Este capítulo apresenta uma panorâmica das aptidões e competências exigidas aos profissionais da justiça num setor da justiça moderno e centrado nas pessoas, com base nos cinco pilares da Recomendação da OCDE sobre o acesso à justiça e a justiça centrada nas pessoas. Sublinha a importância da estratégia de desenvolvimento de competências para o avanço das reformas da justiça. O capítulo descreve a metodologia e os resultados do recente inquérito sobre competências realizado junto dos stakeholders da justiça em Portugal. Discute os principais pontos fortes e as lacunas em termos de competências, gestão e apoio organizacional relacionados com cada competência. Ao detalhar os resultados das dimensões do inquérito, incluindo a distribuição das respostas pelas categorias dos inquiridos, o capítulo fornece um levantamento das aptidões e competências no setor da justiça em Portugal. Identifica também as necessidades e oportunidades de iniciativas de desenvolvimento de capacidades para capacitar os stakeholders da justiça no apoio à transformação do setor da justiça.
Modernização da justiça em Portugal
Resumo
O setor da justiça deve evoluir continuamente para abraçar realidades em mudança, como a transformação digital e a transição para abordagens centradas nas pessoas, a fim de satisfazer eficazmente as necessidades jurídicas e de justiça de diferentes grupos de pessoas. Isto exige que todas os stakeholders adaptem as suas aptidões e competências a este ambiente em mudança. A análise de dados, os dispositivos de automatização, os grandes volumes de dados, o potencial de cálculo maciço aplicado a camadas de dados e fluxos de informação estão a desafiar as aptidões, os conhecimentos e o quadro cognitivo de que todos os intervenientes que operam nas instituições de justiça e na interface entre as sociedades e os sistemas jurídico e de justiça necessitam hoje e necessitarão num futuro muito próximo. Além disso, a procura e a oferta de serviços jurídicos e de justiça cruzam-se atualmente em espaços físicos e virtuais, como os tribunais, as plataformas de resolução de litígios online (RLL) e as audiências virtuais. A qualidade destes espaços influencia profundamente a legitimidade global do sistema jurídico e de justiça. Por conseguinte, os profissionais devem navegar eficazmente nestas mudanças para garantir a credibilidade e a eficácia contínuas do setor da justiça.
Em particular, as pessoas que trabalham no setor da justiça têm um papel fundamental na facilitação, de uma forma centrada nas pessoas, do acesso à justiça para aqueles que têm necessidades jurídicas e de justiça. No cerne das instituições e serviços de justiça estão as pessoas que trabalham para defender e administrar a justiça, incluindo juízes, advogados, administradores, trabalhadores comunitários, profissionais das tecnologias da informação e da comunicação (TIC) e outros recursos humanos. É necessário desenvolver as capacidades destas pessoas para conceberem e prestarem serviços jurídicos e de justiça centrados nas pessoas e colaborarem com fornecedores não governamentais e privados. A prestação de serviços de justiça acessíveis e inclusivos exige a capacidade de comunicar eficazmente com os utilizadores, incluindo as pessoas vulneráveis que têm frequentemente necessidades específicas. Os atores da justiça devem ser capazes de tornar compreensível e acessível a parte do sistema de justiça que o potencial utente está a tentar utilizar. As competências para lidar com as diferenças culturais e linguísticas são aqui importantes, bem como as competências para interagir com as pessoas, ouvindo e adaptando-se a todos os graus de educação, estatuto económico e condições sociais para fornecer informações e serviços úteis. É atribuído um valor particularmente elevado às capacidades de criar, prestar e avaliar serviços jurídicos e resultados da justiça que respondam às necessidades das pessoas com deficiência, LGBTQIA+, crianças e idosos. As limitações enfrentadas pelos utilizadores, em particular no acesso ou na utilização de ferramentas digitais, devem também ser tidas em conta por quem concebe ou desenvolve o software e os processos de TIC. Devem ser desenvolvidas interfaces "centradas no ser humano" adaptadas às necessidades de cada grupo prioritário e das pessoas para garantir a acesso a todos (OECD, 2021[1]).
