El marco de gobierno corporativo debe garantizar la orientación estratégica de la empresa, el control efectivo de la dirección por parte del consejo de administración y la rendición de cuentas ante la empresa y los accionistas.
Los sistemas de administración y sus procedimientos varían dentro de un mismo país y entre países. En algunos países, se sigue un sistema dual que atribuye la función de supervisión y la de gestión a dos órganos distintos. Por lo general, estos sistemas cuentan con un «consejo de control», formado por los consejeros no ejecutivos, entre los que suelen figurar representantes de los trabajadores, y un «consejo de dirección», integrado exclusivamente por directivos. En otros países se sigue un sistema monista, en el que el consejo de administración está integrado por consejeros ejecutivos y no ejecutivos. En algunos países existe también un órgano estatutario a efectos de auditoría. Estos Principios son de aplicación a todos los sistemas, con independencia de las funciones de gobierno de la empresa y control de la gestión.
Además de orientar la estrategia corporativa, el consejo de administración es principalmente responsable de controlar la gestión de la dirección y ofrecer una rentabilidad adecuada a los accionistas, al tiempo que debe evitar conflictos de intereses y lograr un equilibrio entre las exigencias contrapuestas que afronta la empresa. Para cumplir eficazmente sus responsabilidades, debe poder formular juicios objetivos e independientes. Otra función importante es supervisar el sistema de gestión de riesgos y aquellos otros mecanismos que tienen por fin garantizar que la empresa cumple la legislación aplicable, en particular, en materia fiscal, de competencia, laboral, derechos humanos, medioambiental, igualdad de oportunidades, seguridad digital, privacidad de datos y protección de datos personales, y salud y seguridad. En algunos países las empresas han comprobado la utilidad de articular de manera explícita las responsabilidades que recaen en el consejo de administración y aquellas que corresponden a la dirección.
El consejo de administración no solo deberá rendir cuentas a la empresa y a sus accionistas, sino que también está obligado a actuar en interés de estos. Además, se espera que tenga debidamente en cuenta y aborde con imparcialidad los intereses de otros actores, en particular, los de los trabajadores, acreedores, clientes, proveedores y comunidades afectadas.
V.A. Los consejeros deben actuar con pleno conocimiento, de buena fe, con la diligencia y la atención debidas, y según los intereses de la empresa y los accionistas, teniendo en cuenta también los de las partes interesadas.
Este principio enuncia dos elementos fundamentales del deber fiduciario de los consejeros: el deber de atención y el de lealtad. El primero les obliga a actuar con pleno conocimiento de causa, buena fe y con la diligencia y la atención debidas. En algunos lugares se toma como referencia el comportamiento que una persona razonablemente prudente mostraría en una circunstancia similar. Según las buenas prácticas, actuar con pleno conocimiento de causa significa que los consejeros deben estar convencidos de que la información corporativa clave y los sistemas relativos al cumplimiento sean, en lo sustancial, sólidos y que sustenten la función principal de supervisión del consejo de administración que promueve los Principios. En muchos países, todo ello se considera inherente al deber de diligencia, mientras que, en muchos otros, es una exigencia de la regulación en materia de valores, las normas contables, etc.
El deber de lealtad tiene una importancia central, pues sustenta la aplicación efectiva de otros principios relativos, por ejemplo, al trato equitativo de los accionistas, la supervisión de las operaciones con partes vinculadas y la definición de la política retributiva de los altos directivos y consejeros. Dentro de este último grupo, es un elemento clave para aquellos que trabajan dentro de la estructura de un grupo de sociedades: aunque la empresa esté controlada por otra, el consejero contrae el deber de lealtad con la primera y todos sus accionistas y no con la que controla el grupo.
Los consejeros deben tener en cuenta, entre otras cosas, los intereses de las partes interesadas a la hora de tomar decisiones empresariales en aras del éxito y los resultados a largo plazo de la empresa y en interés de sus accionistas. Esto puede ayudar a las empresas, por ejemplo, a atraer empleados más productivos, además de retener a los que ya tiene, y desarrollar sus cualidades, además de recibir el apoyo de las comunidades en las que operan y aumentar la fidelidad de los clientes, creando así valor para sus accionistas.
V.A.1. Los consejeros deben estar protegidos frente a demandas si una decisión se tomó de buena fe con la debida diligencia.
Proteger frente a demandas a los consejeros y a la dirección, si tomaron una decisión empresarial con diligencia, con la debida atención al procedimiento, sobre una base debidamente informada y sin conflictos de intereses, les permitirá asumir mejor el riesgo de una decisión que se espera beneficie a la empresa, pero que finalmente resulta infructuosa. Siempre que se cumplan estas condiciones, esta salvaguardia se aplicaría incluso si hay costes claros a corto plazo y efectos negativos inciertos a largo plazo para la empresa, siempre que los directivos evalúen diligentemente si cabe esperar razonablemente que la decisión contribuya al éxito y los resultados a largo plazo de la empresa.
