La dualidad estructural es una característica importante de la agricultura argentina, y se refleja en las diferencias entre la región pampeana y las regiones que la rodean. En la región pampeana, la mayor parte de los granos, oleaginosas y carne de bovino son producidos por grandes productores orientados a la exportación. Esta agricultura es muy productiva, con cadenas de valor bien desarrolladas y vinculadas a los mercados internacionales. Otras regiones (“las economías regionales”) producen frutas, hortalizas y productos agroindustriales como el vino, el tabaco, el algodón o el azúcar. En la cadena de valor de manzanas y peras, hay explotaciones que están plenamente integradas a los mercados internacionales (por lo general de tamaño grande y mediano), que coexisten con explotaciones menos integradas (en su mayoría de pequeña escala). Estas pequeñas explotaciones tienen varias dificultades, en particular el escaso uso de tecnología, deficiente control de plagas, viejos huertos y, en general, inversiones muy limitadas a nivel de explotación. Entretanto, la cadena de valor de la vitivinicultura ha tenido importantes inversiones desde los años noventa, tanto de inversionistas extranjeros como locales, atraídos por la desregulación y la tierra relativamente barata y de buena calidad. No obstante, sigue enfrentándose a varias limitaciones, especialmente en relación con los limitados servicios de investigación y desarrollo, capacitación y extensión.
Políticas Agrícolas en Argentina
Capítulo 9. Cadenas de valor en Argentina: Los casos de manzanas y peras, y vitivinicultura
Abstract
9.1. Introducción
La agricultura argentina ha experimentado cambios sustanciales en las últimas cinco décadas1. Estos incluyen aumentos significativos en la producción, así como en la Productividad total de los factores (PTF) de la mayoría de los productos básicos. Los cambios en el uso de los recursos incluyen el drástico aumento de la producción de soja, el mayor uso de fertilizantes y otros insumos modernos, y el mayor uso de maquinaria agrícola, con la correspondiente disminución de la cantidad de mano de obra empleada en el sector. Esto condujo a un ajuste estructural, con una disminución del número de pequeñas fincas y un aumento del tamaño medio de las fincas en la mayoría de las regiones. Sin embargo, esta historia de éxito no se ha producido con la misma intensidad en todas las regiones y en todas las actividades de producción (Lema and Gallacher, 2018[1]).
Una característica de la agricultura argentina es la dualidad de su estructura, que se refleja en las diferencias entre la región pampeana y las que la rodean. En la región pampeana se produce la mayor parte de los cereales, semillas oleaginosas y carne de vacuno del país. Se caracteriza por una agricultura de gran escala, altamente productiva y orientada a la exportación, con cadenas de valor bien desarrolladas y vinculadas a los mercados internacionales. Como se analizó en el capítulo 2, tiene importantes eslabonamientos hacia adelante con las cadenas de valor nacional e internacional. El resto de las regiones del país, las que circundan la Pampa y que se denominan “economías regionales”, producen frutas y hortalizas y otros productos agroindustriales como el vino, tabaco, algodón o azúcar. Estas economías regionales tienen niveles de productividad relativamente bajos y cadenas de valor menos dinámicas.
En cuanto a la política agrícola, ha habido una distinción entre la región pampeana y las economías regionales. Para las Pampas, en general, una política de apoyo negativo (gravamen generado mayoritariamente a través de las retenciones y restricciones a la exportación) ha sido un denominador común a lo largo de los años. Las economías regionales no han sufrido un gravamen similar. Por el contrario, se han otorgado subvenciones a los agricultores que producen productos específicos como el tabaco; sin embargo, las políticas públicas no han abordado ampliamente los principales problemas de estas regiones, y la inversión pública en infraestructura agrícola, investigación y desarrollo, servicios de extensión y asistencia técnica ha sido limitada. Este capítulo explora dos cadenas de valor situadas en las economías regionales: las manzanas y peras, y el vino.
La principal región productora de manzanas y peras del país comprende las provincias de Río Negro y Neuquén. La superficie total de producción de fruta en esta región es de 56 000 hectáreas de regadío, de las cuales más del 80% están plantadas con manzanas y peras. La cadena de valor de la manzana y la pera en Argentina tiene una dualidad dentro de su estructura, por lo que las fincas totalmente integradas a cadenas de valor (generalmente grandes y medianas) coexisten con fincas menos integradas (en su mayoría de pequeña escala).
La cadena de valor de la vitivinicultura incluye un conjunto de eslabones productivos orientados a la producción de vino y néctar. La superficie total de producción vitivinícola es de 224 706 hectáreas, distribuidas en más de 25 000 viñedos, con una superficie media por viñedo de 9 hectáreas. Alrededor del 92% de los viñedos se destinan a la producción de vino; el resto se consume como uva de mesa. Durante la década de los noventa, junto con la desregulación de la industria, se produjeron importantes inversiones en el sector vitivinícola, y las exportaciones argentinas crecieron paralelamente a una mejora de la calidad y de los precios medios de exportación.
9.2. La cadena de valor de manzanas y peras
Descripción de la cadena de valor
Producción
Una cadena de valor agrícola estandarizada conecta a los agricultores con la comercialización de sus productos. Las principales etapas incluyen el suministro de insumos, productores, intermediarios/mayoristas, distribuidores y minoristas. Dependiendo del producto, las etapas adicionales pueden incluir procesadores industriales y exportadores. Figura 9.1 muestra la cadena de valor de las manzanas y las peras en Argentina.
La cadena de valor de las manzanas y las peras se organiza en torno a una importante infraestructura de huertos, instalaciones de riego, plantas de envasado y almacenamiento en frío, servicios logísticos y de transporte, y una moderna instalación portuaria de exportación. La industria también tiene acceso a una importante experiencia en investigación y desarrollo del INTA y de recursos universitarios locales. Existe heterogeneidad en el tamaño de las empresas, que van desde grandes empresas multinacionales orientadas a la exportación, integradas verticalmente, hasta medianas empresas especializadas en la producción vinculadas a través de contratos y canales de comercialización, pasando por pequeñas y medianas fincas agrícolas independientes (Leskovar, 2016[2]).
Las manzanas y peras argentinas se producen en varias zonas del país; sin embargo, las provincias de Río Negro y Neuquén representan la mayor parte de la producción nacional, con el 70% de la superficie total plantada del país. El resto se encuentra principalmente en las provincias de Mendoza y San Juan. Para este capítulo, sólo se consideran las provincias de Río Negro y Neuquén. La producción de manzanas y peras es de regadío, con 24 179 hectáreas para manzanas y 22 585 para peras. El número total de productores de manzanas y peras en la región es de 2 266, lo que supone un tamaño medio de 18,7 hectáreas (Ministerio de Hacienda, 2016[3]).
En cuanto a la estructura de la tierra de las fincas productoras de manzanas y peras, la Tabla 9.1 muestra que casi el 80% de las fincas tiene menos de 20 hectáreas. Se observan algunos cambios estructurales en este subsector entre 2007 y 2016, donde las fincas de pequeña escala (menos de 10 hectáreas) perdieron un número importante de operaciones. Las posibles variables que explican este ajuste son los costos de mano de obra, la mecanización y la dificultad de acceso a los mercados internacionales, así como los costos regulatorios relativamente más altos (Ministerio de Hacienda, 2016[3]).
La tecnología que utilizan los productores de manzanas y peras oscila entre baja y media. Casi la mitad de los productores de las provincias de Río Negro y Neuquén se caracterizan por su baja o muy baja tecnología, con huertos de más de 26 años y unidades de producción relativamente pequeñas de menos de 10 hectáreas. Este tipo de agricultor representa cerca del 30% de la superficie plantada con manzanas y peras en el valle del Río Negro. Las fincas de alta tecnología son aquellas con más de 30 hectáreas y con huertos de entre 14 y 20 años. Estas grandes fincas también tienden a utilizar otras tecnologías; por ejemplo, el 70% utiliza el riego por aspersión para la protección contra las heladas, frente a solo el 15% de las fincas de pequeña escala (aquellas con menos de 10 hectáreas).