Os recursos humanos do setor da justiça devem também estar habilitados a participar na criação de políticas e de iniciativas e a facilitar a resolução de litígios. Devem estar ativamente empenhados no desenvolvimento e melhoria da cadeia de valor dos serviços do sistema de justiça. Isto implica ter um objetivo e uma visão comuns, que podem ser promovidos pela liderança do sistema de justiça, mas também requer o envolvimento dos recursos humanos e dos utentes e a conceção adequada para garantir que os serviços satisfazem continuamente as expectativas dos utentes em termos de qualidade, custo e oportunidade. Finalmente, deve haver uma melhoria contínua dos serviços e das práticas. Assim, as equipas que prestam os serviços devem ser sensibilizadas para o seu papel crucial na realização da justiça para as pessoas e as empresas (OECD, 2021[1]).
Além disso, a transição para processos e tecnologias digitais no setor da justiça oferece uma oportunidade e uma necessidade de desenvolvimento contínuo de competências para uma adaptação eficaz aos novos processos e ferramentas tecnológicas. Especificamente, a disponibilidade de dados, resultante da representação digital de uma vasta gama de conteúdos, permite às instituições transformar as suas funções de várias formas. Dados mais acessíveis e operacionais podem permitir que cada stakeholder se destaque tendo por base evidências através de uma intervençãoevidências orientada pelo o conhecimento, especialmente se estiverem equipados com o saber-fazer e a visão necessárias no que diz respeito à utilização de dados e à sua fiabilidade e relevância no contexto da sua aplicação. Além disso, a conceção de serviços baseada em dados oferece um potencial excecional para soluções holísticas e modulares destinadas a satisfazer as necessidades das pessoas e dos utilizadores. Isto alinha-se com a necessidade de transformar a abordagem de gestão, exigindo uma mudança para uma perspetiva intersetorial e interdisciplinar. A interoperabilidade é crucial neste contexto, tal como a conceção integrada de ferramentas e plataformas e a gestão automatizada de elementos/ficheiros/processos.
Consequentemente, todos os recursos humanos do setor da justiça têm de estar equipados com as competências que apoiam a transformação digital no setor da justiça e baseada em dados. Tal inclui o reconhecimento do potencial do digital para a transformação; a compreensão dos utilizadores e das suas necessidades; a colaboração aberta para uma prestação iterativa; a utilização fiável dos dados e da tecnologia; e a capacidade de compreender um setor público orientado para os dados. Os recursos humanos do setor da justiça devem também adquirir novas competências profissionais para se adaptar a uma vasta gama de novas ferramentas e métodos de trabalho políticos baseados em novos tipos de "inteligência" e racionalidades (por exemplo, dispositivos de software, plataformas de gestão de processos, grande base de dados de jurisprudência, de dados forenses e inteligência artificial). É fundamental que as organizações garantam que os seus líderes têm as competências necessárias para supervisionar a transformação digital, que estão informados e conscientes dos benefícios da transição para o digital e que podem comunicar eficazmente a estratégia para o conseguir (ver Estratégia e Plano no Capítulo 8). Isto ajudará a criar uma cultura digital no seio das pessoas e da organização.
Neste contexto, a OCDE identificou as competências de que os recursos humanos públicos da justiça necessitam para avançar para um setor da justiça moderno e centrado nas pessoas, destacadas na Caixa 5.1. Estas podem ser agrupadas em aptidões e competências relacionadas com a visão e a cultura estratégicas; uma infraestrutura de governação que inclua competências digitais e de dados; uma conceção e prestação de serviços jurídicos e de justiça centrados nas pessoas; planeamento, acompanhamento e avaliação baseados em evidências; e capacitação das pessoas.
O desenvolvimento de aptidões, competências e profissionalismo dos intervenientes na justiça é um fator imperativo para se avançar para um sistema de justiça moderno e centrado nas pessoas. Com base nos cinco pilares da Recomendação da OCDE sobre o acesso à justiça e os sistemas judiciais centrados nas pessoas, a OCDE identificou as competências e os conhecimentos necessários que os profissionais da justiça devem adquirir e integrar para apoiar a modernização do sistema judicial:
1. Uma visão estratégica e uma cultura para impulsionar a modernização do setor da justiça de uma forma coerente e integrada: Os recursos humanos públicos do setor da justiça devem compreender a interconexão das necessidades jurídicas com outros setores e ser capazes de trabalhar para além das fronteiras setoriais, a fim de aplicar um programa integrado de forma cooperativa.