V.B. Cuando las decisiones del consejo de administración afecten de manera diferente a distintos grupos de accionistas, debe dispensárseles un trato equitativo.
En el cumplimiento de sus obligaciones, el consejo de administración no debe entenderse como una asamblea de representantes individuales de distintos grupos, ni actuar como tal. Aunque es posible que, en concreto, algunos de los consejeros sean propuestos o elegidos por determinados accionistas (y, en ocasiones, recusados por otros), es importante que los consejeros cumplan sus obligaciones de manera equitativa ante todos los accionistas. Establecer este principio reviste especial importancia cuando existen accionistas mayoritarios con capacidad real para elegir a todos los consejeros.
V.C. El consejo de administración debe obrar de forma ética.
El consejo de administración desempeña un papel protagonista a la hora de definir la postura ética de la empresa, no solo a través de sus propias acciones, sino también al nombrar y supervisar la labor de los altos directivos y, por ende, de la dirección en general. Regirse por valores éticos estrictos beneficia de manera duradera a la empresa, pues le otorga credibilidad y fiabilidad tanto en las operaciones diarias como en los compromisos a largo plazo. Para que los objetivos del consejo de administración sean claros y funcionales, a muchas empresas les resulta útil elaborar códigos de conducta basados, entre otros aspectos, en normas profesionales y, en ocasiones, en códigos más amplios, y difundirlos en la organización. Estos últimos pueden contener un compromiso por parte de la empresa (incluidas sus filiales) de cumplir con las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales y las normas asociadas de debida diligencia. Del mismo modo, en un número cada vez mayor de países se exige que el consejo de administración supervise las estrategias de defensa de intereses, financiación y planificación fiscal, proporcionando así a las autoridades información oportuna y específica y desalentando prácticas, por ejemplo, el seguimiento de sistemas de planificación fiscal agresivos, que no redundan en los intereses a largo plazo de la empresa y sus accionistas, y pueden comportar un riesgo jurídico y de reputación.
Los códigos aplicables a toda la empresa constituyen una norma de conducta tanto para el consejo de administración como para los altos directivos principales, estableciendo el marco para formular juicios de valor a la hora de tratar con distintos grupos que, a menudo, se hallan enfrentados. Como mínimo, el código ético deberá delimitar con claridad la defensa de los intereses particulares, incluida la negociación de acciones de la empresa. Un marco general de conducta ética trasciende el cumplimiento de la ley, que, a su vez, debe ser siempre un requisito básico.
V.D. El consejo de administración debe desempeñar determinadas funciones clave, entre ellas:
V.D.1. Revisar y orientar la estrategia corporativa, los grandes planes de actuación, los presupuestos anuales y los planes de negocio; fijar objetivos en materia de desempeño; realizar un seguimiento de la ejecución y de la gestión de la empresa; y supervisar la inversión en activo fijo, las adquisiciones y las desinversiones de mayor cuantía.
El consejo de administración se encarga de fijar la estrategia general de la empresa, determinar sus políticas, evaluar y orientar la gestión, y supervisar las operaciones financieras. Toma decisiones importantes como fiduciario en nombre de la empresa y sus accionistas. La estructura y los procesos para llevar a cabo estas funciones pueden variar según las empresas, por ejemplo, en cuanto al tamaño y el sector o la asignación de responsabilidades entre el consejo de control y el consejo de dirección en sistemas duales. Para garantizar la transparencia de las funciones del consejo de administración, algunos países recomiendan su inclusión en los estatutos o en el reglamento de la empresa o del consejo de administración.
V.D.2. Revisar y evaluar las políticas y procedimientos de gestión de riesgos.
Determinar la propensión al riesgo de una empresa y supervisar su gestión de riesgos, incluido el control interno, son tareas de gran importancia para el consejo de administración y están estrechamente relacionadas con la estrategia corporativa. Implica la supervisión de las obligaciones y responsabilidades de gestión de riesgos, especificando los tipos y el grado de riesgo que una empresa está dispuesta a asumir para la consecución de sus objetivos, y cómo gestionará los riesgos que genere a través de sus operaciones y relaciones. Así pues, la supervisión del consejo de administración proporciona a la dirección una orientación crucial sobre gestión de riesgos para ajustarse al perfil de riesgo deseado de la empresa.
En el desempeño de estas funciones clave, el consejo de administración debe asegurarse de que se tienen en cuenta las cuestiones relevantes relacionadas con la sostenibilidad. Con vistas a aumentar la resiliencia, el consejo de administración también debe garantizar que cuenta con procesos adecuados dentro de su marco de gestión de riesgos para hacer frente a riesgos externos significativos para la empresa, como crisis sanitarias, interrupciones de la cadena de suministro y tensiones geopolíticas. Estos marcos deben funcionar ex ante (ya que las empresas deben fomentar su resiliencia en caso de crisis) y ex post (ya que las empresas deben ser capaces de establecer procesos de gestión de crisis al producirse un acontecimiento negativo repentino).
