У цій главі надається коментар до принципу лідерства, що міститься в Рекомендаціях Ради з питань доброчесності ОЕСР. У ній описано, як інвестиції в лідерство доброчесності можуть продемонструвати прихильність організації публічного сектору до публічної доброчесності, а також зосереджено увагу на лідерстві доброчесності як рисі та стилі, які можна розвивати у майбутніх лідерів на ранніх етапах їхньої діяльності. Також детально описано механізми залучення та відбору лідерів доброчесності. Крім того, у главі розглядаються системи заохочення та підзвітності, які можуть бути використані для винагороди лідерів доброчесності. Також розглядаються проблеми, з якими стикаються бюрократичні структури у підтримці лідерства доброчесності, з акцентом на необхідності гнучкого підходу до заохочення та покарання етичного лідерства, а також забезпечення відповідності структур управління людськими ресурсами їхнім цілям у доборі та просуванні на посадах етичних лідерів.
Посібник ОЕСР з публічної доброчесності
6. Лідерство
Резюме
6.1. Навіщо потрібне лідерство?
Очікується, що лідери мають бути ефективними публічними управлінцями, здатними керувати своїми командами, надихати працівників та формувати організаційну культуру, яка сприяє інноваціям, зміцнюючи цінності публічного сектору, включаючи високі стандарти доброчесності та етики. У світлі цих обов'язків роль лідерів у просуванні та активному управлінні доброчесністю в своїх організаціях важко переоцінити. Лідери виділяють ресурси на системи доброчесності, визначають їх як організаційні пріоритети, здійснюють нагляд за їхньою координацією та інтегрують їх в основу організаційного управління. Без відданого керівництва системи доброчесності не можуть досягти запланованого впливу. Більше того, подаючи особистий приклад, лідери є ключовим компонентом для створення та зміцнення культури доброчесності в організаціях публічного сектору.
Рекомендації ОЕСР з публічної доброчесності закликають прихильників «інвестувати в лідерство доброчесності, щоб продемонструвати прихильність організації публічного сектору до доброчесності, зокрема, шляхом:
a. включення лідерства у сфері доброчесності до профілю керівників на всіх рівнях організації, а також як вимоги до відбору, призначення або просування на керівну посаду, та оцінювання ефективності роботи керівників щодо системи публічної доброчесності на всіх рівнях організації;
b. підтримки керівників у їхній ролі етичних лідерів шляхом встановлення чітких повноважень, надання організаційної підтримки (наприклад, внутрішнього контролю, кадрових інструментів та юридичних консультацій), а також проведення періодичних тренінгів та інструктажів з метою підвищення обізнаності та розвитку навичок щодо прийняття належних рішень у питаннях, які можуть бути пов'язані з питаннями публічної доброчесності;
c. розробки управлінських механізмів, які сприяють підвищенню відповідальності керівників за виявлення та пом'якшення ризиків для доброчесності публічних службовців» (OECD, 2017[1]).
6.2. Що таке лідерство?
Принцип лідерства, закладений у Рекомендаціях, зосереджується на адміністративному лідерстві в державному секторі. Обрані політики, міністри та їхні безпосередні кабінети не є предметом розгляду в цій главі (докладніше див. Главу 1), але вони додають важливий елемент контексту, оскільки їхнє власне лідерство часто обмежує адміністративних лідерів, коли йдеться про конкретні види діяльності, такі як визначення стратегічного політичного курсу, розподіл бюджету та ресурсів, або безпосередня взаємодія з громадянами з різних політично чутливих питань. Межа між тим, що є політичним, і тим, що є адміністративним, завжди змінюється і буде відрізнятися в різних національних системах.
Сприяння розвитку лідерства у сфері доброчесності має дві широкі цілі: по-перше, забезпечення того, щоб люди, призначені на керівні посади, мали профіль доброчесності - моральні люди з навичками бути моральними керівниками; по-друге, підтримка цих лідерів у виконанні ними своїх функцій як лідерів у сфері доброчесності. Існує низка інструментів і механізмів, які уряди можуть використовувати для досягнення цих цілей, але для практичного втілення лідерства у сфері доброчесності необхідно дотримуватися наступних основних принципів:
Лідерство доброчесності визнається як риса і стиль, і розвивається у майбутніх лідерів на ранніх етапах їхньої кар'єри.
Існують механізми для залучення та відбору лідерів доброчесності.
