no seu próprio comportamento ético, reforçando a sua credibilidade como modelos de integridade.
Adicionalmente, esses líderes em integridade reconhecidos e valorizados serão provavelmente levados mais a sério pelos funcionários, aumentando a probabilidade de as suas mensagens serem seguidas. De fato, a pesquisa evidencia que a fonte da informação é importante (o “efeito mensageiro”): a autoridade do mensageiro (o líder em integridade), a existência de características partilhadas entre o mensageiro e o receptor (por exemplo, pertencer à mesma instituição pública), a consistência do comportamento do mensageiro ao longo do tempo (o líder em integridade realmente se comporta da maneira como fala?) e a simpatia pelo mensageiro tornam mais provável que as mensagens provenientes de tais líderes em integridade sejam levadas mais a sério e seguidas (Dolan et al., 2012[67]; OCDE, 2020[37]).
3.3.2. Passo 2: A CGU poderia fazer parceria com a ENAP para desenvolver e fornecer treinamentos de liderança em integridade para altos agentes públicos e, em particular, para os líderes em integridade identificados
Obviamente, promover a liderança em integridade requer apoiar pessoas em posições de liderança para desempenharem as suas funções como líderes em integridade (OCDE, 2022[18]). Isto inclui proporcionar aos líderes oportunidades de capacitação sobre aspectos dos padrões e do sistema de integridade do governo, bem como proporcionar-lhes oportunidades para desenvolverem ainda mais competências relevantes de gestores de integridade. Tal como discutido acima, os gestores de integridade são modelos que discutem abertamente questões de integridade, que recompensam o bom comportamento e que capacitam os seus colaboradores para tomarem decisões éticas (OCDE, 2022[18]). Ao mesmo tempo, como destacado no Capítulo 1, tais capacitações devem ser concebidas e implementadas cuidadosamente: os líderes em integridade não devem sentir-se “moralmente superiores” em comparação com os seus colaboradores como resultado das capacitações (Stouten et al., 2013[20]). Para conseguir isso, os governos podem proporcionar aos líderes oportunidades de capacitação para desenvolverem competências relevantes, tais como orientar e aconselhar os colaboradores sobre questões de integridade, comunicar-se abertamente com os colaboradores, discutir a tomada de decisões morais com os colegas e construir a confiança entre os colaboradores para expressar quaisquer reclamações.
Para ser efetivo, três aspectos são essenciais na concepção e implementação das capacitações em integridade: a tempestividade e a frequência da capacitação, o público-alvo e o conteúdo e métodos de entrega (OCDE, 2022[18]). Relativamente a este último, os governos podem utilizar vários métodos para desenvolver as competências de liderança em integridade (Tabela 3.4). Por exemplo, embora palestras ou módulos de aprendizagem on-line possam cobrir vários aspectos dos padrões e do sistema de integridade em vigor, para garantir que haja um entendimento comum das obrigações em integridade dos líderes e dos mecanismos e ferramentas disponíveis para ajudar os gestores a cumpri-las, estudos de caso de líderes que enfrentam dilemas éticos reais podem ser usados para ensinar e praticar o raciocínio moral.
Tabela 3.4. Principais métodos de treinamento
Nota: Os métodos baseados em regras visam transmitir conhecimento sobre padrões de integridade específicos, regras e procedimentos administrativos que existem para orientar a integridade no setor público; os métodos baseados em valores centram-se no desenvolvimento de atitudes e comportamentos em resposta a potenciais problemas de integridade que os agentes públicos possam encontrar no desempenho das suas funções; e métodos combinados, concentram-se em proporcionar uma experiência combinada na qual os alunos recebem cursos, mas também participam ativamente na partilha de pontos de vista e na discussão de dilemas.
Fonte: (OCDE, 2022[18]).
Ao desenhar e implementar capacitações em integridade, é importante considerar o monitoramento e a avaliação dos seus resultados (OCDE, 2022[18]). Isto inclui monitorar e avaliar a qualidade das atividades de capacitação (o que os participantes e instrutores pensaram e sentiram sobre a capacitação), bem como o seu impacto (o desenvolvimento de conhecimentos, competências e atitudes resultantes da capacitação, o grau de melhoria do comportamento e das capacidades, e o impacto no ambiente de trabalho ou nos resultados).