Especialmente importante es la gestión de los riesgos en materia de seguridad digital, que son dinámicos y pueden cambiar rápidamente. Los riesgos pueden estar relacionados, entre otras cosas, con la seguridad y la privacidad de los datos, la gestión de soluciones en la nube, los métodos de autenticación y las salvaguardias de seguridad para el personal que trabaja en remoto en redes externas. Al igual que otros riesgos, estos deben integrarse más ampliamente en el marco general de gestión de riesgos cíclicos de la empresa.
Otra cuestión importante es la definición de una política de control del riesgo fiscal. Las estrategias y sistemas integrales de gestión de riesgos adoptados por el consejo de administración deben incluir los riesgos de gestión fiscal y de cumplimiento de las obligaciones fiscales, con vistas a garantizar que se determinen y evalúen plenamente los riesgos financieros, normativos y de reputación asociados a la fiscalidad.
Para asistir al consejo de administración en su supervisión de la gestión de riesgos, algunas empresas han creado un comité de riesgos o han ampliado el papel del comité de auditoría, siguiendo los requisitos o recomendaciones normativas sobre gestión de riesgos y la evolución de la naturaleza de los riesgos. Las normas de diligencia debida de la OCDE sobre conducta empresarial responsable también están diseñadas para ayudar a las empresas a detectar los riesgos y repercusiones ambientales y sociales derivadas de sus operaciones y cadenas de suministro y responder a ellos.
V.D.3. Controlar la eficacia de las prácticas de gobierno de la empresa e introducir los cambios necesarios.
El control del gobierno que lleva a cabo el consejo de administración comprende, asimismo, el examen continuo de la estructura interna de la empresa para garantizar que existen unas líneas claras de rendición de cuentas por la gestión en toda la organización. Dicha supervisión también debe incluir si el marco de gobierno de la empresa sigue siendo adecuado a la luz de los cambios relevantes en el tamaño, la complejidad, la estrategia empresarial, los mercados y los requisitos reglamentarios de la empresa. Además de exigir la supervisión y divulgación periódica de las prácticas de gobierno corporativo, al menos de forma resumida, muchos países han pasado a recomendar, o incluso imponer, la evaluación por parte del consejo de administración de su buena gestión y de la de sus comités, así como de cada uno de sus consejeros, del presidente y del consejero delegado.
V.D.4. Seleccionar los altos directivos; supervisar y controlar su gestión; y, cuando sea necesario, sustituirlos y supervisar los planes de sucesión.
El consejo de administración debe supervisar la gestión de los altos directivos y controlar que sus acciones sean coherentes con la estrategia y las políticas aprobadas por el consejo de administración. El consejo de administración debe elegir al consejero delegado y puede seleccionar a otros altos directivos. En el ejercicio de esta función fundamental, el consejo de administración puede estar asistido por un comité de nombramientos encargado de definir los perfiles del consejero delegado y de los consejeros, y de formular recomendaciones al consejo de administración sobre su nombramiento. Muchos países exigen o recomiendan que todos los miembros del comité de nombramientos (o la mayoría de ellos) sean consejeros independientes. El comité de nombramientos también puede ayudar a orientar la gestión del talento y revisar las políticas relacionadas con la selección de altos directivos. En la mayoría de los sistemas duales, el consejo de control es responsable de nombrar al consejo de dirección, que normalmente incluye a la mayoría de los altos directivos. El consejo de administración también debe ser responsable de la planificación de la sucesión del consejero delegado y de la de otros altos directivos, con miras a garantizar la continuidad de la empresa. Aunque comprende mecanismos de contingencia, la planificación de la sucesión también podría ser una herramienta estratégica a largo plazo para fomentar el desarrollo del talento y la diversidad.
V.D.5. Adaptar la remuneración de los altos directivos a los intereses a largo plazo de la empresa y sus accionistas.
Se considera buena práctica que el consejo de administración formule y publique una declaración relativa a la política de remuneración de los consejeros y los altos directivos, así como que haga públicos sus niveles de remuneración fijados con arreglo a dichas políticas. Tales declaraciones pueden especificar, especialmente en el caso de los directivos, la relación entre la remuneración y los resultados con criterios ex ante vinculados al rendimiento, e incluir normas cuantificables que hagan hincapié en los intereses a largo plazo de la empresa y de los accionistas por encima de las consideraciones a corto plazo. Estas normas cuantificables pueden referirse, entre otras cosas, al rendimiento total para el accionista y a objetivos y parámetros de sostenibilidad adecuados. Por lo general, las declaraciones relativas a políticas tienden a establecer condiciones para los pagos a los consejeros por actividades ajenas al consejo de administración, como la consultoría. Además, suelen detallar las condiciones que deben respetar los consejeros y los altos directivos en materia de tenencia y negociación de las acciones de la empresa, así como los procedimientos que deben seguir la concesión y la revisión del precio de las opciones. En algunos países, esta estrategia abarca, asimismo, los pagos que deben efectuarse cuando se contrata a un directivo o se resuelva su contrato. El consejo de administración también puede supervisar la aplicación de la declaración relativa a la política de remuneración.