Figura 9.1. La cadena de valor de las manzanas y perlas en Argentina
Fuente: Ministerio de Hacienda, 2017.
Tabla 9.1. Distribución por tamaño de los productores y número de productores de manzanas y peras
Fuente: (Ministerio de Hacienda, 2016[3]).
Los rendimientos en Argentina son relativamente inferiores a los de los principales países productores (Tabla 9.2). Argentina tiene un mejor posicionamiento relativo del rendimiento medio por hectárea en producción de peras que en producción de manzanas (Ministerio de Hacienda, 2016[3]).
En la producción de manzanas y peras, la mano de obra es un insumo importante, ya que representa entre el 45% y el 50% de los costos totales. La producción por unidad de tierra no es necesariamente la medida crucial de la rentabilidad, y la producción por hora de trabajo está más correlacionada con la rentabilidad.
Tabla 9.2. Rendimientos medios 2002-12, países seleccionados
Fuente: Ministerio de Hacienda, 2017.
En 2016, la producción total era de 594 000 toneladas de peras y 550 000 de manzanas (Leskovar, 2016[2]). Alrededor del 56% de estas frutas se vende en el mercado nacional; el resto se destina a la exportación. Aproximadamente el 72% de la producción total de manzanas y peras se consume en fresco, mientras el 28% restante se destina a la agroindustria. Alrededor del 60% de la producción para consumo en fresco se exporta y el 35% se consume en el país. Las exportaciones de peras representan el 80% de la producción en fresco y las de manzanas, solo el 35%. La variedad de manzanas que más se consume en Argentina es la Red Delicious (80%), y las de peras son la Williams (61%) y la Packham (35%). El consumo nacional per cápita de manzanas es de unos 7 kg y de solo 2,2 kg en el caso de las peras (Ministerio de Hacienda, 2017).
Como sistema, la cadena de valor de las manzanas y las peras está regida por organizaciones formales e informales, y existen numerosos vínculos entre ellas. Las organizaciones formales pueden ser públicas, privadas o de un tipo no gubernamental sin fines de lucro. Las instituciones públicas incluyen el INTA, el SENASA, la Secretaría de Agroindustria, bancos públicos y universidades. Las organizaciones privadas están formadas por productores de fruta, envasadores y plantas de almacenamiento, empresas de transporte y logística general, proveedores de insumos, incluidos los servicios profesionales agrícolas, y servicios privados de auditoría/certificación. Las organizaciones sin fines de lucro y las ONG también desempeñan un papel en las fases de producción, envasado y transporte. Entre estas organizaciones se incluyen las asociaciones de productores, las cooperativas de productores y elaboradores, la cámara de comercio, los comités fitosanitarios y los sindicatos. Las organizaciones informales incluyen mercados de insumos y productos en todos los niveles de la cadena de valor, redes informales de intercambio de información y esfuerzos de cabildeo por parte de agentes privados.
A nivel primario, la coordinación a lo largo de la cadena de valor implica la interacción de unos 2 400 productores, con más de 300 empacadores, plantas de elaboración industrial, redes de transporte, mayoristas y exportadores, proveedores de insumos, trabajadores e instituciones financieras. El problema de organización de esta cadena de valor no es diferente de otros contextos: el conflicto potencial debe convertirse en cooperación, deben movilizarse los recursos y coordinarse los esfuerzos. Estas actividades tienen lugar entre individuos cuyas preferencias, información, conocimientos e intereses difieren (Lema and Gallacher, 2018[1]).
Las cooperativas de productores convencionales han hecho modestos avances en la cadena de valor de la manzana y la pera de la principal zona productora de Argentina (provincia de Río Negro). La primera cooperativa de frutas fue creada a fines de la década de 1930 y actualmente cuenta con solo 50 miembros. El interés en las cooperativas no se ha traducido en creación de nuevas empresas ni en crecimiento de las cooperativas existentes (Hak, 2009[4]). Esta situación de baja integración horizontal contrasta con la de otros países, donde las cooperativas agrícolas tienen un papel importante. En Estados Unidos, por ejemplo, hay 167 cooperativas de frutas y verduras, con 32 200 miembros y un volumen de ventas de 7 600 millones de dólares anuales (USDA, 2011[5]).
Aunque existe el potencial para mejorar la rentabilidad del productor a través de acuerdos de comercialización cooperativa, persisten importantes desafíos cooperativos bien conocidos: la dispersión de la autoridad, la no enajenación parcial de los derechos de propiedad individual sobre los recursos, la ausencia de motivación por las ganancias y los problemas de los beneficiarios polizones (free riders en inglés) conspiran en contra de la sobrevivencia de la cooperativa en un mercado competitivo.
Empaque/procesamiento y comercialización minorista
Leskovar et al. (2016[2]) describen los canales de comercialización para el consumo interno de peras y manzanas en Argentina:
Productor integrado (huerto + empaque) con las siguientes variantes:
Venta directa en el mercado central
Del mercado central a los minoristas de autoservicio
Del mercado central a los hiper-supermercados
Venta directa a la unidad de compra de los hiper-supermercados
Venta a mayoristas que operan en el mercado central
De gran mayorista a mayorista mediano o a tienda de comestibles frescos
De mayorista a tienda de comestibles frescos.
El productor no integrado contrata la clasificación, el empaque y el almacenamiento en frío.
El productor no integrado vende la producción a la planta de empaque.
En términos generales, los pequeños productores (los que tienen menos de 15 hectáreas) tienden a no estar integrados y, por lo tanto, subcontratan los trabajos de comercialización o venden su producción a la planta empacadora, mientras que las fincas a gran escala utilizan el primer canal integrado. Aunque un gran número de productores se organiza en torno a los canales 2 y 3, una parte sustancial de la producción utiliza canales en los que existe cierto grado de integración. En la región de Río Negro existen alrededor de 300 plantas de empaque y elaboración de diferentes tamaños, lo que sugiere un grado relativamente alto de competencia en este eslabón de la cadena.
Para los productores de manzanas y uvas se pueden distinguir dos canales de comercialización: la ciudad de Buenos Aires y el resto del país. El mercado de Buenos Aires es el mayor canal donde los productores integrados verticalmente venden al principal mercado mayorista del país (el Mercado Central de Buenos Aires) y desde este mercado mayorista, a los minoristas. A este canal le siguen en importancia las cadenas de supermercados que compran directamente a los productores integrados y, en tercer lugar, los productores integrados que venden directamente a los minoristas. Para el resto del país, los supermercados son menos importantes que los pequeños y medianos minoristas tradicionales, que tienden a comprar a agricultores no integrados (Lema and Gallacher, 2018[1]).
Como en muchos otros países, en Argentina se han producido importantes cambios en el proceso de venta al por menor durante el último medio siglo. El cambio de las pequeñas tiendas especializadas (por ejemplo, carnicerías, puestos de fruta, tiendas de productos secos) a los grandes minoristas diversificados y de autoservicio (supermercados) comenzó a principios de la década de 1960 y desde entonces ha crecido de forma constante. Carrefour (Francia), Walmart (EE. UU.), CENCOSUD (Chile) y Groupe Casino (Francia) son algunas de las principales empresas del país. Para 2012, alrededor de 10 grandes cadenas de supermercados (extranjeras y locales) estaban operando en el país (Lema and Gallacher, 2018[1]).
Ablin (2012[6]) proporciona información sobre el grado de poder de mercado del sector minorista en Argentina. Según el autor, las ocho mayores cadenas de supermercados representan el 15% de los puntos de venta de los supermercados (1 300 de un total de 8 700). Alrededor del 32% de los puntos de venta pertenece a empresas con dos o más puntos de venta, y el 68% restante son empresas con un solo punto de venta. Alrededor del 80% de las empresas con un solo punto de venta son propiedad de personas de origen asiático, en su mayoría coreanas o chinas. Las participaciones de mercado de los principales canales de supermercados y autoservicios se desglosan como sigue: hipermercados 34%; supermercados 29%; tiendas de autoservicio de origen asiático 25%; otras tiendas de autoservicio 8%; y tiendas de descuento 3% (Ablin, 2012[6]).