Система заохочень та підзвітності заохочує та винагороджує лідерство у сфері доброчесності.
6.2.1. Лідерство доброчесності визнається як риса і стиль, і розвивається у майбутніх лідерів на ранніх етапах їхньої кар'єри
Щоб зрозуміти, як виховувати лідерів доброчесності, необхідно спочатку з'ясувати, що таке лідерство. Найпоширеніше розуміння лідерства у великих ієрархіях - це розуміння тих, хто обіймає найвищі посади. Більшість урядів країн ОЕСР інституціоналізують це як окрему вищу державну службу на різних умовах. Особи, які обіймають посади у вищій державній службі, зазвичай мають загальний набір лідерських компетенцій (див. Рисунок 6.1), які пояснюють, як вони мають досягати результатів, зазначених у їхніх службових угодах.
Рисунок 6.1. Компетенції, які є пріоритетними для відбору та розвитку вищого керівництва
Джерело: (OECD, 2016[2]).
Принцип лідерства, однак, стосується не лише лідерства як позиції, а скоріше як риси і як стилю. Лідерство як риса розуміється як щось, що хтось демонструє (наприклад, «вона продемонструвала чудове лідерство в цій темі»), або як набір навичок, пов'язаних зі здатністю переконувати, мотивувати і спрямовувати групу до бажаного результату. Цей набір навичок включає технічні навички, концептуальні навички, міжособистісні навички, емоційний та соціальний інтелект. Це навички, які може продемонструвати будь-який член робочої групи, і вони часто відображаються в системах компетенцій, які підкреслюють різні компоненти лідерства і застосовуються до всіх державних службовців (Вставка 6.1).
Вставка 6.1. Бачення публічного лідерства в Нідерландах
Уряд Нідерландів шукає лідерів, які є проникливими політичними радниками, соціальними партнерами та ефективними організаційними менеджерами.
Рисунок 6.2. Бачення публічного лідерства в Нідерландах
Джерело: Інформація надана ОЕСР Офісом з питань вищого корпусу державної служби, Нідерланди.
Бачення підкреслює якості, які повинен демонструвати кожен публічний лідер:
Доброчесність – щира і свідома робота в інтересах суспільства, вирішення соціальних питань і демонстрація цього в щоденних діях.
Співпраця – реалізація спільного лідерства на практиці, зосередження уваги на ширшому контексті, а не лише на своїй безпосередній сфері, активний пошук співпраці та співтворчості, а також розуміння різних точок зору.
Рефлексія – громадський лідер має самосвідомість і організовує рефлексію на місцях на основі знань і практики, ставить правильні запитання і відповідно до них визначає курс і позицію.
Джерело: Нідерландський офіс вищого корпусу державної служби, Міністерство внутрішніх справ та відносин з королівством.
Лідерство як стиль (наприклад, «як хтось керує») є ще одним важливим елементом. Ґрунтуючись на аналізі поведінки, пов'язаної з лідерами, які сприймаються працівниками як етичні, етичне лідерство можна розуміти як «демонстрацію нормативно належної поведінки через особисті дії та міжособистісні стосунки, а також просування такої поведінки до послідовників через двосторонню комунікацію, підкріплення та прийняття рішень» (Brown, Treviño and Harrison, 2005[3]). Для того, щоб бути «етичним лідером», необхідні два взаємопов'язані аспекти: лідер повинен сприйматися як моральна особистість; і лідер також повинен бути моральним керівником (Treviño, Hartman and Brown, 2000[4]).
Що стосується аспекту моральної особистості, то очікується, що етичні лідери дотримуються високих етичних стандартів, які керують їхнім власним прийняттям рішень у чіткий і наочний спосіб. Вважається, що етичні лідери мають певні риси (цілісність, чесність і надійність) і поведінку (робити правильні речі, турбота про людей, відкритість, особиста моральність) (Treviño, Hartman and Brown, 2000[4]). Це проявляється у прийнятті ними рішень. Етичні лідери сприймаються як такі, що мають високий рівень усвідомлення власних моральних позицій і здатність використовувати свої особисті цінності як орієнтир, коли стикаються з етичними дилемами. Іншими словами, їхня поведінка відповідає їхній риториці. Крім того, етичні лідери демонструють високий рівень справедливості, лояльності та довіри до тих, ким вони керують. Це породжує взаємні стосунки між послідовниками, які прагнуть наслідувати етичну поведінку свого лідера.