En muchos países, se exige o recomienda que se encomiende la política retributiva y los contratos de los consejeros y de los altos directivos a un comité especial de consejo de administración formado íntegra o mayoritariamente por consejeros independientes, del que queden excluidos los directivos que pertenezcan a otros comités de remuneración, ya que podrían producirse conflictos de intereses. Se considera buena práctica incluir cláusulas de penalización y reembolso. De esta forma, cuando la dirección incurra en gestión fraudulenta u otras circunstancias, como, por ejemplo, cuando la empresa deba reformular sus estados financieros por incumplimiento sustancial de las normas de información contable, esta tendrá derecho a retener y recuperar los pagos abonados a los directivos.
El diseño de las políticas y los contratos de remuneración de los consejeros y altos directivos es fundamental para fijar incentivos que estén en consonancia con la estrategia empresarial, el marco de gobierno corporativo y la gestión de riesgos de una empresa. Estas políticas, sin embargo, pueden no cumplir su objetivo si se ajustan con frecuencia sin que se haya producido un cambio significativo en la estrategia empresarial o una transformación estructural del contexto en el que opera la empresa. En concreto, la probabilidad de que se produzca una recesión económica significativa es un factor que las empresas deben tener razonablemente en cuenta a la hora de diseñar sus políticas de remuneración y no justifica necesariamente un ajuste de estas.
V.D.6. Garantizar la existencia de un proceso formal y transparente de propuesta y elección del consejo de administración.
Estos Principios abogan por que los accionistas desempeñen un papel activo en la propuesta y elección de los consejeros. El consejo de administración, con el apoyo de un comité de nombramientos, si se ha establecido, debe asumir un papel esencial para garantizar que se respeten los procesos de nombramiento y elección. En primer lugar, el consejo de administración, o el comité de nombramientos, tiene la responsabilidad de cerciorarse de que los procedimientos establecidos sean transparentes y se respeten, si bien es cierto que los procedimientos de propuesta pueden diferir entre países. En segundo lugar, el consejo de administración desempeña un papel fundamental a la hora de definir el perfil general o individual de los consejeros que la empresa puede precisar en un momento determinado, habida cuenta de los conocimientos, competencias y pericia que convengan para complementar las capacidades que ya posee. En tercer lugar, el consejo de administración o el comité de nombramientos es el responsable de designar a los posibles candidatos que reúnan el perfil deseado y proponérselos a los accionistas, además de estudiar los candidatos propuestos por aquellos accionistas que tengan derecho a promover candidaturas. La implicación y el diálogo del consejo de administración con los accionistas pueden contribuir a la aplicación efectiva de estos procesos, siempre que el primero garantice la transparencia, la igualdad de trato y que no se divulgue información privilegiada y sensible desde el punto de vista empresarial. Se considera una buena práctica llevar a cabo procesos de búsqueda abiertos que se extiendan a diferentes trayectorias profesionales para responder a los objetivos de diversidad y a la evolución de los riesgos para la empresa.
V.D.7. Controlar y gestionar los posibles conflictos de intereses entre la dirección, los consejeros y los accionistas, incluido el uso indebido de activos corporativos y los abusos en las operaciones con partes vinculadas.
El consejo de administración debe supervisar la aplicación y el funcionamiento de las políticas para detectar posibles conflictos de intereses. Cuando estos no puedan evitarse, deberán gestionarse adecuadamente. El consejo de administración asume la importante labor de supervisar los sistemas internos de control de la información financiera y la utilización de los activos corporativos, así como de velar por que no se celebren operaciones abusivas con partes vinculadas. A menudo, estas funciones se atribuyen al auditor interno, que debe mantener contacto directo con el consejo de administración. Cuando esta responsabilidad recae en otro personal directivo de la empresa, como el departamento jurídico, es importante que sus responsabilidades de presentación de informes sean similares a las del auditor interno.
Cuando ejerza sus responsabilidades de supervisión del control, es importante que el consejo de administración supervise la política de denuncia de irregularidades de la empresa con el fin de garantizar la integridad, independencia y confidencialidad de los procesos de denuncia de irregularidades, y fomentar la denuncia de comportamientos poco éticos o ilegales sin temor a represalias. La existencia de un código ético de empresa de disposición pública debe facilitar este proceso, que deberá estar respaldado por la protección jurídica de las personas afectadas. Asimismo, el comité de auditoría o el comité de ética, o un órgano equivalente, deben establecer un punto de contacto al que puedan dirigirse los empleados que deseen manifestar su preocupación por un comportamiento poco ético o ilegal que pudiera comprometer la integridad de los estados financieros.