Las diferencias de precios entre las distintas etapas de la cadena de valor son el resultado de las diferencias de costos asociados con la transformación, el transporte y la venta de productos a lo largo de etapas sucesivas. Tabla 9.3 muestra los precios a lo largo de la cadena de valor. Las dos últimas columnas muestran las diferencias de precios entre las distintas fases de la cadena de valor: es decir, entre el productor y el empacador, y entre el mayorista y el minorista. El proceso de venta al por mayor y al por menor implica costos considerablemente más altos que la etapa productor-empacador. Esta situación revela la importancia de la eficiencia en el proceso de transformación desde el huerto hasta el almacén de empaque, y finalmente desde la venta al por mayor hasta la venta al por menor. Como puede calcularse a partir de la tabla, estos costos estrictamente de la agroindustria (almacenamiento en finca más etapas de almacenamiento al por mayor) representan entre el 40% y el 45% del costo total de transferir los productos de la chacra al consumidor (Leskovar, 2015[7]).
Tabla 9.3. Precios de las manzanas y las peras a lo largo de la cadena de valor (USD/kg), 2015
Fuente: Leskovar et al. (2015[7]).
Exportaciones y competitividad
La futura expansión del sector argentino de las manzanas y peras depende del acceso a los mercados internacionales. La razón es que no se espera que los mercados nacionales absorban grandes aumentos de la producción sin una caída significativa de los precios (es decir, la demanda de la mayoría de los alimentos, incluidas las frutas, suele ser inelástica en términos de precios). El acceso a los mercados internacionales depende de la estructura y la naturaleza de las barreras arancelarias y no arancelarias, así como del funcionamiento de la cadena de valor desde la explotación agrícola, pasando por los puertos de exportación y los vínculos subsiguientes hasta el consumidor final en el país importador (Lema and Gallacher, 2018[1]).
Tabla 9.4 muestra la estructura del subsector de exportación de manzanas y peras. Cuatro empresas representan el 40,4% de las exportaciones. Las cuatro siguientes representan otro 17,6%, y el resto de los exportadores representan el 42%. Existe un grado de competencia razonable, ya que el índice Herfindahl-Hirschman2 sugiere un número de 600, lo que corresponde a una industria no concentrada. No obstante, se debe prestar atención a las características de la transmisión de precios en la cadena de valor debido a la característica heterogénea y perecedera del producto y a la posibilidad de que existan importantes asimetrías de información entre los participantes del mercado (Leskovar, 2015[7]).
Tabla 9.4. Empresas exportadoras de manzanas y peras en Argentina, 2015
Fuente: Leskovar et al., (2015[7]).
Leskovar et al., (2015[7]) presentan un análisis detallado de los canales de comercialización en los mercados de exportación de manzanas y peras, así como de los precios en las diferentes etapas de la cadena de valor. Los autores identifican diferentes formas de organización en la cadena de valor de las exportaciones de manzanas y peras: productores exportadores integrados a gran y mediana escala; y productores no integrados a pequeña y mediana escala. En el caso de los embarques al extranjero (principalmente a Europa), la cadena incluye al exportador, el importador, el distribuidor, los supermercados y los consumidores. Los importadores también pueden vincularse directamente con los mayoristas, luego con los minoristas medianos y finalmente con los consumidores. Los agentes de gran volumen logran economías significativas en el costo de la transferencia de información (incluido el control de calidad), y la frecuencia de las transacciones es crucial para facilitar los intercambios (Leskovar, 2015[7]).
El sector agropecuario argentino se caracteriza por una fuerte posición exportadora competitiva en semillas oleaginosas, cereales, carne de vacuno, aves de corral y productos lácteos, a pesar de los impuestos a la exportación. Esta historia de éxito contrasta con el desempeño de la cadena de valor de las manzanas y las peras, en que Argentina parece haberse quedado rezagada (Lema and Gallacher, 2018[1]).
Bajo el supuesto estándar de condiciones razonablemente competitivas, debe prevalecer la minimización de costos y la eficiencia resultante. Sin embargo, estas condiciones pueden aplicarse solo parcialmente debido a los niveles de educación de los agricultores, la aversión al riesgo, las graves limitaciones financieras, la asimetría de la información, las regulaciones gubernamentales, las externalidades positivas o negativas, o la provisión de bienes públicos por debajo del nivel óptimo. Por ejemplo, un control inadecuado de las aplicaciones de plaguicidas por parte de los productores que venden en el mercado interno puede reducir las perspectivas de los productores de peras y manzanas en los mercados internacionales: los residuos de plaguicidas en el agua de riego o la presencia de enfermedades de las plantas requieren no solo que las prácticas de producción sean específicas para cada huerto, sino también que se cumplan en toda la zona (Lema and Gallacher, 2018[1]).
La comparación de la competitividad de los participantes en los mercados internacionales de manzanas y peras muestra resultados interesantes para Argentina. En las revistas World Apple y World Pear producidas por Belrose3, los factores de competitividad se clasifican como: (a) la eficiencia de la producción a nivel de huerto, (b) la infraestructura industrial y los insumos y (c) el financiamiento y los mercados4 (Villareal, 2011[8]). Tabla 9.5 resume los resultados de cuatro países del Hemisferio Sur que compiten por el mismo nicho de mercado: la temporada baja en el Hemisferio Norte: Chile, Nueva Zelanda, Sudáfrica y Argentina. Algunos de estos países son economías de ingresos medios que pueden enfrentarse a limitaciones similares para el desarrollo de una industria basada en la exportación.
En términos de competitividad general, Chile ocupa el primer lugar de una muestra de veintinueve países, tanto en manzanas como en peras. Nueva Zelanda ocupa una posición alta en manzanas y algo más baja en peras. Argentina presenta una mala clasificación general para las manzanas, por debajo de Sudáfrica y Nueva Zelanda, pero mejor para las peras, para las que está por encima de ambos países. ¿Por qué Argentina es más competitiva en peras que en manzanas?
Las clasificaciones de los tres factores de competitividad considerados en la Tabla 9.5. La infraestructura y la provisión de insumos no parece ser la limitación más grave en Argentina: ocupa el quinto lugar tanto para las manzanas como para las peras, ligeramente por debajo de Nueva Zelanda, que ocupa el tercer lugar. Una vez más, Chile lidera el ranking de esta dimensión. La infraestructura y los insumos incluyen las instalaciones de riego, el acceso a los insumos (fertilizantes, pesticidas y servicios de maquinaria), así como el acceso a los servicios de empaque, logística, comercialización y exportación. El rango medio-alto para Argentina en esta dimensión sugiere que las instalaciones portuarias son eficientes y de precio razonable, las carreteras son operables todo el año y las plantas de empaque y clasificación son numerosas y competitivas (Lema and Gallacher, 2018[1]).
Tabla 9.5. Competitividad en la producción de manzanas y peras, ranking, 2010
Fuente: Villareal, (2011[8]) con base en Belrose, World Apple Review, World Pear Review.
Sin embargo, Argentina tiene un desempeño deficiente tanto para las manzanas como para las peras en la dimensión financiera y de mercado. Las altas tasas de interés y la inflación alta y variable de Argentina han llevado a restricciones financieras y dificultades en la planeación empresarial más allá del subsector de frutas, o incluso de todo el sector agrícola (Capítulo 7). Además, la variable de derechos de propiedad también se incluye en la dimensión de financiamiento y mercados, y el sistema de litigios de Argentina implica niveles significativos de burocracia. La inflación, unida a la debilidad de los derechos de propiedad, explica posiblemente la renuencia de los bancos a conceder créditos respaldados por hipotecas a los productores (Lema and Gallacher, 2018[1]).
El principal factor que explica la diferente clasificación de la competitividad de las peras y las manzanas en Argentina es la eficiencia de la producción a nivel de huerto, donde se observan diferencias significativas entre las dos frutas. En el caso de las peras, el país produce variedades de alta demanda y de alta calidad, y ocupa el primer lugar, mientras que Chile, un competidor por lo demás fuerte, ocupa el undécimo lugar; en el caso de las manzanas, Argentina ocupa el decimocuarto lugar, muy por debajo de los demás países (Tabla 9.5).
