El Control Preventivo y Concomitante de la Entidad Fiscalizadora Superior de Colombia

5. Recomendaciones para fortalecer la implementación del control preventivo y concomitante en Colombia

Resumen

Con el objetivo de facilitar las discusiones en la CGR en base a este informe y de sus recomendaciones, la siguiente tabla ofrece una visión general de las acciones propuestas en los diferentes capítulos. Algunas acciones recomendadas podrían implementarse en un corto plazo y bajo el control directo de la Contraloría, otras pueden requerir un dialogo a nivel de Estado y cambios legislativos, y podrían considerarse como objetivos en el medio o largo plazo.

 

Capítulo 1	Difundir y capacitar sobre el cuerpo normativo existente, incluye las regulaciones internas de la CGR relacionadas con los procesos y procedimientos asociados a la alerta y la advertencia, haciendo énfasis en las diferencias y funcionalidades de cada una.
	Considerar la unificación de los instrumentos normativos (Decreto, Resoluciones y resoluciones Reglamentarias Ejecutivas) en un solo cuerpo normativo y la unificación de términos y conceptos (ej. Diferencia entre alerta temprana producida por la CGR y alerta temprana producida por control interno) que ayuden a clarificar el rol y funcionalidades de las diferentes etapas del proceso.
	Generar una guía de auditoria o cartilla ilustrativa dirigida a entidades, Gerencias Departamentales y las mismas dependencias de la CGR en donde se explique el funcionamiento de la alerta y advertencia y los actores que intervienen en cada una, a través de ejemplos y casuística, incluyendo ejemplos sobre qué actuaciones pueden constituir coadministración y cuales son propias del control preventivo y concomitante.
	Considerar la apertura de un dialogo a nivel de Estado en vista de incorporar la posibilidad que la CGR genere recomendaciones constructivas a las administraciones públicas sobre cómo abordar y mitigar los riesgos o problemas identificados en auditorias o durante el control preventivo.
	Medir asertivamente los logros y resultados del control preventivo y concomitante de la Contraloría, migrando al uso de indicadores que miden impactos con respecto a cambios estructurales en la administración pública.
	Considerar establecer pesos y contrapesos en la toma de decisión respecto a la función de advertencia. En particular, analizar la posibilidad de incluir con la publicación de la advertencia los documentos soporte o una síntesis del proceso de toma de decisión, así como un espacio de deliberación interno dentro de la CGR que soporte la decisión final emitida por el Contralor General.
Capítulo 2	Considerar medir el progreso de la calidad de datos que recibe e incorporar dicho componente en la metodología del Modelo de Gobernanza de Datos siendo diseñado actualmente.
	Promover a través de las mesas técnicas con la administración pública y con base en las tecnologías de uso por parte de la DIARI, la estandarización de un modelo de bases de datos que permita la interoperabilidad de altos volúmenes de información, de tal suerte que se facilite su automatización.
	Continuar el trabajo conjunto con la Procuraduría General de la Nación para lograr una mayor diligencia por parte de las dependencias ordenadoras del gasto público en el manejo y cargue de la información de gestión fiscal.
	Promover, a través de los espacios de interacción actuales (mesas de trabajo e informes de retroalimentación) la automatización por parte de las entidades de todos sus procesos, con el fin de poder tener información estructurada y de mejor calidad.
	Trabajar en la limpieza de datos y retroalimentación con otros actores, incluyendo el nivel territorial, administradores privados y fondos parafiscales.
	Comunicar no solo de manera interna, sino externa, el rol del “Comité de Gobierno de Datos e Información” de manera tal que ayude en la unificación del mismo estándar tecnológico en todas las Contralorías, para facilitar la interacción de datos internos.
	Basados en el modelo del Comité de Gobierno de Datos de la CGR, propender por que la administración pública determine el diseño e implementación de un comité intersectorial (ente rector) del manejo y calidad de datos para todas las entidades.
	Desarrollar una visión unificada para los datos y el análisis, incluida una que refleje las tendencias de auditoría y gobernanza relacionadas con los macro datos. Esta visión de política puede incluirse y alinearse con el próximo Plan Nacional de Desarrollo, proporcionando objetivos más amplios para la transformación digital.
	Establecer indicadores y una teoría de cambio con respecto a los datos y el análisis, centrándose en los resultados y no simplemente en los productos (por ejemplo, indicadores que reflejan la prevención, mitigación o recuperación de pérdidas).
	Desarrollar un plan de acción para asegurar la relevancia de sus iniciativas analíticas y la confiabilidad de los resultados, particularmente para las nuevas metodologías y sistemas que están en desarrollo.