V.D.8. Garantizar la integridad de los sistemas de presentación de informes contables y financieros de la empresa, incluida la auditoría externa independiente, y la adopción de sistemas adecuados de control, de conformidad con la legislación y las normas pertinentes.
El consejo de administración debe demostrar capacidad de liderazgo para garantizar que existen medios efectivos de control de riesgos. Garantizar la integridad de los sistemas básicos de información y control obliga al consejo de administración a definir e implantar cadenas inequívocas de responsabilidad y rendición de cuentas en la organización. Asimismo, tendrá que velar por que la alta dirección ejerza una supervisión adecuada.
Para ello, suele crearse una unidad de auditoría interna dependiente directamente del consejo de administración, que puede desempeñar un papel fundamental en la prestación de apoyo continuo al comité de auditoría del consejo de administración, o a un órgano equivalente, en su supervisión exhaustiva de los controles internos y las operaciones de la empresa. El papel y las funciones de la auditoría interna varían según los países, pero pueden incluir la evaluación de los procesos de gobierno, gestión de riesgos y control interno. Se considera buena práctica que los auditores internos respondan ante un comité independiente de auditoría dentro del consejo de administración u órgano equivalente, que será responsable, asimismo, de gestionar la relación con el auditor externo, gracias a lo cual el consejo de administración puede ofrecer una respuesta coordinada. Las funciones de auditoría interna y externa deben estar claramente articuladas para que el consejo de administración pueda maximizar la calidad de la garantía que recibe. En el caso de este comité u órgano equivalente, también debe considerarse buena práctica revisar y comunicar al consejo de administración las políticas contables principales que constituyen la base de los informes financieros y otros informes corporativos. Sin embargo, el consejo de administración debe ser el responsable último de supervisar el sistema de gestión de riesgos de la empresa, así como de velar por la integridad de los sistemas de información. En algunos países está previsto que el presidente informe sobre el proceso de control interno. Las empresas que se enfrenten a riesgos grandes o complejos (financieros y no financieros), incluidos los grupos de empresas, deben contemplar la posibilidad de introducir sistemas de información similares, como informar directamente al consejo de administración, para la gestión de riesgos de todo el grupo y la supervisión de los controles.
Se aconseja encarecidamente a las empresas no solo que creen, sino que velen por la eficacia de los controles internos, la ética, y los programas o las medidas para promover el cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas, incluidas las leyes que tipifiquen el cohecho activo de funcionarios extranjeros, de conformidad con lo dispuesto en el Convenio de Lucha contra la Corrupción de Agentes Públicos Extranjeros en las Transacciones Comerciales Internacionales de la OCDE, y otras formas de soborno y corrupción. Por otra parte, esta adecuación debe darse, asimismo, con otras leyes y reglamentos, como, por ejemplo, en materia de valores, competencia y condiciones laborales y de seguridad. Además, pueden ser de aplicación otras normas en materia de derechos humanos, medio ambiente, fraude y blanqueo de capitales. Estos programas de cumplimiento también sustentarán el código ético de la empresa. Para que resulte eficaz, la estructura de incentivos de la empresa debe ser coherente con sus normas éticas y profesionales, de tal manera que se premie la observancia de estos valores y el incumplimiento comporte consecuencias o penalizaciones disuasorias. Los programas de cumplimiento deben extenderse también a las filiales y, en la medida de lo posible, a terceros, tales como agentes u otros intermediarios, consultores, representantes, distribuidores, contratistas y proveedores, consorcios y socios de empresas conjuntas.
VD.9. Supervisar el proceso de información y las comunicaciones.
El consejo de administración debe definir con claridad sus funciones y responsabilidades y las de la dirección en materia de divulgación de información y comunicación. En algunos países, se considera buena práctica en las grandes empresas cotizadas nombrar a un responsable de relaciones con los inversores que dependa directamente del consejo de administración.
V.E. El consejo de administración debe poder pronunciarse con objetividad sobre los asuntos de la empresa.
Para cumplir su deber de control de la gestión de la dirección, evitar los conflictos de intereses y lograr un equilibrio entre las exigencias contrapuestas que se dan en la empresa, es fundamental que el consejo de administración pueda pronunciarse con objetividad. En primer lugar, ello exige independencia e imparcialidad respecto de la dirección, lo que conlleva importantes consecuencias para la composición y la estructura del consejo. En estas circunstancias, esta independencia requiere, por lo general, que un número suficiente de consejeros, así como los miembros de los comités clave, sea ajeno a la dirección.
En aquellos países que se rigen por el sistema monista, la objetividad del consejo de administración y su independencia de la dirección puede reforzarse con la segregación de los cargos de consejero delegado y presidente. La separación de ambos cargos se considera una buena práctica, pues contribuye a lograr un equilibrio adecuado de poder, mejora la rendición de cuentas y refuerza la capacidad del consejo de administración de tomar decisiones con independencia de la dirección. De la misma manera, en algunos países se considera una buena alternativa designar a un consejero principal, siempre que se le confieran suficientes competencias para dirigir el consejo de administración en aquellos casos en los que existan conflictos evidentes en la dirección. Dichos mecanismos pueden contribuir a garantizar un gobierno corporativo de calidad y un funcionamiento efectivo del consejo de administración. En algunos países, el secretario puede asistir al presidente o al consejero principal independiente.