En resumen, surgen dos puntos de un análisis del subsector de las manzanas y las peras en Argentina. En primer lugar, Argentina se caracteriza por rezagos significativos en la dimensión de financiamiento/mercados, que en términos relativos es más significativa que las deficiencias de infraestructura e insumos. En segundo lugar, en comparación con otros países como Chile, Argentina muestra una eficiencia productiva significativamente mayor en peras, pero no en manzanas, donde se ubica en un lugar muy bajo; esta ventaja en la producción primaria de peras compensa parcialmente otras debilidades que afectan tanto a las peras como a las manzanas, posicionando a Argentina entre los diez primeros exportadores más competitivos de peras.
Análisis FODA y problemas de la cadena de valor
La cadena de valor de las manzanas y las peras argentinas enfrenta varios problemas, lo que sugiere que el subsector ha tenido un desempeño por debajo de su pleno potencial. En la fase de producción, y a pesar del mejor rendimiento de las peras, una parte significativa de las unidades de producción de ambas cadenas de valor se caracteriza por su pequeño tamaño y su baja capitalización. Existen huertos parcialmente abandonados o sub‑gestionados, que constituyen caldos de cultivo para las plagas (en particular la polilla del manzano). Estos huertos generan un riesgo fitosanitario negativo para las unidades de producción moderna y orientada a la exportación. Existen deficiencias en la gestión a nivel de huertos y en prácticas agronómicas, como la no adopción de alternativas de mitigación de riesgos, el bajo nivel de investigación y desarrollo y de transferencia de tecnología, especialmente en el caso de las fincas pequeñas. La alta volatilidad de los ingresos netos genera limitaciones financieras y reduce los incentivos a lo largo de la cadena de valor (Sturzenneger, 2017[9]).
Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) de la cadena de valor de las manzanas y las peras en Argentina se resumen en la Tabla 9.6. Las principales fortalezas son las instituciones públicas como el INTA y el SENASA, y la larga historia de producción y ventaja comparativa. Las principales deficiencias se relacionan con las condiciones macroeconómicas y los mercados argentinos, en particular los mercados financieros y laborales. Los costos de los insumos laborales son los más significativos, ya que representan hasta el 50% de los costos totales. Una amenaza importante es la variabilidad del tipo de cambio real, que tiene el papel determinante de la volatilidad de los ingresos a lo largo de la cadena de valor (Sturzenneger, 2017[9]). Las fluctuaciones del tipo de cambio real (producto de la inestabilidad macroeconómica) suponen una amenaza para los exportadores, en particular los que operan en un sector en el que los insumos no comercializables representan una parte sustancial de los costos totales. Además, los mercados laborales argentinos están altamente regulados y plantean riesgos para los empresarios, en particular para las pequeñas y medianas empresas. Por ejemplo, hay una gran burocracia en los procesos de litigio.
A diferencia de la producción extensiva de cereales, la producción de fruta puede ser de calidad muy variable, y las medidas de productividad deben tener en cuenta la relación entre la producción ajustada a la calidad y los insumos. El hecho de que la fruta se exporte pone énfasis en las prácticas ambientales y en los atributos de inocuidad y calidad de los alimentos. La cadena de valor de la fruta fresca es muy compleja, y tanto la entrada en ella como el éxito son difíciles para las empresas que carecen de experiencia, tecnología y escala. Además, la inocuidad de los alimentos, las normas ambientales, laborales y de otro tipo son un aspecto fundamental del comercio internacional de productos agrícolas. Estas normas revisten especial importancia para los productos frescos, cuyas características físicas y perecederas requieren procedimientos especializados de transporte, almacenamiento y manipulación. Las condiciones sanitarias de la fruta también son críticas para acceder a los mercados de exportación. La creciente importancia de las normas privadas en el comercio internacional es un aspecto importante a considerar dentro de las políticas públicas y, en particular, la forma en que dichas normas benefician en mayor medida a los productores más grandes y más integrados que a los pequeños productores, que pueden necesitar asistencia técnica para adaptarse.
Tabla 9.6. Análisis FODA de la cadena de valor de las manzanas y las peras, 2018
Fuente: Lema y Gallacher (2018[1]).
Las perspectivas de una mayor inserción de los frutos frescos argentinos en los mercados internacionales estarán estrechamente vinculadas a la evolución macroeconómica, la estabilidad política y el estado de derecho, la estabilidad y el desarrollo de los servicios financieros nacionales y una legislación laboral que reduzca los litigios y los costos no salariales de la mano de obra. La inserción también está vinculada a la evolución de las infraestructuras (carreteras, puertos y comunicaciones). La mejora de estas dimensiones aumenta la tasa de rendimiento de la inversión extranjera directa, y facilita la transición de las empresas a una posición de actor mundial, lo que es necesario para competir en el entorno tan complejo de los mercados de fruta fresca (Tabla 9.6 y Lema y Gallacher (2018[1])).
9.3. La cadena de valor de la vitivinicultura
Descripción de la cadena de valor
Producción
En Argentina, la cadena de valor de la vitivinicultura incluye un conjunto de vínculos productivos orientados principalmente a la producción de vino y mosto. Se extiende desde viticultores, cooperativas agrícolas, empresas vitivinícolas, cooperativas vitivinícolas, bodegas privadas y comerciantes hasta consumidores. Las principales regiones productoras se encuentran en las provincias de Mendoza y San Juan, al oeste del país, donde se concentra la mayor parte de la producción, junto con las provincias de La Rioja, Salta, Catamarca, Neuquén y Río Negro. La provincia de Mendoza representa el 71% de la superficie plantada de vid y el 76% de la producción de vinos, y la provincia de San Juan representa el 22% y el 18%, respectivamente. En estas dos principales provincias productoras, la cadena de valor tiene un papel económico importante, tanto en términos de participación en el valor total de la producción como de empleo (Lema y Gallacher (2018[1]) y Tabla 9.7).
Tabla 9.7. Viñedos y superficie plantada, 2015
Fuente: Ministerio de Hacienda, 2016.
La estructura territorial de la producción vitivinícola sugiere que el 60% de las fincas tienen menos de cinco hectáreas pero solo representan el 14% del total de la superficie de viñedos, mientras que solo el 8% del total de viñedos tienen más de 25 hectáreas y representan el 45% del total de la superficie destinada a las vides (Tabla 9.8). En cuanto a la edad de las plantaciones, el 36% de la superficie plantada tiene menos de 15 años, mientras que más del 42% supera los 25 años.
Tabla 9.8. Estructura de las fincas vitícolas, 2016
Fuente: Ministerio de Hacienda, 2016.
Las variedades de uva para la producción de vino predominan en los viñedos, con aproximadamente el 92% de la superficie total plantada en el año 2015. Las uvas para consumo en fresco representan el 6%, y las pasas el 2%. Las variedades tintas son las más significativas (54%) en la superficie total plantada de uva para vino, seguidas de las rosadas (26%) y las blancas (20%). Desde mediados de los años noventa, la producción de vinos varietales de alta calidad se amplió, y las variedades tintas aumentaron la superficie plantada en un 61% entre los años 2000 y 2015. Las variedades rosadas y blancas disminuyeron su participación en un 22% y un 19%, respectivamente, durante el mismo período.
En 2015, aproximadamente el 67% de la superficie plantada con uvas de vinificación eran variedades de vino de alta calidad, con un total de 139 000 hectáreas. Los viñedos de variedades de alta calidad suelen tener rendimientos más bajos y precios más altos. El Malbec es la variedad tinta de mayor calidad en Argentina, seguido en importancia por el Cabernet Sauvignon y el Syrah. La variedad Malbec es la que ocupa el mayor número de hectáreas, y la superficie plantada se ha incrementado en un 141% desde el año 2000 (Ministerio de Hacienda, 2016[10]).