	Usar el marco de gobierno de datos para ayudar a enmarcar áreas clave en las que enfocarse e identificar prioridades.
	Incorporar herramientas tendientes al trabajo preventivo, incluida la identificación de riesgos en la administración pública, así como la adecuada comunicación de los mismos a los gerentes públicos. Este trabajo, puede a su vez apalancarse en el uso de modelos de prospectiva e incorporar información disponible dentro de las diferentes áreas de la CGR (como la producida por ejemplo por auditorias de desempeño y estudios sectoriales).
	Promover el aprendizaje, la inclusión y la experimentación al utilizar datos y nuevas técnicas. Incluyendo, desarrollar una línea de base para medir el impacto de la CGR en relación a las nuevas estrategias de analítica de datos y en relación a los resultados y ventajas de la misma.
	Sensibilizar a los funcionarios de la CGR sobre la analítica de datos y como ésta contribuye al análisis de riesgos en aras del desarrollo de capacidades técnicas y promoción de la especialización del personal.
	Generar coordinación interna mediante reuniones entre la DIARI y las Contralorías Delegadas Generales, Sectoriales y Territoriales con el objetivo de identificar y hacer uso de la información interna de la Contraloría, incluyendo informes de auditoría de años anteriores.
	Articular con el nivel territorial de manera tal que reciban la misma información compartida con otras dependencias de la CGR, en particular a través de la generación de enlaces y el fortalecimiento de las capacidades en las Gerencias Departamentales Colegiadas.
	Aprovechar el nuevo control preventivo y concomitante para fortalecer los estudios sectoriales y las auditorias de desempeño
	Fomentar un cambio conductual y cultural, apalancándose en la actual institucionalidad de la CGR, que ayude a entender e interiorizar la función preventiva en la CGR, en la administración pública y en la ciudadanía
	Incluir en el procedimiento de seguimiento permanente a los recursos públicos para el ejercicio del control fiscal concomitante y preventivo (Proceso VIG 01 PR 001) guías casuísticas de ejercicios previos, así como algunas prácticas internacionales en la materia.
	Analizar la posibilidad de tener un comité interno, no vinculante, en donde se discutan algunos de los casos más relevantes, los riesgos identificados y la mejor manera de aproximar las diferentes situaciones. En particular, este comité podría contar con la afluencia no solo de las áreas involucradas directamente, sino también de otros actores relevantes, según sea el caso.
	Continuar con los ejercicios de retroalimentación de las Delegadas a la DIARI y en relación a la utilidad, pertinencia y uso de la información que producen.
	La DIARI podría tener una comunicación más cercana con diferentes áreas de la CGR, incluidas las Gerencias Departamentales, en el sentido de enviar los informes de análisis que producen, así como dar capacitación y entrenamiento a las mismas sobre el uso y lectura de la información producida.
	Analizar la posibilidad de crear una unidad especializada que permita el análisis intersectorial de la información recabada por las Delegadas Sectoriales para efectos del control preventivo y concomitante.
	Considerar establecer los grupos de trabajo de control concomitante y preventivo, según lo dispuesto en la Resolución 762 de 2020, Art. 38 y de conformidad con las necesidades de la CGR y las Contralorías Sectoriales.
	Dar la función de las auditorias de desempeño a las DES, como parte del proceso de evaluación de políticas públicas, las cuales hoy en día están a cargo de las mismas DES, asegurando la articulación con las áreas de vigilancia fiscal en lo pertinente.
	Avanzar en la actualización de la nueva Guía de Auditoría de Desempeño en donde se incorporan los criterios y estándares de las normas ISSAIS 300 (3000, 3910, 3920) y el Decreto Ley 403 de 2020.
	Reestablecer y restaurar los perfiles que se requieren en las DES, en particular proveer los cargos faltantes en el tema relacionado con auditorias de desempeño.
	Consolidar un equipo de mentores para hacer programas de capacitación en auditorias de desempeño, garantizando que quienes reciban la capacitación tengan el perfil adecuado para dichas funciones.
	Desarrollar una estrategia de participación ciudadana y que a su vez aporte a los ODS mediante mecanismos de diálogo, participación y rendición de cuentas con la ciudadanía, que reflejen una visión ciudadana en el control y aporten sostenibilidad a las políticas públicas auditadas.
	Continuar la capacitación y entrenamiento a las Delegadas Sectoriales, Generales y Gerencias Departamentales Colegiadas sobre los alcances del control preventivo y concomitante, así como el uso de la información producida por la DIARI. Podría incluso ampliarlo al análisis de riesgos y gestión de la administración pública, examinando la capacidad de ésta para alcanzar los resultados previstos.