Conforme mencionado anteriormente e evidenciado através da Pesquisa CGU/OCDE sobre integridade e liderança no Poder Executivo Brasileiro (Figura 2.1), os altos agentes públicos brasileiros atualmente não participam com muita frequência de treinamentos em integridade, o que afeta a possibilidade de aprofundar seus conhecimentos sobre padrões de integridade e sistemas em vigor e desenvolver ainda mais habilidades relevantes de liderança em integridade. Isto contrasta com um grande interesse em participar em capacitações relacionadas à integridade (Figura 3.3), sugerindo a necessidade de aumentar e diversificar a oferta de capacitações em integridade para altos agentes públicos.
Figura 3.3. O interesse dos altos agentes públicos brasileiros em treinamentos ou atividades sobre liderança em integridade
Fonte: Pesquisa CGU/OCDE sobre integridade e liderança no Poder Executivo Brasileiro.
Portanto, a CGU, a ENAP e as UGIs poderiam, em conjunto, desenvolver e implementar uma abordagem dupla para desenvolver competências e capacidades para uma liderança em integridade na administração federal, através de:
Inclusão da integridade de forma mais explícita nos programas existentes, os altos agentes públicos poderiam ser introduzidos e apoiados nos seus papéis, tanto como modelos como como gestores de integridade.
Reconhecimento, entretanto, de que, provavelmente, nem todos os altos agentes públicos estarão interessados ou serão capazes de se tornarem líderes em integridade dentro das suas instituições, um programa de formação e mentoria mais específico poderia ser implementado para os líderes em integridade identificados pelas UGIs como aliados internos.
O Brasil poderia alcançar altos agentes públicos por meio de programas já existentes para conscientizar e fornecer orientação geral aos líderes
Os altos agentes públicos poderiam ser alcançados de forma eficaz através de programas existentes, como a campanha da CGU “#Integridade Somos Todos Nós” e o Programa LideraGov da ENAP (Quadro 2.1). O primeiro poderia ter como objetivo aumentar a sensibilização para o papel que os altos agentes públicos desempenham no sistema de integridade, tanto como modelos de integridade, quanto como gestores de integridade, enquanto o último poderia ser usado para ajudar os altos agentes públicos a desenvolverem ainda mais as competências e capacidades específicas necessárias para se tornarem líderes em integridade e encorajar uma cultura organizacional aberta dentro de suas equipes.
Quadro 3.4. Defendendo uma cultura de integridade: Série Masterclass de Integridade em Serviços para Altos Executivos
Em maio de 2022, a Comissão Australiana de Serviço Público (APSC) fez uma parceria com a Escola de Governo da Austrália e da Nova Zelândia para lançar a Série Masterclass de Integridade de Serviços para Altos Executivos (SES). Isto ajuda os altos líderes do Serviço Público Australiano (APS) a fortalecer a cultura e a capacidade de integridade dentro das suas organizações e em todo o serviço público em geral. Enquanto todos os membros da APS sejam obrigados a agir com integridade, os líderes da SES – como administradores da cultura organizacional – desempenham um papel importante na definição de expectativas e na modelagem de comportamentos.
Com isso em mente, a APSC desenvolveu a Série Masterclass de Integridade do SES para equipar os participantes do SES com o conhecimento e as ferramentas necessárias para construir capacidades essenciais de integridade tanto a nível individual quanto organizacional. A série é composta por três masterclasses, com módulos ministrados online e pessoalmente. Os módulos incluem um discurso de abertura do Comissário da APS, um painel de discussão com proeminentes especialistas em integridade da APS, vídeos e um workshop presencial.
No final, os participantes terão o conhecimento e as ferramentas para:
Valorizar a integridade – cultivar um ambiente onde os colaboradores se sintam confiantes para levantar questões de integridade e ter conversas positivas e fortalecedoras sobre integridade.
Liderar com integridade – promover um ambiente de trabalho positivo e colaborativo que conduza a alto desempenho.
Promover a integridade – implementar ferramentas e recursos para desenvolver a capacidade de integridade de equipes e organizações.