La superficie total plantada se ha mantenido aproximadamente constante en 224 000 hectáreas en los últimos 15 años, y la variabilidad de la producción de uva se debe principalmente a cuestiones climáticas. La variabilidad en la producción de vid fue relativamente grande en el período 2005-16, con la producción más alta de 3 millones de toneladas obtenida en 2007, y el nivel más bajo debido a las heladas, el granizo y las lluvias en 2016 – menos de 1,8 millones de toneladas – (Ministerio de Hacienda, 2016[10]).
En 2016 se produjeron un total de 12,7 millones de hectolitros de vino y mosto. Figura 9.2 muestra que, en promedio, el 75% de la producción total corresponde a la producción de vino y el 25% a la producción de mosto. La producción de mosto aumentó en las últimas décadas, impulsada por la demanda externa. Alrededor del 85% de la producción de mosto se exporta como mosto concentrado; en cambio, el 20% de la producción de vino se exporta y el 80% se consume en el país.
Si bien las prácticas locales, en promedio, están rezagadas con respecto a las normas internacionales, el entorno tecnológico de la producción vitícola sufrió una transformación radical en los últimos veinte años, tanto en lo que se refiere a la adopción de tecnologías modernas como a la difusión de las prácticas agrícolas. Las innovaciones relevantes estuvieron relacionadas con una mayor profesionalización de la agricultura, la adopción de variedades de alta calidad, el uso de los sistemas antigranizo, el riego por goteo y la introducción de sistemas modernos de capacitación para el manejo de las copas de los árboles de vid (Lema and Gallacher, 2018[1]).
Figura 9.2. Producción de uva, vino y mosto
Fuente: Ministerio de Hacienda, 2016.
El cambio tecnológico más importante en las dos últimas décadas ha sido la introducción de variedades de uva de alta calidad enológica, en su mayoría importadas de Europa. Esto forma parte de un cambio en la estrategia de producción, que pasa de altos rendimientos por hectárea y baja calidad, a bajos rendimientos y alta calidad (y precios) de la uva y el vino. La expansión del área plantada con variedades de Malbec es un claro ejemplo de esta estrategia. El área total plantada de esta variedad fue, en promedio, de 9 000 hectáreas en Mendoza y 1 000 hectáreas en el resto del país entre 1993 y 1999 (4,8% del área total plantada). En 2013, estas cifras eran de 31 000 y 4 800, respectivamente, lo que representa el 16% de la superficie total plantada. Las variedades enológicas de alta calidad pasaron del 52% de la superficie total en 2002 al 67% en 2015.
A pesar de su rápida adopción, el riego a presión, como los sistemas de aspersión y goteo, sigue representando un pequeño porcentaje en las principales provincias productoras de Mendoza y San Juan, donde se utiliza en el 19% y 16% de la superficie plantada, respectivamente. Su uso, sin embargo, es mayor en otras provincias, alcanzando el 45% en La Rioja, el 57% en Salta y hasta el 94% en Neuquén (Ministerio de Hacienda, 2016[10]).
Muchos productores no tienen acceso a las mejoras tecnológicas porque la escala de sus viñedos determina altos costos unitarios. Además, la industria del vino depende cada vez más de las exportaciones, y el sector es más vulnerable a los cambios en los mercados, el consumo y la producción internacional. En respuesta a estas dificultades, algunos pequeños productores se organizan en cooperativas. Las cooperativas han sido actores importantes en la industria del vino desde la década de 1950, y el vino es el segundo sector cooperativo agroindustrial en términos de valor de la producción después de lácteos. Normalmente, las cooperativas están presentes en los departamentos con menor participación en la producción total de uva de la provincia. (Lema and Gallacher, 2018[1]).
De un total de 62 cooperativas vitivinícolas en Argentina, el 82% se halla en la provincia de Mendoza. La cooperativa más grande a nivel nacional es Fecovita, formada por 29 cooperativas primarias afiliadas, más de 5 000 productores primarios y 25 000 viñedos en la provincia de Mendoza. Fecovita proporciona muchos servicios a los socios de las cooperativas y, con bastante frecuencia, también a los proveedores que no son socios: crédito para financiar la cosecha, asesoramiento técnico, seguros y la promesa de comprar vino a un precio acordado a los socios de las cooperativas. Fecovita también se dedica a proporcionar un canal para la venta de uvas e información sobre precios y transacciones en el mercado (Lema and Gallacher, 2018[1]).
Una importante institución pública que regula la cadena de valor es el Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV). A pesar del importante proceso de desregulación económica emprendido en los primeros años de la década de los 90, el INV sigue teniendo un papel relevante, y controla todas las etapas del proceso de producción, desde la producción primaria hasta la comercialización. El INV tiene el poder de imponer regulaciones que van desde la exigencia de atributos de calidad (por ejemplo, contenido alcohólico de los vinos), normas de comercialización (autorización o limitación temporal de las cantidades de vino asignadas al mercado nacional), etiquetado y normas de identificación varietal.
La regulación ha tenido un mayor impacto en las provincias de Mendoza y San Juan con un acuerdo que se alcanzó a través de leyes provinciales gemelas en 1994. De acuerdo con estas leyes, las bodegas deben destinar a la elaboración de mostos un porcentaje obligatorio de la producción total de uva. El porcentaje es determinado por el gobierno de las provincias de San Juan y Mendoza sobre una base anual, dependiendo de la producción total de vid. El objetivo es regular la producción total de vino y mantener los precios. En los últimos años, con la creciente importancia de las variedades nobles como el Malbec y el Cabernet, el sistema regulatorio basado en las cantidades se ha comenzado a debatir públicamente. Por ejemplo, una propuesta fue una modificación de la regulación cuantitativa a un modelo de calidad con pronósticos de cosecha más detallados, basados en datos específicos por regiones y variedades (Ministerio de Hacienda, 2016[10]).
En 2004 se creó la Corporación Vitivinícola Argentina (COVIAR), por una ley nacional como institución pública no estatal, con la participación del gobierno nacional, los gobiernos provinciales y las organizaciones de ciencia y tecnología, con el objetivo de implementar un Plan Estratégico Vitivinícola (PEVI) que coordine acciones y políticas a lo largo de la cadena de valor.
Empaque/procesamiento y comercialización minorista
En Argentina existen aproximadamente 700 empresas vitivinícolas, de las cuales el 62% se dedica principalmente al mercado interno y el 38%, a la exportación. La mayoría de las empresas exportadoras se encuentran en la provincia de Mendoza, donde se concentra el 88% de las bodegas con perfiles de exportación. En esta provincia, alrededor del 90% de las firmas son pequeñas o medianas empresas, lo que representa entre el 8% y el 5% de la producción total. Por otra parte, solo tres empresas con perfil exportador y quince orientadas al mercado interno representan más del 70% de la producción total.
En los últimos años, las grandes bodegas han ido incrementando su papel como impulsoras del sector. La estructura de la industria vitivinícola se caracteriza por una cierta concentración en la fase de elaboración. Pocos compradores y procesadores pueden tener poder de mercado para determinar el precio y las condiciones de comercialización para los productores pequeños y dispersos. En cuanto a su ubicación geográfica, consistente con la distribución de los viñedos, existe un alto grado de concentración en las provincias de Mendoza y San Juan. En conjunto, estas provincias representan aproximadamente el 90% de un total de 1 000 bodegas, con una participación de Mendoza constantemente superior al 70% (CEPAL, 2014[11]).
La preparación del vino consta de dos etapas: elaboración y fraccionamiento. La uva es el insumo básico para el vino, aunque también forma parte de otras actividades de producción, como los mostos y los jugos. El vino es el producto principal, y explica la mayor parte de los resultados económicos de la cadena. La primera transformación industrial comienza con la obtención del jugo de las uvas. Este mosto pasa a la fase de fermentación alcohólica y, en el caso de los vinos tintos, a la de maceración. Después de la maceración, el líquido se escurre y se separa de los sólidos. Con esto concluye el proceso básico de vinificación. La segunda etapa de la transformación industrial consiste en el fraccionamiento, embotellado y envasado del vino (Figura 9.3 y Figura 9.4).