Інший аспект морального керівника пов'язаний з відповідальністю лідера за сприяння прийняттю етичних рішень серед тих, кого він веде за собою. У Таблиця 6.1 висвітлено чотири аспекти діяльності морального керівника (див. також Главу 9).
Таблиця 6.1. Чотири аспекти морального керівника
Якщо розуміти доброчесність як рису і як стиль, стає зрозуміло, що забезпечення лідерства доброчесності вимагає далекоглядності. Уряди можуть використовувати кілька методів для розвитку навичок лідерства доброчесності у майбутніх лідерів на ранніх стадіях, щоб сформувати кадровий резерв. Теорія соціального навчання припускає, що люди навчаються поведінці, наслідуючи надійні та привабливі рольові моделі (Bandura, 1986[6]). Більшість етичних лідерів можуть вказати на етичну рольову модель, яка справила на них значне враження на початку їхньої кар'єри, і в більшості випадків це були люди, з якими вони тісно співпрацювали - безпосередній керівник або менеджер, а не віддалений керівник. «Наявність близької, етично позитивної рольової моделі протягом кар'єри підвищує ймовірність того, що людина стане етичним лідером» (Brown and Treviño, 2006[7]).
Це свідчить про те, що лідерство доброчесності починається на ранніх етапах і має дифузний характер – «тон у верхах» є важливим, але життєво необхідним є його зміцнення на всіх рівнях керівництва в організації. Більше того, ці висновки показують, що ключовим місцем для розвитку лідерства доброчесності є повсякденне робоче середовище та щоденна взаємодія між лідером і послідовниками. Ефективний моральний керівник вимагає від керівників розуміння розвитку співробітників як основного аспекту їхньої ролі та виділення часу на обговорення цього питання зі своїми підлеглими. В іншому випадку вимоги швидкоплинного робочого середовища можуть витіснити можливості для взаємодії, спрямованої на розвиток. Тому, щоб сформувати ефективних моральних керівників на ранніх етапах процесу, державні установи повинні вимагати, щоб «розвиток співробітників» був основною компетенцією керівника, поряд з досягненням результатів. Крім того, державні установи повинні забезпечити, щоб керівники проходили навчання щодо того, як розвивати своїх співробітників і як вести з ними етичні дискусії.
Рольові моделі можна також визначити за допомогою офіційних програм наставництва та коучингу, коли працівники об'єднуються в пари з більш старшим керівником (не своїм безпосереднім начальником) або експертом з управління і заохочуються піднімати етичні управлінські питання, щодо яких вони хотіли б отримати рекомендації (у Вставка 6.2 наведено огляд окремих програм наставництва, хоча вони і не стосуються питань доброчесності). Крім того, наставництво та коучинг можуть бути вбудовані в програми управління талантами, коли майбутні лідери ротуються на певні ролі з більш високим рівнем етичності та працюють з етичним лідером протягом певного періоду. В обох випадках питання доброчесності мають бути включені в оцінку потенційних наставників, коучів або керівників для програм ротації талантів.
Вставка 6.2. Програми лідерського коучингу та наставництва
Фламандська державна служба розробила спільну навчальну програму з голландською державною службою, в рамках якої топ-менеджери навчаються коучингу своїх колег. Це уможливлює транскордонне взаємне коучингове навчання, яке має низку переваг, зокрема, дає змогу колегам скористатися багатим досвідом топ-менеджерів державних організацій. Іноді зовнішній погляд потрібен для того, щоб кинути виклик сприйняттю і забезпечити більше почуття довіри і чесного обміну досвідом; транскордонний коучинг може задовольнити обидва ці очікування. Завдяки спільному коучингу-тренінгу колеги також знайомляться зі звичаями та стилями управління іншої країни.
У Німеччині Федеральна академія державного управління створила центр коучингу, який керує зовнішнім пулом коучів, що складається з академічних і приватних тренерів, і підбирає державних лідерів з відповідними тренерами залежно від їхніх конкретних потреб. У 2018 році центр провів близько 380 коучингових сесій (індивідуальних і командних). Деякі міністерства (наприклад, закордонних справ) мають власний пул коучів, а багато з них існують також на субнаціональному/муніципальному рівні.
У Бельгії TIFA (Навчальний інститут федеральної адміністрації) пропонує керівникам програму з ощадливого управління, яка поєднує три важливі форми навчання: онлайн, очне навчання та більш інтенсивне коучингове навчання для конкретних проектів.