Em relação à campanha “#IntegridadeSomosTodosNos”, a CGU poderia considerar o desenvolvimento de um módulo específico sobre “liderança em integridade”, esclarecendo que se espera que os líderes defendam os valores que sustentam o serviço público e se comuniquem abertamente sobre integridade dentro de suas equipes, ao mesmo tempo que dão aos colaboradores oportunidades de expressar com segurança suas opiniões e discutir suas preocupações de integridade. Exemplos específicos de comportamentos esperados poderiam ser incluídos para diferentes posições de liderança ou situações que os líderes podem encontrar nas suas atividades diárias.
Em relação ao Programa LideraGov, o Ministério da Gestão e Inovação nos Serviços Públicos e a ENAP poderiam considerar envolver a CGU em futuros treinamentos e introduzir módulos específicos na estrutura do Programa sobre como os líderes podem promover a integridade, incentivar os colaboradores a buscar orientação e expor preocupações e novas ideias. Por exemplo, poderiam ser introduzidos módulos específicos na competência de liderança “envolvimento da equipe” e na competência transversal “comunicação” para destacar como os futuros líderes podem envolver, incentivar e capacitar os colaboradores com o objetivo de construir um ambiente onde as pessoas tenham uma visão partilhada e se sintam seguros para compartilhar suas preocupações.
De modo geral, cinco habilidades de liderança (técnica, conceitual, interpessoal, inteligência emocional e inteligência social) podem melhorar os padrões de integridade individual e organizacional (Haq, 2011[69]). Ao desenvolver os módulos de treinamento em integridade, a ENAP e a CGU poderiam usar essas competências como orientação para garantir que as competências relevantes sejam incluídas e desenvolvidas de forma eficaz (Tabela 3.5).
Tabela 3.5. Habilidades de liderança que levam a uma ética aprimorada no serviço público
Fonte: (Haq, 2011[69]).
Mais especificamente, no Brasil, o treinamento de liderança em integridade poderia abranger as seguintes dimensões:
Dimensão 1: apresentação dos sete valores fundamentais de integridade da administração pública brasileira (Valores do Serviço Público Federal) e o papel que os líderes desempenham na promoção de sua aplicação cotidiana por agentes públicos. Os valores fundamentais são engajamento, integridade, imparcialidade, gentileza, justiça, profissionalismo e vocação pública. Os líderes irão se familiarizar com os Valores do Serviço Público, aprender como usa-los como uma bússola moral nas suas atividades diárias e como promover a sua utilização pelos seus colaboradores.
Dimensão 2: apresentação dos potenciais vieses cognitivos e pontos cegos éticos dos próprios líderes. Por exemplo, a capacitação poderia abordar as justificativas mais comuns para práticas antiéticas (tais como, eufemismos linguísticos, racionalizações, “Todo mundo faz isso”, entre outras) ou como evitar vieses de confirmação ou proximidade, por exemplo. Poderia ser oferecido aos participantes um roteiro fornecido pela experiência do líder mais experiente sobre como identificar e prevenir esses e outros vieses relevantes.
Dimensão 3: identificação de dilemas éticos e conflitos de interesses (a nível individual e coletivo) que podem desencadear situações de dissonância cognitiva e conduzir a comportamentos desonestos. Os líderes aprenderão a como gerenciar essas situações e conscientizar suas equipes sobre estudos de caso e discussões sobre dilemas éticos. Uma boa prática para treinamentos sobre dilemas éticos é a capacitação sobre dilemas para agentes públicos oferecida pela Agência para Funcionários do Governo Flamengo: os participantes recebem situações práticas em que enfrentam um dilema ético sem um caminho claro para a resolução com integridade.
Dimensão 4: apresentação da importância de uma cultura de comunicação aberta para discutir integridade dentro de uma equipe (“Abertura”). Os líderes seriam capazes de aprender como construir e manter um “espaço seguro” para discutir a integridade de forma aberta e sincera nas esferas profissionais.