Ambas etapas se pueden llevar a cabo en empresas independientes o en bodegas totalmente integradas. Aproximadamente el 43% de las bodegas de Mendoza están involucradas solo en la primera etapa, vendiendo el vino en el mercado a granel; la cifra equivalente para la provincia de San Juan es del 63%, y del 61% para La Rioja. Algunas bodegas (36% en Mendoza y 21% en San Juan) concentran sus actividades exclusivamente en la segunda etapa de la transformación industrial: embotellado y comercialización. El resto de las bodegas están integradas verticalmente, realizando las dos fases de transformación industrial. La participación de las bodegas integradas es significativamente mayor en el resto de las provincias, debido a condiciones geográficas y de mercado específicas (CEPAL, 2014[11]).
La principal característica de la industria vitivinícola es la gran heterogeneidad entre empresas en cuanto a escala, productos, tecnología y estrategia. Existen empresas vitivinícolas que combinan diferentes estructuras de propiedad (familiares, transnacionales, fondos de inversión, empresas nacionales), actividades (producción y fraccionamiento de vino, venta a granel, diversificación o especialización en vinos de alta calidad) y canales de distribución (mercados internos o externos) (CEPAL, 2014[11]). A pesar de esta heterogeneidad, es posible identificar dos grandes grupos dentro de la industria: bodegas que producen vinos de mesa y bodegas dedicadas a los vinos finos. Estos dos sub-mercados se caracterizan tanto por sus respectivos modelos de negocio como por el tipo de producto: uno se basa en grandes cantidades (vinos de mesa) y el otro en la diferenciación de la calidad.
Los vinos de mesa son aquellos con precios bajos y márgenes unitarios bajos, y las economías de escala son el factor clave en la etapa de producción, con una alta concentración de ventas en el mercado. Seis grandes empresas (Fecovita, Peñaflor, Baggio, Balbo, Orfila y Garbin) representan el 80% del mercado, mientras que el 20% restante se distribuye entre 30 bodegas que comercializan vinos, casi exclusivamente, en su área regional. La estrategia de bajo margen se replica en las diferentes etapas de la cadena de valor del vino de mesa, y las empresas líderes muestran diferentes estrategias productivas y diferentes grados y formas de integración vertical. Figura 9.3 muestra los actores de los vinos de mesa.
Figura 9.3. Cadena de valor de los vinos de mesa
Fuente: Lema y Gallacher (2018[1]) con base en CEPAL, 2014.
La elaboración de vinos de mesa se basa en dos estrategias principales: por un lado, las bodegas Peñaflor y Fecovita son bodegas integradas verticalmente que procesan, fraccionan y comercializan sus vinos. A veces producen vino para pequeños productores de vid, y utilizan sus uvas a cambio de un porcentaje del precio. Por otro lado, tanto Baggio como Garbin son empresas sin viñedos; compran vino de bodegas y lo venden embotellado (o envasado) en los mercados mayorista y minorista. Comercializan para bodegas pequeñas o medianas, acumulan existencias en sus propios almacenes y luego venden el vino en los mercados mayorista y minorista (Lema and Gallacher, 2018[1]).
El vino fino se puede separar en dos subgrupos. El primero produce vinos finos de bajo precio, que comercialmente se conocen como de “Selección”. Este segmento incrementó la participación en el mercado nacional, atrayendo gran parte de la demanda de los anteriores consumidores de vinos de mesa. La estrategia y la competencia de las empresas en este segmento es similar a la del mercado del vino de mesa: se basa en bajos costos y altos volúmenes, aunque la calidad también es un factor en la estrategia de marketing. Las fusiones y adquisiciones de los años 90 crearon gran parte de la actual estructura del mercado, y los principales actores de este segmento son los mismos líderes que entre los vinos de mesa, además de algunas bodegas tradicionales (por ej., Finca Flichman o Viñas de Balbo) y unas 30 bodegas de tamaño mediano. Figura 9.4 muestra la cadena de valor de este tipo de vino.
Figura 9.4. Cadena de valor de los vinos finos
Fuente: Lema y Gallacher (2018[1]) con base en CEPAL, 2014.
El segundo tipo de bodegas de vinos finos se centra en los vinos de alto precio, los “Premiums” o los más caros del mercado. Las grandes empresas especializadas dominan este segmento, donde coexisten una gran variedad de estrategias de precio y calidad. El mercado de los vinos finos no se rige por los costos ni por los volúmenes, sino por la calidad y la diferenciación de los productos. Las estrategias de diferenciación de producto incluyen la publicidad, utilizando etiquetas con el nombre y a veces la imagen de la bodega, la variedad de uva y la ubicación. Dada la importancia de la reputación y la especificidad de los activos implicados, la integración vertical desempeña un papel clave en este segmento.
Cuarenta y cinco empresas producen vinos finos para el mercado nacional y de exportación, lo que demuestra un alto grado de integración vertical. Alrededor del 33% de la uva utilizada por las bodegas de vinos finos procede de sus propios viñedos, mientras que el resto procede de contratos implícitos con relaciones a largo plazo. Dos bodegueros son relevantes, por tamaño y reputación, en este mercado: el Grupo Catena y las bodegas Chandon.
La creciente importancia de las bodegas con perfil exportador es resultado del proceso de modernización y apertura por el que ha atravesado la vitivinicultura argentina en las dos últimas décadas. Sin embargo, se mantiene la importancia histórica del mercado interior, que representa casi el 80% de las ventas totales. Con un claro foco de atención en la provincia de Mendoza, la creciente internacionalización del sector se está extendiendo paulatinamente al resto del país, con una estructura dual en cuanto al tamaño de las empresas vitivinícolas. A pesar del gran número de empresas, existe cierta concentración en términos de volumen. Las dos primeras empresas de vinos finos representan más del 40% de la producción, las doce más grandes representan el 70% del mercado y el 30% restante se reparte entre 700 bodegas pequeñas.
Exportaciones y competitividad
Hasta 1990, las exportaciones argentinas de vino eran ocasionales, y se concentraban en vinos y mostos no varietales. En lugar de ser el motor del negocio, eran una forma de vender el excedente de la industria vitivinícola. El proceso de desregulación de los años noventa cambió radicalmente el enfoque de la industria e impulsó la inversión. La industria y los productores primarios comenzaron a orientarse hacia los mercados internacionales, que exigían productos de alta calidad. Para lograr estos estándares más altos, se introdujeron mejoras tecnológicas e inversiones a lo largo de la cadena de valor.
Los inversionistas extranjeros en el sector vitivinícola se sintieron atraídos por el precio relativamente bajo y la buena calidad de la tierra, mientras que los inversionistas locales se sintieron atraídos por sus perspectivas prometedoras en términos de exportaciones de vino de alta calidad. Ambos grupos tenían una amplia gama de opciones de inversión, desde la compra de bodegas existentes o la construcción de otras nuevas hasta la adquisición de terrenos o viñedos.
Las exportaciones argentinas crecieron tanto en volumen como en valor (Figura 9.5). El alto incremento de los valores sugiere una mejora tanto en el precio como en la calidad del vino que se vende en los mercados internacionales. Las exportaciones de vino varietal han aumentado constantemente en términos de cantidad y precio por litro, pero no siempre es así en el caso del vino no varietal. Tanto el vino no varietal como el mosto se comportan como mercancías, con márgenes bajos y rentabilidad ligada a altos volúmenes exportados (Ruíz, 2011[12]).
Figura 9.5. Exportaciones de vinos de Argentina
Fuente: Ministerio de Hacienda, 2016.
Puede utilizarse el precio recibido por los vinos argentinos como proporción de los vinos franceses mejor calificados como una aproximación a la mejora media de su calidad y para explicar el aumento de los valores de exportación. Figura 9.6 muestra, por lo tanto, cómo la relación entre vinos argentinos y franceses mejoró considerablemente entre 1990 y 2013. Varios vitivinicultores e inversionistas argentinos innovaron y lograron producir vinos de clase mundial a nivel local, impulsados por los cambios económicos e institucionales de los años noventa. En el proceso de internacionalización de los vinos argentinos, los participantes de la industria realizaron diversas inversiones en tecnología y equipamiento de vanguardia y en vías de innovación (Elías and Ferro, 2018[13]).