	Hacer uso del Centro de Estudios Fiscales (CEF), que tiene a su cargo la formación de alta calidad en materia de vigilancia de la gestión y control de los recursos públicos, para realizar procesos de formación interna conducentes a generar programas de manera periódica de las labores propias del control preventivo, incluyendo en la identificación y gestión de riesgos de corrupción.
	Considerar implementar medidas que apunten a un aprendizaje en el día a día a través de superiores y pares, identificando y sensibilizando líderes internos que se puedan transformar en vectores de cambio.
	Establecer los objetivos de desempeño interno del control preventivo, que de momento no tienen una metodología para ser medidos.
	Fortalecer los grupos de control preventivo al interior de las Delegadas Sectoriales. En particular, establecer una gerencia del control preventivo al segundo nivel del Delegado. Esto permitirá que aun cuando el auditor puede actuar en ambos sentidos, la función preventiva este claramente diferenciada tanto interna como externamente.
Capítulo 3	Aclarar el rol de las UCI en relación a identificar alertas tempranas para el control preventivo y concomitante, tomando en consideración los límites de su rol y funciones, en particular, los aportes en la identificación de hechos puntuales de corrupción.
	Incorporar la información producida por las “alertas” o “advertencias” como un elemento adicional para la planeación de auditorías internas, en particular a través de la retroalimentación a las UCI.
	Crear canales de comunicación adecuados con UCI con el fin de afinar los mecanismos de cooperación, de manera tal que los pedidos de información a las UCI se racionalicen y se evite el pedido de los mismos documentos por parte de múltiples dependencias de la CGR
	Generar procesos de empoderamiento de la ciudadanía y establecer con mayor claridad su rol en el control preventivo y concomitante.
	Hacer más visibles ciertas acciones tomadas para la generación de alertas, los procesos y organigramas asociados al control preventivo.
	Promover acuerdos de colaboración entre organizaciones sociales, incluidas universidades, y la CGR para colaborar en iniciativas de tecnología ciudadana o apoyarse en actividades externas de control y empoderar a la ciudadanía como socio en la promoción de datos abiertos.
	Compartir los riesgos identificados con entidades y organismos públicos con el fin de que sirvan de ejemplo para revisar los mapas de riesgos, actualizarlos y fortalecer los controles; como fuente de conocimiento y mecanismo preventivo para las entidades
	Conducir procesos de retroalimentación a las UCI sobre la calidad de la información allegada y producida por ellas.
	La Auditoría General de la República puede ser invitada a formar parte de las acciones del fortalecimiento de los dos controles y en particular, hacer uso de la información que produce a través del sistema de “banderas rojas”.
	Continuar con la creación del SACI, como fuente de apoyo al intercambio de información entre las UCI y la CGR.
	Fortalecer la Unidades de Control Interno en su integralidad, asignando los recursos y apoyo necesarios para el cumplimento de sus funciones, incluyendo a nivel territorial
Capítulo 4	Asegurar la coordinación y la continuidad del control preventivo en Colombia a través de una política pública de la gestión fiscal.
	Incluir en el próximo Plan Nacional de Desarrollo una visión de largo plazo sobre el control fiscal en Colombia, incluyendo aspectos relacionados con el control preventivo y concomitante, así como herramientas para fortalecer la imagen institucional de la CGR hacia la ciudadanía.
	Promover ejercicios de continuidad institucional que promuevan la reducción de rotación de los auditores y promulgar la especialización entre los mismo, inclusive en los delegados y altos directivos.
	Considerar la posibilidad de ampliar el periodo de gestión del Contralor General de la República para evitar cambios administrativos y de personal cada 4 años.
	Empoderar a las Gerencias Colegiadas Departamentales en todos los ciclos del control fiscal, con especial énfasis en el rol que cumplen en el control preventivo y concomitante
	Considerar una política pública que incluso vaya más allá de los 4 años del PND y que guie el actuar de todo el sector. En particular, esta política, que podría estar pensada a modo de Plan Decenal de la Gestión Fiscal,
	Considerar hacer más visible la estructura interna asociada al control preventivo y concomitante, así como visualizar los aspectos más técnicos del mismo.
	Poner en funcionamiento el Sistema General de Advertencia Público (SIGAP).
	Hacer uso de la Comisión Nacional de Moralización y las Comisiones Regionales de Moralización como espacios de articulación con la administración pública y en relación a la gestión fiscal en Colombia.
	Hacer uso de los espacios que brindan las CRM para hacer visibles las ventajas del control preventivo y concomitante pero también usarlos como fuente de retroalimentación a la rama ejecutiva sobre patrones detectados o alertas identificadas a nivel territorial.