A Revisão do Centro de Governo do Brasil avalia a capacidade do centro de governo do Brasil (CdG) para gerir a concepção de prioridades estratégicas integradas, bem como para liderar a coordenação de todo o governo para implementar prioridades transversais. Os recentes programas de governança e reforma administrativa no Brasil resultaram em mudanças institucionais significativas nas principais funções de governança pública, incluindo a direção de políticas públicas, coordenação governamental, orçamento, planejamento estratégico, monitoramento e avaliação e comunicações públicas. A revisão centra-se na capacidade do CdG para desempenhar estas funções cruciais. Geralmente, entende-se que o CdG do Brasil abranja a Presidência da República – incluindo o Gabinete Pessoal do Presidente, Secretaria Geral; Gabinete de Segurança Institucional, Gabinete Civil da Presidência da República (Casa Civil), a Secretaria Especial de Assuntos Estratégicos, a Secretaria de Governo e a Procuradoria Geral da República – além do Ministério da Economia, da Secretaria Especial de Comunicação Social do Ministério das Comunicações, do Ministério das Relações Exteriores e da Controladoria-Geral da União (CGU).

A capacidade do CdG de coordenar e orientar a máquina do governo para objetivos comuns é prejudicada por dois fatores principais no Brasil. Primeiro, na ausência de um conjunto claro de metas prioritárias compartilhadas, a ação do governo tende a ser desarticulada e menos eficiente. O CdG no Brasil se beneficiaria de um número limitado e bem comunicado de metas compartilhadas para efetivamente mobilizar e desafiar a administração pública. Em segundo lugar, a fragmentação institucional e as frequentes mudanças institucionais têm gerado sobreposições entre as funções das diferentes entidades, limitando o desempenho do CdG como gestor da ação governamental. O CdG no Brasil poderia mitigar os efeitos dessa fragmentação realizando revisões funcionais e tomando medidas para promover a continuidade por meio da mudança, inclusive reduzindo a rotatividade de funcionários.

As sobreposições de mandatos também prejudicaram a capacidade do CdG de cumprir sua função de planejamento estratégico. Ao longo de décadas, o Brasil desenvolveu um sistema de planejamento bem estabelecido e uma equipe altamente treinada e qualificada para planejamento. No entanto, a função de planejamento tornou-se fragmentada no governo como um todo, o que levou a algumas lacunas e sobreposições nos mandatos e atividades. Esta fragmentação é agravada pelos baixos níveis de colaboração institucional em algumas áreas, o que dificulta a capacidade do governo de identificar prioridades políticas claras, enfrentar desafios multidimensionais e alcançar seus objetivos estratégicos. Além disso, o sistema de planejamento no Brasil é caracterizado por um foco no processo, às vezes em detrimento dos resultados. Por exemplo, embora o plano plurianual (PPA) seja um instrumento de planejamento bem desenvolvido que delineia objetivos e metas para o país ao longo de um período de quatro anos, muitas vezes é usado como ferramenta de relatório e não molda rotinas de trabalho e processos de tomada de decisão no CdG. O CdG poderia, no entanto, preencher essa lacuna entre a intenção e os resultados de duas maneiras. Primeiro, o processo de planejamento se beneficiaria de mecanismos de priorização para garantir que o governo esteja atuando nas questões mais importantes, de maneira coerente e munido das evidências mais relevantes. A capacidade do CdG de promover o planejamento estratégico orientado para resultados também pode ser aprimorada por meio de um melhor alinhamento e integração dos diferentes sistemas de planejamento em todo o governo.

A capacidade do CdG de alinhar o orçamento federal com os instrumentos de planejamento tem se mostrado difícil. A contribuição da secretaria de planejamento no CdG é amplamente limitada à preparação do PPA uma vez a cada quatro anos; além disso, existem outros planos de longo prazo desvinculados dos processos orçamentários. A alocação legislada de despesas pode ser uma barreira para melhorar a eficácia e eficiência do orçamento. O governo brasileiro poderia se beneficiar do Conselho de Execução Orçamentária trazendo os resultados da função de planejamento para a fase estratégica do orçamento, projetando e implementando uma estrutura de revisão de gastos para avaliar o desempenho das despesas existentes em relação aos objetivos políticos relevantes. A taxa de despesas de investimento de capital pelo governo federal no Brasil é baixa em relação à média da OCDE. O governo deve assegurar que a estrutura de gestão do risco fiscal e o regime de accountability (prestação de contas) estejam disponíveis ao Conselho de Execução Orçamental para informar o processo de tomada de decisão. Finalmente, o governo fez alguns progressos na melhoria do seu quadro de despesas a médio prazo. As iniciativas neste domínio devem prosseguir a fim de apoiar as instituições orçamentais, como a regra das despesas orçamentais e a previsibilidade das despesas orçamentais.

Como é o caso da coordenação e do planejamento estratégico, a função de monitoramento do CdG no Brasil também aparece fragmentada entre vários atores institucionais, cujas habilidades e capacidades de monitoramento e avaliação são heterogêneas. Além disso, o sistema existente para acompanhar os resultados das políticas e programas públicos é usado principalmente como um sistema de prestação de contas vinculado ao PPA, mas não é realimentado de forma sistemática e efetiva no processo de tomada de decisão no CdG. Além disso, a complexidade do sistema de planejamento e priorização levou à sobreposição de unidades de monitoramento. Além do PPA, os dados e informações rastreados também estão sujeitos a mecanismos de garantia mais fracos e barreiras à sua interoperabilidade. Embora os relatórios de monitoramento sejam elaborados e publicados, o formato de publicação não suporta seu uso pelos formuladores de políticas. Desenvolver e harmonizar ferramentas de monitoramento e rotinas de trabalho na Casa Civil, visando à implementação de prioridades transversais do governo, será fundamental para abordar essas questões. A criação do Conselho de Monitoramento e Avaliação de Políticas Públicas (CMAP) representa um avanço na criação de um sistema de avaliação. No entanto, não há clareza sobre quando e como os órgãos do CdG podem usar as informações de avaliação geradas pelo CMAP de forma sistemática. Desenvolver mecanismos explícitos de garantia e controle de qualidade e promover o uso dos resultados da avaliação por meio de uma estratégia de comunicação pode aumentar a robustez do sistema de avaliação.

Por fim, o CdG no Brasil tem dado passos importantes para o estabelecimento de uma abordagem estratégica de comunicação. Em particular, recentemente reorganizou essa função para estabelecer uma direção mais centralizada das comunicações em toda a administração pública. Este compromisso foi ainda mais consagrado na estratégia e plano de comunicação pública do governo sob a liderança da Secretaria Especial de Comunicação Social. À medida que transita para uma abordagem de comunicação mais estratégica, o governo deve continuar a institucionalizar os principais processos, melhorar a coordenação multinível e profissionalizar as capacidades essenciais. Ao fazê-lo, o governo deve buscar uma abordagem de comunicação baseada em evidências como parte de sua estratégia de todo o governo para responder melhor às necessidades de diferentes públicos e mostrar sua contribuição e impacto em objetivos políticos mais amplos. Será igualmente importante comunicar oportunidades de participação para estabelecer um diálogo aberto e significativo com o público em todas as fases distintas do processo de elaboração de políticas, em especial, com os grupos vulneráveis.