Figura 9.6. Precio de exportación del vino como proporción de los precios de exportación del vino francés
Fuente: Elías y Ferro (2018[13]).
Análisis FODA y problemas de la cadena de valor
Argentina posee condiciones ambientales que permiten la producción de uvas y vinos de alta calidad, lo que le otorga una ventaja comparativa sobre otros productores. Además, la diversidad geográfica del país permite la producción de vinos diferenciados por zonas de producción, variedades y estilos. Actores dinámicos, desde productores primarios hasta empresas extranjeras instaladas en la década de los noventa, se suman a las fortalezas de Argentina. La presencia de estos actores dinámicos es esencial tanto para aprovechar las nuevas condiciones de la demanda global como para superar las amenazas a las que se enfrenta la cadena de valor del vino (ver análisis FODA en la Tabla 9.9).
Argentina tiene una larga tradición de cooperativas vitivinícolas entre pequeños y medianos productores. Aproximadamente el 20% de su vino de mesa es producido por cooperativas. Esto ha ayudado al subsector a generar volúmenes y a obtener poder de negociación, al obligarlo a coordinar una oferta diversificada. Al mismo tiempo, ha asegurado una cartera de exportación muy amplia, con diferentes uvas, vinos, calidades y precios, lo cual es una ventaja. Los productos distintos del vino, como el mosto, los jugos concentrados, las uvas de mesa y las uvas pasas, también contribuyen a la cadena de valor.
La variedad Malbec de Argentina es emblemática de la vitivinicultura del país, y su reconocimiento internacional contribuye tanto a la marca del país como a la de sus vinos. Además del Malbec, los vinos argentinos aún no han desarrollado una imagen consolidada a nivel internacional, y tampoco cuentan con marcas reconocidas en el mercado internacional. La diversificación de los destinos de exportación de sus vinos no le permite alcanzar una cuota significativa en los mercados objetivo. El desarrollo y la comunicación de una identidad y una imagen de país es un elemento clave para las preferencias de los consumidores. Para ello, es necesario seguir trabajando en la construcción de la marca “vinos argentinos”, así como potenciar el reconocimiento internacional de algunas bodegas, regiones productoras de vino y vinos de alta gama.
Tabla 9.9. Análisis FODA de la cadena de valor de la vitivinicultura, 2018
Fuente: (Lema and Gallacher, 2018[1]).
La cadena de valor de la viticultura se enfrenta a varios retos, entre los que se encuentran los vínculos internos insuficientes. Por ejemplo, existe una falta de coordinación entre los productores primarios y las bodegas. La posición dominante de las bodegas les permite transferir la inestabilidad e imprevisibilidad del mercado a los productores primarios, que ya están expuestos a importantes riesgos climáticos. Mientras tanto, la falta de integración horizontal entre los pequeños productores primarios inhibe la coordinación y reduce su poder de negociación. También existe la necesidad de una mayor coordinación entre el sector productivo y otros componentes de la cadena de valor, como los proveedores de industrias relacionadas. El país carece de organizaciones, instituciones y estrategias colectivas que trabajen para fortalecer tanto el mercado interno como el mercado de exportación (Lema and Gallacher, 2018[1]).
La concentración del mercado en la industria y el poder de mercado potencial es un problema en el mercado del vino de mesa. Se observa una mayor competencia a medida que aumenta la calidad del vino. Los productores de vino independientes parecen ser el eslabón más débil de la cadena. Unos 5 000 pequeños y medianos productores están asociados a la cooperativa secundaria Fecovita, que aprovecha la integración de volumen, que produce aproximadamente el 20% de todo el vino de mesa.
Argentina tiene limitantes en los mercados financieros y en los inversionistas locales. La afluencia de capital extranjero al país durante la década de 1990 fue en gran medida la principal causa de la importante reestructuración por la que ha pasado la viticultura en los últimos veinte años. En la actualidad, la ausencia de mecanismos de financiamiento alternativos para los bancos comerciales limita la inversión y la innovación. Como consecuencia, la investigación y el desarrollo (I+D) y la capacitación y la extensión en el sector vitivinícola son débiles. Estas carencias han dado lugar a una ineficiencia en la producción de viñedos que se traduce en uvas de baja calidad en algunas regiones. Argentina también tiene una adaptabilidad limitada a los mercados cambiantes. A pesar de la reconversión de variedades que tuvo lugar en los años noventa, la adaptación a la demanda del mercado es aún insuficiente. Esto se traduce en una escasez de variedades tintas de alta calidad y en un exceso de uvas rosadas.
9.4. Evaluación y recomendaciones sobre cadenas de valor
Durante las últimas décadas, el crecimiento y la innovación en la agricultura argentina se ha centrado en la producción de granos en la región pampeana. Las cadenas de valor de las otras regiones (las “economías regionales”) sufren de baja productividad y falta de dinamismo. Pero esto no es una característica exclusiva de los subsectores de la pera y la manzana y el vino analizados en este capítulo. Las políticas públicas no han abordado ampliamente los principales cuellos de botella de las economías regionales, y la inversión pública en materia de infraestructura agrícola, la investigación y desarrollo, la extensión y asistencia técnica, por ejemplo, han sido limitadas. Este es el caso, en particular, de los pequeños productores y de la producción situada en regiones económicamente pobres, como el tabaco.
La cadena de valor de la manzana y la pera de Argentina contiene una dualidad en su estructura, por la que las fincas que están plenamente integradas en las cadenas de valor (por lo general, grandes y medianas) coexisten con fincas menos integradas (en su mayoría, de pequeña escala). Las pequeñas fincas de manzanas y peras tienen varias dificultades, especialmente el bajo uso de tecnología, el deficiente control de plagas y los huertos viejos; y, en general, las inversiones muy limitadas a nivel de la finca. En términos de política agrícola, la cadena de valor de la manzana y la pera ha recibido un apoyo limitado a través de los años. La renovación de los huertos es un factor crucial para la mejora de la calidad de la fruta, al igual que la reducción de los costos de control de plagas y de la mano de obra. Los huertos más recientes se plantan generalmente con variedades mejor adaptadas a las condiciones actuales del mercado. Estos se caracterizan por la densidad, el tamaño y la disposición de las plantas que permiten mejorar la productividad de la tierra y de la mano de obra. La producción de peras es ligeramente más competitiva que la de manzanas.
Hasta los años 90, la cadena de valor de la vitivinicultura argentina estaba orientada al mercado interno, con exportaciones ocasionales centradas en vinos y mostos no varietales. Durante la década de 1990, junto con la desregulación de la industria, se realizaron importantes inversiones. Los inversionistas extranjeros y locales se vieron atraídos al sector vitivinícola por la tierra de buena calidad y precio relativamente bajo y por las perspectivas prometedoras en términos de exportaciones de vino de alta calidad. Los inversionistas desarrollaron una amplia gama de estrategias: comprar bodegas existentes, construir nuevas, adquirir tierras con viñedos existentes y plantar en nuevas áreas. Las exportaciones argentinas crecieron con un aumento de los precios y las calidades del vino vendido en los mercados internacionales.
Los bienes públicos clave en las áreas de conocimiento y sanidad vegetal y seguridad alimentaria son proporcionados por organismos públicos como el INTA y el SENASA. Sin embargo, el sistema de innovación y la provisión pública de investigación y desarrollo han dado sus principales resultados en el sector de los cereales. Las economías regionales fuera de la región pampeana no han sido el centro de atención del INTA. El conocimiento y la asistencia técnica del INTA para estas producciones podrían fortalecerse mediante un sistema de asistencia técnica por cadena de valor, centrado en la investigación y el desarrollo, los servicios de extensión a los pequeños productores y el control de plagas.