Além deste treinamento, a CGU poderia complementar esses esforços desenvolvendo material de orientação geral (como folhetos, quadros de ferramentas ou sites) para altos agentes públicos sobre como promover uma cultura organizacional aberta e incentivar os colaboradores a se envolverem e expressarem suas ideias e preocupações. Por exemplo, os líderes e gestores poderiam reconhecer os erros, transformando os aspectos negativos em lições aprendidas e discutindo publicamente o que deu errado e o que pode ser feito de forma diferente (OCDE, 2022[18]). Outras opções incluem ir além da política de “portas abertas” e falar com os colaboradores em ambientes menos formais, como durante um café ou almoço. As evidências mostram que uma política de portas abertas raramente alcança o efeito desejado de criar mais abertura, pois ainda impõe uma dinâmica de poder que é difícil de superar (Detert and Burris, 2007[70]; Detert and Treviño, 2010[71]). Outras abordagens incluem tornar os líderes mais acessíveis aos colaboradores em todos os níveis. Por exemplo, em Victoria, na Austrália, um programa de “mentoria reversa” foi conduzido pela Equipe de Inovação do Setor Público: executivos experientes foram combinados com colaboradores mais recentes na instituição, com o objetivo de aprender com eles e assumir diferentes perspectivas (OCDE, 2022[18]).A prática de Nova Gales do Sul (Austrália) para reforçar a abertura no local de trabalho poderia ser usada como inspiração adicional (Quadro 3.5).
Quadro 3.5. Orientação para gestores fortalecerem um ambiente de trabalho aberto: Diretrizes Positivas e Produtivas para o Local de Trabalho em Nova Gales do Sul, Austrália
Reconhecendo o impacto que o comportamento dos gestores pode ter na cultura organizacional e nas atitudes e comportamentos dos colaboradores, a Comissão de Serviço Público de Nova Gales do Sul, Austrália, enfatiza o comportamento dos gestores nas suas Diretrizes para Locais de Trabalho Positivos e Produtivos. Especificamente, as diretrizes propõem algumas ações concretas no nível de gestão, incluindo:
Garantir que os líderes entendam a importância dos valores e da cultura organizacional para alcançar resultados.
Exigir que os líderes se comportem de maneira exemplar.
Garantir que os líderes implementem os valores da organização nas suas áreas de responsabilidade.
Discutir comportamento e padrões aceitáveis de ética e conduta em reuniões regulares da equipe.
Esperar que os líderes e gestores estejam alertas para quaisquer sinais ou relatos de comportamento irracional e tomem medidas rápidas, informais e discretas para chamar a atenção da pessoa.
Esperar que os líderes e gestores tratem as reclamações como potenciais sintomas de problemas sistêmicos, em vez de as verem como um fardo ou uma prova de falta de lealdade no local de trabalho.
Fornecer desenvolvimento para que os gestores mantenham conversas respeitosas, gerenciem conflitos no local de trabalho, forneçam feedback construtivo sobre o desempenho do trabalho e conversem francamete com os colaboradores sobre comportamento irracional.
Usar exercícios baseados em cenários para fomentar discussões entre colaboradores e gestores sobre o padrão esperado de comportamento e cultura organizacional.
Promover a compreensão da diversidade e da inclusão com base em ajudar todas as pessoas a participarem no local de trabalho e a darem uma contribuição valiosa para o grupo.
Esperar que os gestores que observam ou ouvem falar de comportamento irracional ajam de forma rápida e justa. Eles precisam ter uma conversa confidencial, clara e direta com a(s) pessoa(s) sobre o comportamento, seu impacto sobre os outros, os padrões de comportamento esperados, a necessidade de parar determinado comportamento e como a organização pode ajudar a pessoa a mudar seu comportamento.
Para os líderes em integridade identificados, a CGU poderia desenvolver e implementar, com o apoio da ENAP e das UGIs, um treinamento em integridade mais específico e intensivo e um programa de mentoria
A capacitação e orientação mais geral sobre liderança em integridade para altos agentes públicos, recomendada na seção anterior, complementaria e reforçaria a política de recursos humanos em matéria de competências de integridade e avaliações de desempenho para os líderes acima mencionados. No entanto, os líderes em integridade identificados no passo 1 devem receber apoio, capacitação e orientação mais direcionados e intensivos.