Джерело: (OECD, 2017[8]).
Наголос на практичному навчанні не означає, що лідерство доброчесності слід ігнорувати в інших формах розвитку лідерства. Модулі аудиторного або онлайн-навчання можуть охоплювати різні аспекти державних стандартів і системи доброчесності, щоб забезпечити загальне розуміння зобов'язань керівників щодо доброчесності, а також механізмів та інструментів, які допомагають їм їх виконувати (докладніше див. у Главі 8). Цей підхід, заснований на знаннях, можна доповнити тематичними дослідженнями реальних лідерів, які стикаються з етичними дилемами в конкретних умовах, щоб навчати і практикувати моральні міркування. Такі приклади слід використовувати не лише для підготовки майбутніх керівників та лідерів до ролей у сфері доброчесності, які їм доведеться виконувати, але й для нових керівників та лідерів, які нещодавно прийшли в організацію і можуть бути менш обізнаними з конкретними етичними дилемами, що виникають у їхній роботі.
Тренінги з лідерства також можуть включати модулі про те, як бути моральними керівниками. Як зазначалося вище, моральні керівники - це рольові моделі, які відкрито обговорюють етику, винагороджують етичну поведінку та надають своїм працівникам можливість приймати етичні рішення. Щоб досягти цього, менеджери можуть практикувати обговорення прийняття моральних рішень з колегами, а також вивчати різні комунікаційні техніки, які сприятимуть їхнім зусиллям бути видимими зразками для наслідування.
6.2.2. Існують механізми для залучення та відбору лідерів доброчесності
Очікується, що керівники повинні поводитися так, щоб демонструвати доброчесність, і це стає критерієм для найму, просування по службі та оцінювання результатів роботи. Однак, щоб зробити цю систему компетенцій дієвою, уряди повинні ретельно продумати, як цю концепцію втілити в поведінку, яку можна продемонструвати та оцінити. Наприклад, система компетенцій уряду Нового Південного Уельсу в Австралії визначає п'ять рівнів доброчесності та поведінку, пов'язану з кожним з них (Таблиця 6.2).
Таблиця 6.2. Дії доброчесності: система оцінювання в Новому Південному Уельсі, Австралія
Джерело: Адаптовано за матеріалами Комісії з питань державної служби уряду Нового Південного Уельсу, The NSW Public Sector Capability Framework www.psc.nsw.gov.au/workforce-management/capability-framework/access-the-capability-framework/the-capability-framework (дата перегляду: 22 лютого 2020 року).
Доброчесність також може бути включена в кожен аспект відбору керівників, починаючи з опису вакансії та оголошення. Кандидати на посади шукають організації, які відповідають їхнім власним цінностям. Тому, наймаючи на роботу організації, які від самого початку пропагують доброчесність як організаційну цінність, ви маєте більше шансів залучити потрібних людей для роботи. У Чилі доброчесність є основною цінністю в системі найму публічних управлінців. Щоб посилити цю цінність, після відбору кандидатів вони повинні пройти тренінг з питань доброчесності.
У деяких країнах ОЕСР перевірка біографічних даних та попередня перевірка на доброчесність є двома першими заходами, які використовуються для відсіювання осіб, що становлять високий ризик (Вставка 6.3). Це можна зробити ще до того, як розглядатимуться їхні навички та компетенції. Однак визначення ефективних інструментів попередньої перевірки може бути складним завданням, оскільки немає єдиної думки щодо точності та надійності інструментів попередньої перевірки на доброчесність (U4 Anti-Corruption Resource Centre, 2012[9]). Тому доброчесність слід перевіряти на кількох етапах процесу відбору.
Вставка 6.3. Рамка компетенцій Європейської Комісії для вищого керівництва
Рамка компетенцій Європейської Комісії для вищого керівництва містить спеціальну «компетенцію управління людьми», яка передбачає «надихати інших у довгостроковій перспективі на основі бачення; поширювати і випромінювати бачення і цінності організації, діяти як рольова модель для інших, показуючи приклад в організації». Компетенція «надихати» перевіряється в рамках процесу відбору вищого керівництва під час одноденної сесії оціночного центру, організованої зовнішнім консультантом з управління персоналом. Доброчесність також оцінюється як важливий аспект поведінки в контексті щорічного оцінювання всіх посадових осіб, яке охоплює їхні «здібності, ефективність і поведінку на службі» (стаття 43 Положення про персонал).