En el caso de los sistemas duales, la ausencia de consejeros ejecutivos en el consejo de control refuerza la independencia respecto de la dirección. En estos sistemas, debe sopesarse la posibilidad de que se planteen problemas de gobierno corporativo cuando es tradición que, al momento de su jubilación, el responsable del consejo inferior pase a presidir el consejo de control.
La manera de reforzar la objetividad del consejo de administración depende, asimismo, de la estructura de propiedad de la empresa. Los accionistas dominantes acaparan poder suficiente como para nombrar al consejo de administración e, indirectamente, a la dirección. Sin embargo, en este caso, el consejo de administración mantiene su responsabilidad fiduciaria frente a la empresa y a todos los accionistas, incluidos los minoritarios.
La diversidad de sistemas de administración, de modelos de propiedad y de prácticas en los distintos países requerirá, por lo tanto, abordar la cuestión de la objetividad desde distintos enfoques. En muchos casos, requerirá que un número suficiente de consejeros no trabaje ni en la empresa ni en sus afiliadas, y que no mantenga una relación estrecha ni con ella ni con la dirección por razón de vínculos económicos, familiares o de otro tipo, lo que no impide que los accionistas puedan ser consejeros. En otros casos, debe recalcarse la independencia de los accionistas mayoritarios y principales, en concreto, si los derechos ex ante de los accionistas minoritarios están debilitados y las oportunidades de obtener reparación son limitadas. Esta situación ha llevado a que tanto los códigos como la legislación de la mayoría de los países exijan que algunos consejeros sean independientes de los accionistas dominantes, independencia que se extiende a su incapacidad para actuar como representantes o mantener vínculos comerciales estrechos con ellos. En otros casos, otros interesados, como los acreedores particulares, pueden ejercer también una influencia significativa. Aunque las definiciones de los países de lo que constituye un accionista significativo son diversas, los umbrales mínimos son comunes. Cuando una parte goza de una posición específica que le permite influir en la empresa, deben realizarse comprobaciones rigurosas para garantizar la capacidad del consejo de administración de pronunciarse con objetividad.
A la hora de definir la independencia de los consejeros, algunos códigos nacionales de gobierno corporativo o normas de cotización han especificado presunciones bastante detalladas de ausencia de independencia. En el momento de fijar las condiciones necesarias, puede ser útil complementar los criterios «negativos» que establecen los casos en los que no se considera a las personas independientes con ejemplos «positivos» de las cualidades que aumentan las probabilidades de que exista independencia real. Aunque los planteamientos nacionales para definir la independencia son diversos, se utiliza una serie de criterios, como la ausencia de relaciones con la empresa, su grupo y su dirección, el auditor externo de la empresa y accionistas significativos, así como la ausencia de remuneración, directa o indirecta, de la empresa o su grupo distinta de los honorarios de administración. También puede exigirse al consejo de administración que determine afirmativamente que un consejero es independiente de la empresa porque no tiene ninguna relación relevante con ella o que no tiene ninguna relación que pudiera interferir con el ejercicio de un juicio independiente en el desempeño de las responsabilidades de un consejero. Muchos países también fijan un mandato máximo para que los consejeros sean considerados independientes.
Los consejeros independientes pueden contribuir de manera sustancial al proceso decisorio de este órgano y aportar un punto de vista objetivo a la evaluación de la gestión del propio consejo de administración y de la dirección. Además, pueden tener un papel importante en aquellos ámbitos en los que los intereses de la dirección, la empresa y sus accionistas puedan colisionar, tales como la remuneración de los directivos, la planificación de la sucesión, los cambios del control corporativo, los mecanismos de defensa frente a las absorciones, las grandes adquisiciones y la función de auditoría. Para que pueda desempeñar este papel clave, es deseable que el consejo de administración declare a qué personas considera independientes y los criterios que lo justifican. Algunos países también exigen que los consejeros independientes se reúnan periódicamente por separado.
V.E.1. El consejo de administración debe plantearse asignar un número suficiente de consejeros independientes, con capacidad para emitir juicios independientes sobre tareas cuando exista un posible conflicto de intereses. Ejemplos de dichas responsabilidades clave son garantizar la integridad de la información financiera y no financiera, revisar las operaciones con partes vinculadas y proponer a los consejeros y altos directivos y fijar su retribución.