2. Uma infraestrutura de governação que permita uma justiça centrada nas pessoas: Os recursos humanos da justiça devem ser capazes de assegurar a inclusão do setor da justiça. Uma agenda inclusiva implica garantir o acesso à justiça para todos, prestando especial atenção às necessidades dos grupos vulneráveis. Exige também a promoção do diálogo e o envolvimento proativo de todos os stakeholders na conceção e prestação de serviços de justiça. Para tal, as competências de trabalho em rede e a liderança colaborativa são essenciais para que os recursos humanos do setor da justiça trabalhem entre setores e níveis de governo, a fim de garantir a coerência horizontal e vertical e harmonizar as prioridades. Além disso, os recursos humanos do setor da justiça devem possuir capacidades para realizar uma gestão eficaz dos projetos, uma avaliação do impacto e dos riscos e alinhar os recursos com as prioridades dos serviços, a fim de assegurar a implementação bem-sucedida de iniciativas destinadas a responder às necessidades das pessoas e a melhorar o acesso à justiça. Além disso, é necessário possuir competências no domínio digital e dos dados para facilitar a cooperação e a inovação em todas as funções, sendo igualmente essenciais competências de comunicação claras e acessíveis para sensibilizar e promover um diálogo transparente e inclusivo com todas os stakeholders, incluindo os grupos marginalizados e vulneráveis.
3. Uma conceção e prestação de serviços jurídicos e de justiça centrada nas pessoas: Os recursos humanos da justiça devem ser capazes de adotar uma abordagem centrada nas pessoas ao conceberem e prestarem serviços jurídicos e de justiça. Tal implica ter a capacidade de conceber o modelo de prestação adequado (por exemplo, prestação direta e contratação, parcerias, canais digitais), incluindo adaptações localizadas, e mobilizar eficazmente os recursos humanos e financeiros necessários.
4. Planeamento, acompanhamento e avaliação baseados em dados concretos: Os recursos humanos públicos do setor da justiça devem ter a capacidade de conceber políticas e serviços baseados em dados concretos e fundamentados na análise de dados. Isto significa ser capaz de recolher e analisar evidências, medir e interpretar o progresso. Implica também a utilização de abordagens centradas nas pessoas ao longo de todas as fases do ciclo das políticas, em particular, na recolha de evidências e na realização de avaliações para melhorar os resultados. Além disso, uma compreensão abrangente dos serviços jurídicos e de justiça, juntamente com o conhecimento das normas de qualidade, é essencial para uma medição, monitorização e avaliação eficazes do descompromisso, a fim de garantir a prestação de serviços de justiça de elevada qualidade.
5. Capacitação das pessoas para que a transformação da justiça centrada nas pessoas se concretize: Os recursos humanos públicos do setor da justiça e, sobretudo, os gestores, devem possuir as competências essenciais para capacitar as pessoas e os colegas e criar uma cultura de gestão organizacional. Isto implica a promoção de uma cultura de excelência e de capacidade de resposta às necessidades individuais, a par da adoção da diversidade cultural e da promoção de uma mentalidade de aprendizagem contínua. Além disso, devem dar prioridade ao reforço da abertura e da inclusão nos ambientes de trabalho, valorizando perspetivas diversas para impulsionar a inovação e fazer avançar os objetivos da organização.
Fonte: OCDE (a publicar), OECD Skills Framework for a People-Centred and Modern Justice System (Quadro de Competências da OCDE para um Sistema de Justiça Moderno e Centrado nas Pessoas).