У 2002 році Комісія запровадила регулярний 360-градусний зворотний зв'язок і спеціальну програму розвитку для вищого керівництва. Цей зворотний зв'язок надає вищому керівництву ключову можливість зрозуміти, як їх сприймають керівники, колеги та співробітники. Опитувальник охоплює такі компетенції та лідерські якості, як служіння суспільним інтересам, втілення цінностей організації та особистий приклад.
Джерело: Інформація надана Генеральним директоратом Європейської Комісії з питань людських ресурсів та безпеки.
Не всі керівні посади вимагають однакового рівня етичного прийняття рішень, а отже, можуть не вимагати однакового рівня попереднього відбору. Для посад певної етичної складності кандидати можуть бути протестовані у вправах, які відображають етичні ситуації, з якими вони можуть зіткнутися, щоб продемонструвати свої особисті цінності та навички моральної аргументації. Посади з меншою етичною складністю можна розглядати як сходинки, на яких майбутні лідери можуть продемонструвати свої лідерські здібності у сфері доброчесності. Таким чином, лідери можуть почати формувати послужний список доброчесності, який можна буде оцінити та використати у майбутніх кадрових рішеннях. Пропорційні вимоги до конкретних функцій, що виконуються на найвищих політичних та управлінських рівнях, розглядаються в Главі 1.
Тестування на доброчесність, моральність чи інші цінності є практикою, що використовується в деяких країнах як на державній службі, так і в окремих організаціях (як, наприклад, в Австралії, в розвідувальних органах та органах національної безпеки). Ця складна дисципліна вимагає підтримки кваліфікованих психологічних експертів. Лінійні керівники та/або спеціалісти з управління персоналом навряд чи володіють необхідними навичками, особливо на посадах з високим рівнем етичної відповідальності. Наступні інструменти використовувалися громадськими організаціями і надають приклади того, як це може бути реалізовано:
використання єдиних форматів автобіографій, що дозволяє застосовувати фільтри доброчесності для полегшення ідентифікації відповідних кандидатів
попереднє тестування на доброчесність (наприклад, онлайн), особистісні тести або подібні іспити, як перший крок до розгляду кандидатури на посаду та/або як внесок у прийняття остаточного рішення
питання під час співбесіди, які просять кандидатів поміркувати про етичні рольові моделі, які вони мали раніше на робочому місці, та/або обговорити етичні дилеми, з якими вони стикалися, і те, як вони на них реагували
тести на ситуативне судження та питання, які ставлять кандидатів у морально неоднозначні ситуації та вимагають пояснити свої моральні міркування
рольові ігри та гейміфікація, які проводяться в центрі оцінювання
перевірка рекомендацій, що включає питання, пов'язані з етичним прийняттям рішень та оцінкою від колег на попередніх посадах щодо етичної природи людини та її здатності етично керувати іншими
питання, які дають змогу кандидату продемонструвати обізнаність та моделювати поведінку морального управління (визнання того, що бути лідером доброчесності - це не лише бути високоморальною людиною, але й активно моделювати етичне прийняття рішень, інформувати співробітників про етику, використовувати винагороди та санкції для заохочення етики, а також надавати співробітникам належний рівень свободи дій та вказівок для прийняття власних етичних рішень).
6.2.3. Система заохочень та підзвітності заохочує та винагороджує лідерство у сфері доброчесності
Після того, як лідери розвинені та призначені, вони потребують підтримки та заохочення, щоб бути лідерами доброчесності. Оскільки на прийняття етичних рішень значною мірою впливає конкретна ситуація та соціальний контекст, забезпечення належних умов для того, щоб моральні люди могли стати лідерами доброчесності, є обов'язком вищих державних службовців, практиків у сфері доброчесності, посадових осіб з управління персоналом та всіх публічних управлінців.
Одним з інструментів, який можуть використовувати державні установи, є угоди та оцінювання результатів діяльності. Для того, щоб системи оцінювання заохочували та винагороджували лідерів доброчесності, вони повинні збалансовано оцінювати не лише те, чого досягають лідери, а й те, як вони цього досягають:
Що стосується питання «чого», то від лідерів можна очікувати досягнення конкретних результатів і цілей, пов'язаних з доброчесністю. Це можуть бути цілі щодо проведення конкретних реформ або вдосконалення систем доброчесності, впровадження нових стандартів або залучення партнерів у нові способи, які сприятимуть прозорості та доброчесності. Вони можуть бути сформульовані як конкретні цілі в угоді про результати діяльності.