Aunque la responsabilidad en materia de información financiera, retribución y nombramientos suele recaer en el consejo de administración en su conjunto, los consejeros independientes pueden ofrecer a los agentes del mercado otras garantías para la salvaguardia de sus intereses. El consejo de administración debe estudiar la creación de comités específicos que analicen aquellas cuestiones que puedan dar lugar a conflictos de intereses. Estos comités deben exigir un número mínimo de consejeros independientes, o estar compuestos en su totalidad por ellos. En algunos países se considera una buena práctica que estos comités estén presididos por un consejero independiente no ejecutivo. En algunos países, los accionistas son responsables directos de proponer y elegir a los consejeros independientes para funciones concretas.
V.E.2. El consejo de administración debe estudiar la creación de comités especializados que le presten apoyo en el desempeño de sus funciones, en especial, el comité de auditoría, u órgano equivalente, para supervisar la divulgación de información, los controles internos y los asuntos relacionados con la auditoría. Otros comités, como los de remuneración, nombramientos o gestión de riesgos, pueden prestarle apoyo en función del tamaño, la estructura, la complejidad y el perfil de riesgo de la empresa. Su mandato, composición y procedimientos de trabajo deben estar bien definidos y ser divulgados por propio el consejo de administración, que conserva la plena responsabilidad de las decisiones adoptadas.
Cuando esté justificado por el tamaño, la estructura, el sector o el nivel de desarrollo de la empresa, así como por las necesidades del consejo de administración y el perfil de sus consejeros, el uso de comités puede mejorar el trabajo del consejo de administración y permitir una mayor concentración en esferas específicas. Para valorar los méritos de dichos comités, es importante transmitir al mercado una imagen fiel y completa de su mandato, alcance, procedimientos de trabajo y composición. Esta información es especialmente importante en los numerosos países en los que el consejo de administración está obligado a crear comités de auditoría independientes con competencias para supervisar la relación con el auditor externo. Asimismo, los comités de auditoría deben estar en condiciones de supervisar la eficacia e integridad del sistema de control interno, que puede incluir la función de auditoría interna.
La mayoría de los países establecen normas vinculantes sobre la conducta y las funciones de los comités de auditoría independientes, y recomiendan comités de nombramientos y de remuneración sobre la base del principio de «cumplir o explicar». Aunque los comités de riesgos suelen ser obligatorios para las empresas del sector financiero, varios países también regulan las responsabilidades de gestión de riesgos de las empresas no financieras, exigiendo o recomendando asignar esta función al comité de auditoría o a un comité de riesgos específico. La separación de las funciones de los comités de auditoría y de riesgos puede ser valiosa por el mayor reconocimiento de los riesgos más allá de los financieros, para evitar la sobrecarga del comité de auditoría y dejar más tiempo para las cuestiones de gestión de riesgos.
La creación de comités de asesoramiento sobre otras cuestiones debe quedar a discreción de la empresa y ser flexible y proporcional en función de las necesidades del consejo de administración. Algunos consejos de administración han creado un comité de sostenibilidad para que los asesore sobre riesgos, oportunidades, objetivos y estrategias sociales y ambientales, en particular en relación con el clima; otros también han creado un comité de asesoramiento sobre la gestión de los riesgos de seguridad digital, así como sobre la transformación digital de la empresa. También pueden crearse temporalmente comités ad hoc o especiales para responder a necesidades específicas o a operaciones corporativas. No es necesario hacer extensiva la obligación de divulgación de la información a aquellos comités dedicados, por ejemplo, a operaciones comerciales confidenciales. Una vez creados, los comités deben tener acceso a la información necesaria para desempeñar sus obligaciones, recibir la financiación adecuada y contratar a expertos o asesores externos.
Los comités tienen funciones de supervisión y asesoramiento, y debe quedar bien claro que el consejo de administración en su conjunto sigue siendo plenamente responsable de las decisiones adoptadas, a menos que legalmente se establezca lo contrario, y su supervisión y rendición de cuentas deben ser claras.
V.E.3. Los consejeros deben poder comprometerse de manera efectiva con el cumplimiento de sus responsabilidades.
La pertenencia a demasiados consejos de administración o comités puede afectar al desempeño de las funciones de los consejeros en cuestión. Algunos países han limitado el número de cargos que se pueden ocupar en consejos de administración. Las limitaciones concretas pueden tener una importancia secundaria; debe primarse la garantía de que, a ojos de los accionistas, los consejeros disfrutan de legitimidad y confianza. Por lo tanto, la divulgación de información a los accionistas sobre la pertenencia a otros consejos de administración y comités y sobre las responsabilidades de los presidentes es un instrumento clave para mejorar los nombramientos al consejo de administración y a los comités. La legitimidad quedaría reforzada con la publicación de los registros de asistencia de los consejeros (por ejemplo, si no han asistido a un número significativo de reuniones) y cualquier otra labor realizada en nombre del consejo de administración y la remuneración asociada.
V.E.4. El consejo de administración debe realizar evaluaciones periódicas de su gestión y valorar si disponen de la combinación adecuada de conocimientos y competencias, también en materia de género y otras formas de diversidad.