É importante salientar que a implementação de uma estratégia eficaz em matéria de competências no contexto da transformação digital e da centralização nas pessoas no setor da justiça implica a adaptação dos processos organizacionais para se alinharem com as novas abordagens e para manterem esse alinhamento ao longo do tempo. Os recursos humanos públicos do setor da justiça não trabalham num vácuo, mas em organizações com as suas próprias regras e procedimentos, e através de sistemas e redes. Cada instituição pode ter culturas, heranças e formas de trabalho distintas que a distinguem das outras. É a tomada em consideração destas características e o alinhamento da motivação e das competências individuais com os apoios e as ferramentas corretas que criam descompromisso e impacto. Os processos organizacionais podem ser vistos como o catalisador neste contexto: alguns aceleram ou facilitam a obtenção de resultados, enquanto outros podem dificultar o progresso na conclusão de projetos ou iniciativas.
No que diz respeito a estratégias eficazes de desenvolvimento de competências, os processos organizacionais relacionados com a gestão do descompromisso, a formação e a aprendizagem podem ser uma área-chave de enfoque. Por exemplo, isto pode referir-se ao estabelecimento de estratégias de desenvolvimento de competências personalizadas e participativas, supervisionadas por gestores directos e apoiadas por ciclos eficazes de feedback positivo e negativo para uma melhoria contínua e alinhamento com as necessidades dos profissionais. Mas este exemplo também sugere a complexidade e os compromissos de uma correta organização dos processos. Ao estruturar o acesso às oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento, os processos organizacionais podem incentivar - ou desencorajar – as pessoasl a participar na formação. Um catálogo de módulos de formação de auto-acesso sobre temas cuidadosamente selecionados pode ser um indicador de bons processos organizacionais, do mesmo modo que um processo moroso de autorização e validação hierárquica para participar na formação pode desencorajar os recursos humanos públicos. Compreender como funcionam os processos organizacionais ("como são") e as possibilidades de melhoria ("como poderiam ser") é, pois, uma parte essencial do desenvolvimento das capacidades dos recursos humanos.
O enfoque nos processos no questionário distribuído aos participantes tenta compreender estas questões e também contribui para o quadro analítico discutido na secção seguinte.
O inquérito online1 realizado pela OCDE teve como objetivo avaliar as competências e capacidades dos stakeholders da justiça portuguesa2 com base no quadro de competências para o setor da justiça acima referido. Com base no resumo das dimensões do inquérito (ver Figura 5.1), as áreas mais negativamente avaliadas foram as relacionadas com os serviços: conceção e prestação de serviços, adaptações localizadas e mobilização de recursos. As mais positivas diziam respeito à capacitação das pessoas e às competências de comunicação e sensibilização. No entanto, as avaliações positivas devem ser abordadas com cautela, tendo em conta a tendência observada para os inquiridos avaliarem mais e de forma mais positiva as suas próprias competências. Deve ser aplicada igual cautela aos resultados negativos, tendo em conta a ausência de dados significativos relativos a competências relacionadas com adaptações localizadas e mobilização de recursos para todos os grupos de inquiridos (exceto gestores intermédios). Consequentemente, é relevante complementar estes resultados com o gráfico que mostra a percentagem de inquiridos que responderam a uma opção negativa para cada conjunto de competências. A percentagem mais elevada de inquiridos que deram respostas negativas diz respeito aos conjuntos de competências em matéria de visão e cultura (40 % das respostas), agenda inclusiva (34 %), competências digitais e em matéria de dados (34 %), conceção e prestação de serviços (34 %), decisões e serviços baseados em dados concretos (34 %) e medição, monitorização e avaliação (34 %).
Relativamente à visão e cultura, e à agenda inclusiva, não existem diferenças significativas entre as respostas dos diferentes grupos. Quanto ao digital e às competências, os profissionais das TIC têm uma melhor perceção das suas próprias competências em geral, o que não é surpreendente, uma vez que estão a avaliar a sua própria área de especialização. O mesmo raciocínio pode explicar as percepções desiguais dos inquiridos sobre a conceção e a prestação de serviços. Os prestadores de serviços (quer estejam ou não em contacto com os utilizadores) têm uma melhor perceção das suas competências do que os gestores intermédios e os profissionais das TIC. No entanto, esta taxa menor dos profissionais de TIC pode não refletir corretamente as percepções deste grupo de trabalhadores. Mais uma vez, no que se refere ao conjunto de competências relacionadas com decisões e serviços baseados em evidências, os profissionais de TIC classificaram as suas próprias competências melhor do que os outros inquiridos. Embora as decisões e os serviços baseados em fatos estejam altamente relacionados com a utilização de dados, este resultado também é compreensível. Por último, todos os inquiridos têm uma perceção baixa das suas próprias competências em matéria de medição, monitorização e avaliação (34%).