Що стосується «як», то доброчесність (або пов'язана з нею концепція) часто є компетенцією, за якою оцінюють лідерів. Лідерів слід попросити навести приклади того, як вони демонстрували доброчесне лідерство протягом попереднього циклу виконання обов'язків, як з точки зору етичних рішень, які вони приймали, так і з точки зору морального управління, яке вони демонстрували. Оцінювання цього компоненту може також включати результати 360-градусних оглядів та опитувань персоналу, які допоможуть лідерам дізнатися, як їх сприймають, чи є вони етичним взірцем для інших, і чи відчувають працівники під керівництвом цього лідера комфорт від того, що вони повідомляють про проблеми, пов'язані з доброчесністю.
Компонент доброчесності в оцінюванні службової діяльності має бути посилений заохоченнями та санкціями. Керівникам, які демонструють особливо високі показники доброчесності, слід надавати можливості для кар'єрного зростання, особливо на посадах, що вимагають більшої етичної активності. Тим, хто має нижчі оцінки, слід надавати можливості для розвитку і, за необхідності, звільняти з посади, якщо виявлено значні ризики.
6.3. Виклики
Характер публічної служби ставить кілька викликів перед лідерством у сфері доброчесності, зокрема необхідність управляти в умовах глибоких етичних дилем і чітко визначених структур управління персоналом.
Наприклад, місія, роль і контекст організацій публічного сектору часто призводять до глибоких етичних дилем. Здатність регулювати, застосовувати примусову силу та контролювати системи і процеси, які мають широкий вплив на суспільство (наприклад, оборона, охорона здоров'я, соціальне забезпечення), свідчить про масштабність впливу прийняття етичних рішень. Все більш розмиті межі між організаціями державного сектору та їх складні партнерські відносини з іншими секторами можуть створювати додаткові етичні дилеми. Це свідчить про те, що лідери в державному секторі повинні бути етично свідомими та обізнаними, а також відігравати більшу роль як моральні керівники.
Крім того, державні системи зайнятості, як правило, чітко визначені, що може ускладнити для керівників, які бажають захистити свої заслуги, створення власних команд і встановлення власних критеріїв найму та ефективності роботи. Це може призвести до зменшення можливостей для заохочення та покарання за етичну поведінку, а також до необхідності приділяти більше уваги комунікації та рольовому моделюванню. Лідери публічного сектору також, як правило, очолюють дуже великі та розгалужені організації, які можуть мати офіси по всій країні, що підвищує ризики для доброчесності та ускладнює комунікацію та моніторинг. Таким чином, існує реальна потреба забезпечити, щоб підлеглі мали чітке уявлення про етичні рамки і щоб їх підтримували у прийнятті правильних етичних рішень.
Бібліографія
[6] Bandura, A. (1986), Social Foundations of Thought and Action: A cognitive Theory, Prentice-Hall, Inc.
[7] Brown, M. and L. Treviño (2006), “Ethical leadership: A review and future directions”, The Leadership Quaterly, Vol. 17/6, pp. 595-616, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.10.004.
[3] Brown, M., L. Treviño and D. Harrison (2005), “Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 97/2, pp. 117-134, https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002.
[5] Heres, L. and K. Lasthuizen (2012), “What’s the difference? Ethical leadership in public, hybrid and private sector organizations”, Journal of Change Management, Vol. 12/4, pp. 441-466, https://doi.org/10.1080/14697017.2012.728768.
[1] OECD (2017), OECD Recommendation of the Council on Public Integrity, OECD, Paris, https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0435 (accessed on 24 January 2020).
[8] OECD (2017), Skills for a High Performing Civil Service, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264280724-en.
[2] OECD (2016), Survey on Strategic Human Resources Management in Central / Federal Governments of OECD Countries, OECD, Paris, https://qdd.oecd.org/subject.aspx?Subject=GOV_SHRM (accessed on 24 January 2020).
[4] Treviño, L., L. Hartman and M. Brown (2000), “Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ehical leadership”, California Management Review, Vol. 42/4, pp. 128-142, https://doi.org/10.2307/41166057.
[9] U4 Anti-Corruption Resource Centre (2012), Overview of integrity assessment tools, https://www.u4.no/publications/overview-of-integrity-assessment-tools.pdf.