El futuro de algunos pequeños agricultores quizás no esté en la agricultura, y deberían explorarse alternativas económicas que no sean agrícolas para una reasignación gradual de recursos como la mano de obra, la tierra y el riego, y como parte del asesoramiento técnico y empresarial. Esto podría lograrse, por ejemplo, mediante un mayor énfasis en la comprensión de la economía de la producción de fruta, los mercados, la industrialización y la logística. Las áreas de conocimiento que deben analizarse y transferirse incluyen: la eficiencia de la producción y la adopción de tecnología, los beneficios de la renovación de los huertos y el riego, la toma de decisiones de gestión, la administración de riesgos, la comercialización y la negociación en la interfaz de la producción y el procesamiento, las limitaciones financieras, las economías de tamaño y alcance, la economía hídrica, el uso de información geográfica y los sistemas de monitoreo, y el mercado laboral regional y su impacto en la producción de las peras y las manzanas (Lema and Gallacher, 2018[1]).
La supervivencia de los pequeños productores de peras y manzanas está vinculada a la posible aparición de formas de organización que les permitan participar directamente en los beneficios acumulados a lo largo de la cadena de valor. Además, como las cooperativas tienen una popularidad limitada, se podrían explorar nuevas alternativas emergentes para estructuras de organización que mejoren el acceso a los mercados por parte de los pequeños y medianos agricultores. Los diferentes tipos de alianzas y formas de integración entre los diferentes eslabones de la cadena de valor pueden competir con éxito con operaciones multinacionales más grandes. Un grupo mixto público-privado podría analizar e identificar formas de organización alternativas para el sector.
Coexisten dos estructuras de gobernanza en la cadena de producción vitivinícola. Los vinos varietales de calidad se elaboran predominantemente con uvas de producción propia y mediante integración vertical. Mientras tanto, la producción de vinos comunes o de mesa se coordina a través del mercado, con predominio de los servicios de transformación y baja integración vertical. Existe una falta de coordinación entre productores primarios y bodegas para un mejor manejo de los problemas que enfrentan los primeros: inestabilidad del mercado, imprevisibilidad y riesgo climático. Los pequeños productores primarios podrían mejorar su integración horizontal, lo que mejoraría la coordinación y aumentaría el poder de negociación. Por último, se requiere de una mayor coordinación entre la producción y otros componentes de la cadena de valor, como los proveedores de industrias relacionadas. Esto es particularmente cierto en el caso de la provisión de bienes y servicios públicos, tales como la información de mercado, servicios climáticos y apoyo técnico para la gestión de riesgos, todo lo cual contribuiría significativamente a la gobernanza de la cadena de valor.
La vitivinicultura es uno de los sectores más regulados de la economía argentina, a través del Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV). A pesar de la desregulación de los años 90, el Estado tiene cierto control sobre todas las etapas de la producción; la regulación pública puede complementar las normas privadas y mejorar la eficiencia tanto pública como privada. Entre las posibles mejoras de la normativa figuran la simplificación de los procedimientos y mecanismos de mando y el control en la producción y exportación de vino, la distinción entre vinos de mesa y vinos finos, y la mejora de los sistemas de previsión de la producción primaria.
Un factor limitante en la cadena de valor de la vitivinicultura ha sido la ausencia de una institución especializada para orientar sus procesos de innovación y transformación dentro de un plan a largo plazo, a pesar del intento de la COVIAR de desarrollar un Plan Estratégico Vitivinícola (PEVI). Por ejemplo, la mejora de la calidad y la innovación en las organizaciones de todo el sector permite aumentar la calidad y la competitividad. La innovación de la organización en la industria ayudaría a construir redes de conocimiento y experiencia, a cumplir con los estándares apropiados y la especialización en exportación, para coordinar dentro de la cadena de valor desde los productores primarios hasta las bodegas, para mejorar los sistemas de distribución y comercialización y para impulsar la investigación y el desarrollo, la extensión y la formación en nuevas tecnologías.
El aumento de la participación en los mercados de exportación es una condición necesaria para el crecimiento de las cadenas de valor de la manzana y la pera y de la vitivinicultura. Cabe esperar que la demanda interna de alimentos de Argentina aumente, en primer lugar, en función del crecimiento (relativamente bajo) de la población y, en segundo lugar, como resultado del crecimiento de los ingresos per cápita. Es imprescindible la búsqueda de nuevos mercados. El gobierno podría desarrollar oficinas de promoción agrícola para facilitar la información y el acceso a los principales países importadores.
References
[6] Ablin, A. (2012), El Supermercadismo Argentino. Alimentos Argentinos, Ministerio de Agroindustria, http://www.alimentosargentinos.gob.ar/contenido/sectores/niveldeactividad/08Ago_2012_supermercado.pdf.
[11] CEPAL (2014), Estudios de las estructuras de mercado de complejos agroindustriales. Cadena vitivinícola, Documento nº 3 - parte 7, Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Buenos Aires.
[13] Elías, J. and G. Ferro (2018), “Understanding innovations and the diffusion of knowledge in new world wines: Conceptual and experimental innovations in Argentina”, Working Paper UCEMA.
[4] Hak, L. (2009), “Frutícolas retornan a las cooperativas para salvar negocio”, Ámbito Financiero July 24, 2009.
[1] Lema, D. and M. Gallacher (2018), Apple, pears and viticulture production in Argentina, Background report for the OECD Review of Agricultural Policies in Argentina.
[2] Leskovar, E. (2016), La cadena de valor de manzanas y peras de Río Negro y Neuquén para Mercado Interno, Asociación Argentina de Economía Agraria. Reunión Anual, Septiembre 2016.
[7] Leskovar, E. (2015), Comercialización externa de manzanas y peras de río Negro y Neuquén: Aproximación a la identificación de canales relevantes, Asociación Argentina de Economía Agraria, Reunión Anual, Septiembre 2015.
[3] Ministerio de Hacienda (2016), Informes de Cadenas de Valor: Frutícola - Manazana y Pera, Subsecretaría de Programación Microeconómica, Ministerio de Hacienda y Finanzas Públicas Presidencia de la Nación.
[10] Ministerio de Hacienda (2016), Informes de Cadenas de Valor: Vitivinicultura, Sud Secretaria de Programación MicroeconómicaMinisterio de Hacienda y Finanzas Públicas Presidencia de la Nación Ministro de Hacienda y Finanzas Públicas.
[12] Ruíz, A. (2011), Prospectiva y estrategia: El caso del plan estratégico vitivinícola 2020 (PEVI).
[9] Sturzenneger, A. (2017), Producción de peras y manzanas en el Valle de Río Negro. Un programa de acción, Ministerio de Agroindustria (Argentina).
[5] USDA (2011), “Understanding cooperatives: Farmer cooperative statistics”, Cooperative Information Report 45, Section 13.
[8] Villareal (2011), Balance frutícola 2009-2010. Manzanas y peras, Secretaría de Fruticultura de Río Negro.
Notas
← 1. Esta sección se basa en el documento de antecedentes de los consultores (Lema and Gallacher, 2018[1]).
← 2. El índice Herfindahl-Hirschman es una medida del tamaño de las empresas en relación con el sector y un indicador del grado de competencia entre ellas. Un número por debajo de 0,01 (o 100) indica una industria altamente competitiva. Un resultado por debajo de 0,15 (o 1 500) indica una industria no concentrada. Un número entre 0,15 y 0,25 (o 1 500 y 2 500) indica una concentración moderada. Y un índice superior a 0,25 (por encima de 2 500) indica una alta concentración.
← 3. Belrose es una empresa de inteligencia de mercado ubicada en el estado de Washington, Estados Unidos.
← 4. La eficiencia de la producción incluye el crecimiento de la producción, la variabilidad de la producción, la superficie de huertos abandonados y el porcentaje de nuevas variedades. Infraestructura: capacidad y antigüedad de la planta, sistema de comercialización, disponibilidad de riego, disponibilidad de mano de obra. Financiamiento y mercados: tasas de interés, tasas de inflación, derechos de propiedad, distancia a los mercados.