Nesse sentido, a CGU e a ENAP, com o apoio da respectiva UGI, poderiam desenvolver e implementar um programa de capacitação específico para líderes em integridade. Essa capacitação mais específica poderia incluir oficinas, consultorias e um programa de mentoria adaptado a cada entidade específica, abrangendo os tópicos listados na seção anterior. Além disso, também poderiam ser desenvolvidos módulos específicos para abordar alguns dos desafios específicos de gênero, incluindo o assédio sexual. Pesquisas indicam, por exemplo, que as respostas sociais dos colegas de trabalho ou supervisores ao assédio sexual podem influenciar significativamente a rotulagem incorreta, a denúncia incorreta ou a punição inadequada do assédio sexual em algumas organizações (Goodmon et al., 2020[73]). Os líderes, independentemente do seu gênero, devem estar conscientes de tais dinâmicas sociais e aprender como podem contribuir para a mudança das respostas sociais nas suas equipes e organizações. O líder também deve aprender como abordar o desconforto e a insegurança para discutir mau comportamento e denunciar casos de corrupção e como garantir um espaço seguro que permita a todos expor as suas preocupações e sentir-se fortalecidos. Dirigentes de outras instituições, reconhecidos por sua trajetória e que tenham comprovado suas habilidades tanto como modelos de integridade quanto como gestores de integridade, poderiam ser convidados, junto com especialistas da CGU, da ENAP e de universidades, para participar de sessões específicas e compartilhar suas experiências. Para os líderes em integridade, essas sessões de capacitação podem ser uma oportunidade para entrar em contato com outros líderes que estiveram “expostos” ao clima da sua organização durante vários anos e aprenderam a lidar com os desafios mais comuns.
Adicionalmente, os líderes experientes convidados a participar como oradores também poderiam ser selecionados como mentores num programa de mentoria concebido como parte do programa específico de capacitação em liderança em integridade. Tal programa de mentoria tem o potencial de desenvolver a “próxima geração” de líderes em integridade (Brown, 2007[74]). De fato, a pesquisa confirmou que tal orientação ética pode ter um impacto positivo no comportamento do futuro líder em integridade (Crawshaw et al., 2020[75]). No Brasil, o programa de mentoria poderia estabelecer parcerias com agentes públicos menos experientes que demonstrem potencial para avançar para posições de liderança com líderes em integridade e líderes mais experientes. Isto não só visa motivar o comportamento ético e desenvolver a consciência ética nos agentes públicos menos experientes, mas também pode fortalecer as próprias convicções éticas dos altos agentes públicos e o seu compromisso com a abertura nas instituições públicas. Na verdade, as evidências sugerem que aqueles que ensinam também aprendem (o “efeito protegido”) (Cohen, Kulik and Kulik, 1982[76]; Fiorella and Mayer, 2013[77]). Idealmente, os mentores não devem estar em relação hierárquica direta com os agentes públicos juniores para garantir que os mentorados se sintam confortáveis em procurar aconselhamento, falar livremente e partilhar as suas preocupações. Além disso, considerando os resultados da Pesquisa CGU/OCDE sobre integridade e liderança no Poder Executivo brasileiro e que as mulheres têm sido historicamente sub-representadas em cargos de alta e média gerência na administração federal brasileira (OCDE, 2023[50]; Leando Rezende, 2020[78]), as UGIs poderiam prestar atenção à seleção de agentes públicos femininos e masculinos menos experientes para participarem do programa de mentoria, permitindo oportunidades iguais para se tornarem líderes em integridade. Na verdade, também para seguir o Decreto 11.443/2023, o Brasil poderia considerar ampliar esse conceito de inclusão para garantir a participação das populações afrodescendentes e indígenas.
3.3.3. Passo 3: Manter o envolvimento, promover a aprendizagem entre pares e alianças: A CGU poderia iniciar e promover uma rede de contatos/networking entre líderes em integridade identificados para facilitar a troca de experiências e permitir alianças para além dos limites de uma instituição pública
A liderança do serviço público é cada vez mais desafiadora e complexa. Os altos agentes públicos enfrentam várias questões políticas dinâmicas e complexas cujas causas e efeitos são confusos e inter-relacionados – por exemplo, alterações climáticas, pandemias ou desigualdade de rendimentos e pobreza. Neste contexto, espera-se que os altos agentes públicos trabalhem através das fronteiras organizacionais, setores e jurisdições para enfrentar os desafios políticos atuais e emergentes, bem como para serem capazes de aprender à medida que avançam e se adaptarem rapidamente a um ambiente em rápida mudança (Gerson, 2020[21]). Neste sentido, ser capaz de olhar para além da sua própria organização e colaborar através de relacionamentos com outros atores governamentais e não só, tornou-se uma competência relevante para enfrentar desafios comuns, adaptar-se a ambientes em mudança e promover a aprendizagem. Altos agentes públicos de vários países estabeleceram esses relacionamentos com o objetivo de aprender com os seus pares e encontrar soluções para problemas comuns em diferentes áreas (Quadro 3.6).