Para mejorar las prácticas del consejo de administración y el desempeño por parte sus consejeros, cada vez son más los países que animan a las empresas a participar en la evaluación y formación de los consejos de administración y comités. Muchos códigos de gobierno corporativo recomiendan una evaluación anual del consejo de administración, que puede contar periódicamente con el apoyo de facilitadores externos para una mayor objetividad.
Salvo que se impongan una serie de cualificaciones concretas, como en el caso de las instituciones financieras, ello puede obligar a los consejeros a adquirir las competencias oportunas tras su nombramiento mediante formación u otros medios. Posteriormente, estas medidas también pueden ayudarlos a mantenerse al corriente de las nuevas leyes y reglamentos pertinentes, así como de los cambios en los riesgos comerciales y de otro tipo.
Para evitar el pensamiento grupal y trasladar la diversidad de opiniones a las deliberaciones del consejo de administración, este debe plantearse también si, en conjunto, posee el equilibrio adecuado de conocimientos y competencias. Puede basarse en criterios de diversidad como el género, la edad u otras características demográficas, así como en la experiencia y los conocimientos, por ejemplo, sobre contabilidad, digitalización, sostenibilidad, gestión de riesgos o sectores específicos.
Para fomentar la diversidad de género, muchos países exigen o recomiendan que las empresas cotizadas hagan pública la composición de género de los consejos de administración y de la alta dirección. Algunos países han establecido cuotas obligatorias u objetivos voluntarios de participación femenina en los consejos de administración con resultados tangibles. Los países y las empresas también deben considerar otras medidas complementarias para fortalecer la cantera de talento femenino en toda la empresa y reforzar otras medidas estratégicas destinadas a fomentar la diversidad en los consejos de administración y la dirección. Las medidas complementarias pueden emanar de iniciativas públicas, privadas y público-privadas y adoptar, por ejemplo, la forma de actividades de promoción y sensibilización; programas de creación de redes, tutoría y formación; establecimiento de organismos de apoyo (asociaciones de mujeres empresarias); certificación, premios o listas de empresas cumplidoras para activar la presión social; y la revisión del papel del comité de nombramientos y de los métodos de contratación. Algunos países también han establecido directrices o requisitos destinados a garantizar que se tengan en cuenta otras formas de diversidad, como la experiencia, la edad y otras características demográficas.
V.F. Para poder cumplir sus responsabilidades, los consejeros deben tener acceso a información precisa, pertinente y oportuna.
Los consejeros necesitan disponer de información pertinente en el momento oportuno para tomar decisiones. Por norma general, los consejeros no ejecutivos no tienen el mismo acceso a esta información que los altos directivos de la empresa. De esta manera, es posible mejorar su contribución a la empresa facilitando la comunicación con algunos de los altos directivos, como, por ejemplo, el secretario, el auditor interno y el responsable de gestión de riesgos o el director de riesgos, así como recurriendo a asesoramiento externo independiente por cuenta de aquella.
Para poder cumplir sus responsabilidades, los consejeros deben cerciorarse de conseguir información precisa, pertinente y oportuna. En los casos en que una empresa cotizada sea la matriz de un grupo, el marco regulador también debe garantizar el acceso de los consejeros a la información clave sobre las actividades de sus filiales para gestionar los riesgos y aplicar los objetivos de todo el grupo. Cuando se creen comités del consejo de administración, deben establecerse mecanismos eficaces para garantizar que todo el consejo tenga acceso a la información pertinente. Al mismo tiempo, el marco regulador debe mantener salvaguardias para garantizar que los empleados con información privilegiada no la utilicen en beneficio propio o de terceros. Si la empresa cuenta con modelos complejos de gestión de riesgos, los consejeros deben tener conocimiento de sus posibles carencias.
V.G. Cuando los trabajadores estén obligatoriamente representados en el consejo de administración, deben diseñarse mecanismos que faciliten el acceso a la información y la formación de sus representantes, de tal manera que esta representación sea efectiva y contribuya de manera óptima a mejorar las competencias, la información y la independencia del consejo de administración.
Cuando la ley o los convenios colectivos dispongan la representación de los trabajadores, o esta se adopte de manera voluntaria, debe trasladarse a la práctica de tal manera que contribuya a la independencia del consejo de administración, así como a su competencia, información y diversidad. Los representantes de los trabajadores deben compartir las mismas obligaciones y responsabilidades que el resto de los consejeros y actuar según los intereses de la empresa.
Deben definirse procedimientos que faciliten el acceso a la información, la formación y la experiencia, así como la independencia de aquellos consejeros que representan a los trabajadores frente al consejero delegado y los directivos. Estos procedimientos deben incluir también mecanismos adecuados y transparentes de nombramiento, derechos a informar periódicamente a los empleados —a condición de que se observen debidamente las obligaciones de confidencialidad del consejo de administración— y de formación, así como un procedimiento claro de gestión de los conflictos de intereses. Para que la contribución a la labor del consejo de administración sea positiva, se requerirá también de la aceptación y colaboración constructiva por parte de los demás consejeros y directivos.