Quadro 3.6. Redes de contatos/Networks e apoio de pares para alto agentes públicos em regiões selecionadas
Na Estônia, o Centro de Excelência da Alta Função Pública foi desenvolvido para apoiar a liderança nos dois níveis mais altos da burocracia da função pública. Começou com um foco estreito no desenvolvimento de competências, mas expandiu-se progressivamente para incluir um conjunto mais amplo de intervenções de ciclo de vida, incluindo o desenvolvimento de modelos de competências, gestão de relacionamento para potenciais candidatos, recrutamento, entrega de avaliações de competências, participação em painéis de entrevistas, entrega de programas de consultoria e liderança, e as atividades de avaliação de acompanhamento. Ao reunir altos agentes públicos para participarem nas diferentes atividades, o Centro permitiu o desenvolvimento de uma rede confiável. A capacidade de melhorar as relações entre os ministérios foi comumente citada como um dos resultados mais importantes das atividades do Centro. Isto é particularmente importante na Estônia, onde não existe qualquer relação hierárquica entre os secretários-gerais e existem poucas estruturas formais para dirigir a coordenação e a colaboração.
Na Finlândia, os secretários-gerais reúnem-se semanalmente às segundas-feiras de manhã e organizam dias especiais com o Primeiro-Ministro e outros oradores de alto nível para a função pública sênior mais ampla, proporcionando diferentes oportunidades de contatos/networking. Por exemplo, o Ministério das Finanças organiza anualmente um Dia da Gestão Pública com oradores de alta qualidade. Durante este dia, ocorrem discussões entre os diferentes participantes, nomeadamente com prefeitos e dirigentes municipais convidados, promovendo o networking e a cooperação entre todo o setor público. A Finlândia também desenvolveu pequenos grupos de apoio entre pares, mais formalizados, compostos por aproximadamente 10 líderes em cada grupo, que se reúnem aproximadamente 4 vezes por ano. Os participantes permanecem estáveis durante pelo menos 2 anos no mesmo grupo, permitindo que os altos agentes públicos falem abertamente sobre a sua experiência em um ambiente confortável e de confiança. Esses grupos também possibilitam o compartilhamento de inovações e a resolução coletiva de problemas.
Nos Países Baixos, o Gabinete da Função Pública Superior criou “Grupos Intercolegiais” para ajudar os altos agentes públicos a aprender com as opiniões dos seus pares. Os altos agentes públicos podem utilizar estes grupos intercolegiais para conhecer perspectivas e experiências adicionais quando se encontram em meio a desafios de liderança particularmente complexos. Grupos de 6 altos agentes públicos comprometem-se a reunir-se 12 vezes durante um período de 2 anos. Cada um desses grupos é supervisionado por um consultor profissional, com 1-2 presentes em cada reunião para facilitar as discussões. Em cada reunião, o grupo concentra-se em um determinado agente público e no desafio que enfrenta e utiliza diferentes ferramentas para gerar insights do grupo, desafiar suposições e olhar para os problemas de diferentes perspectivas.
Fonte: (Gerson, 2020[21]).
Com base nesta abordagem, a CGU poderia iniciar e promover uma rede entre os líderes em integridade em toda a administração federal para facilitar a troca de experiências e permitir alianças além dos limites de uma instituição pública. Os participantes poderiam ser incentivados a reunir-se virtualmente (por exemplo, a cada dois meses) e pessoalmente (uma ou duas vezes por ano). Além disso, para promover a discussão e garantir o envolvimento dos participantes na rede, um tema de seu interesse poderia ser previamente selecionado. Considerando o tempo limitado que os altos agentes públicos podem ter disponível, é importante agendar as reuniões com antecedência, garantir que os tópicos sejam interessantes e relevantes para eles e garantir que os participantes compreendam e apreciem o valor que a rede acrescenta ao seu desenvolvimento pessoal e profissional.
A criação de uma rede deste tipo entre líderes em integridade poderia ter vários benefícios: poderia permitir que os líderes partilhassem informações, trocassem experiências e aprendessem com os seus pares, poderia proporcionar visibilidade para desafios comuns e apoio de fora da própria organização, e poderia garantir proteção e apoio dos pares na implementação de soluções que promovam a integridade pública. Isto é particularmente importante para as líderes femininas, que podem sentir-se particularmente apoiadas e protegidas por esta rede para superar o seu medo e insegurança para discutir mau comportamento e denunciar casos de corrupção.
Juntamente com um programa de mentoria, o acesso a oportunidades de aprendizagem por experiência personalizadas, como networking e apoio de pares, enriquece as abordagens de aprendizagem teórica, como oficinas e módulos online. De fato, a experiência prática dos altos agentes públicos na sua prática cotidiana é uma valiosa fonte de informação. Portanto, uma rede de liderança em integridade complementaria as insights conceituais fornecidos aos líderes selecionados, oferecendo-lhes informações mais operacionais e concretas adquiridas na prática e a possibilidade de trocar diretamente com os seus pares. Além disso, como a rede também envolveria líderes participantes em capacitações e oficinas, bem como altos líderes que atuariam como mentores no programa de mentoria, poderia ser utilizada como um espaço dedicado ao intercâmbio de práticas e conhecimentos adquiridos durante essas capacitações e oficinas de liderança.
A CGU também poderia considerar a criação de um espaço online protegido por senha para a rede, onde os líderes em integridade possam pesquisar e entrar em contato com seus pares, postar informações e materiais ou perguntas. Este espaço também pode ser apropriado para identificar os principais desafios de integridade que os líderes enfrentam e coletar sugestões sobre como superar as barreiras de integridade (normativas, comportamentais, organizacionais, etc.). Como tal, a rede poderia tornar-se um aliado fundamental da CGU, como órgão central do SIPEF.
Principais recomendações
Estabelecer as bases básicas para permitir um ambiente de liderança em integridade na administração federal:
O Ministério da Gestão e Inovação nos Serviços Públicos, em coordenação com a CGU e a ENAP, poderia incluir mais explicitamente a integridade na competência dos líderes e prever avaliações periódicas de desempenho dos altos agentes públicos.
A CGU poderia medir as dimensões da liderança em integridade por meio de uma pesquisa regular com a equipe para ter uma noção da posição das diferentes instituições públicas federais em relação à liderança em integridade e para monitorar o progresso e o impacto de intervenções direcionadas específicas.
Para fortalecer ainda mais a liderança em integridade no Brasil, a seguinte estratégia de três etapas poderia ser implementada em todas as instituições públicas da administração federal:
Passo 1: As UGIs poderiam identificar um conjunto de líderes como aliados internos para promover valores de integridade e gestão de riscos de integridade dentro de sua instituição pública.
Passo 2: A CGU poderia fazer parceria com a ENAP para desenvolver material de orientação geral sobre como promover uma cultura organizacional aberta e fornecer treinamentos de liderança em integridade para altos agentes públicos. Além disso, a CGU poderia fazer parceria com a ENAP e as UGIs para desenvolver um programa específico e mais intenso de mentoria e treinamento para os líderes identificados, adaptado a cada instituição específica.
Passo 3: A CGU poderia iniciar e promover uma rede entre os líderes identificados para facilitar a troca de experiências, promover a aprendizagem entre pares e permitir alianças além das fronteiras de uma instituição pública.
Observação
← 1. Pelo Decreto nº 11.529, de 16 de maio de 2023, o SIPEF foi substituído pelo Sistema de Integridade, Transparência e Acesso à Informação da Administração Pública Federal (SITAI). Espera-se que esse novo sistema mantenha os pontos fortes do SIPEF e, ao mesmo tempo, fortaleça ainda mais a integridade, ampliando seu escopo e aproximando-o de temas como transparência e acesso à informação.