Com base nestes resultados, parece que as políticas de desenvolvimento de competências devem prestar especial atenção ao aumento dos conhecimentos e da capacidade dos recursos humanos públicos da justiça em Portugal para considerarem o setor da justiça no contexto mais vasto dos serviços públicos. As políticas devem ter em conta a interconexão das necessidades jurídicas com outros setores (por exemplo, saúde, trabalho), aproveitando simultaneamente a interoperabilidade dos intervenientes entre os diferentes setores. A sensibilização para as necessidades específicas dos grupos vulneráveis, os desafios da inclusão em geral e o desenvolvimento das competências dos stakeholders para adotarem uma abordagem inclusiva na conceção e prestação de serviços e políticas de justiça devem igualmente constituir uma prioridade. Além disso, o inquérito chamou a atenção para algumas lacunas na conceção e prestação de serviços que respondam às necessidades dos diferentes grupos de pessoas, em especial a nível local.
Deve também ser dada uma forte ênfase ao reforço das capacidades de medição, controlo e avaliação do descompromisso. O inquérito revela uma falta geral de competências de todos os intervenientes para acompanhar e avaliar os seus projetos, serviços ou políticas. No entanto, esta conclusão deve ser analisada em conjunto com a existência ou não de processos eficazes de monitorização e avaliação. Os resultados indicam também que os profissionais não pertencentes às TIC identificaram a necessidade de melhorar as competências relacionadas com o digital e os dados, bem como com decisões e serviços baseados em fatos. Num contexto de constante evolução em termos de ferramentas e processos digitais e de dados, não é surpreendente que os stakeholders sintam fraquezas neste domínio. Esta perceção pode também ser interpretada como um sinal positivo, indicando a potencial motivação dos inquiridos para melhorar estas competências e colmatar eventuais lacunas relacionadas com a transição digital no setor da justiça.
Nota: Disponível apenas em inglês.
Fonte: Elaboração própria do autor.
Além disso, o inquérito mostra que os inquiridos classificam geralmente as suas próprias competências e o apoio da gestão a níveis moderados em várias áreas de competência e conjuntos de competências. Em quase todas as áreas de competência, os inquiridos avaliaram as suas próprias competências de forma mais positiva do que o apoio da gestão e os processos organizacionais. No entanto, isto não significa que o inquérito estabeleça empiricamente que os gestores não dão apoio (ou são incapazes de o dar). Uma tendência semelhante foi observada num estudo da OCDE sobre a perceção da forma como os gestores apoiam a inovação no Brasil: os resultados mostraram que, em geral, a auto-perceção das pessoas sobre as suas próprias capacidades de inovação é mais elevada do que a sua perceção do apoio do seu gestor e da prontidão da sua organização. As mesmas conclusões foram observadas no inquérito realizado no Chile.
Uma das maiores diferenças entre a perceção das competências próprias e a perceção do apoio da gestão está relacionada com o conjunto de competências de "capacitação das pessoas" (incluindo a gestão organizacional, a abertura e a inclusão), que é crucial para avançar para um sistema de justiça centrado nas pessoas, em conformidade com a Recomendação da OCDE sobre o acesso à justiça e os sistemas de justiça centrados nas pessoas. O conjunto de competências "serviços" - uma repartição da conceção e execução, adaptação localizada e mobilização de recursos - apresenta um padrão oposto, com mais respostas positivas para as competências de gestão do que para as competências próprias. O conjunto de competências "serviços" é também o domínio mais negativamente avaliado, mas tal pode dever-se a uma baixa taxa de resposta relativa a algumas competências. Quando se considera a maior percentagem de respostas negativas, a principal deficiência reside na capacidade de os recursos humanos do setor da justiça compreenderem e adotarem uma visão e uma cultura estratégicas necessárias para impulsionar a modernização do setor da justiça de uma forma coerente e integrada.
Comparando as categorias dos inquiridos, as respostas dos profissionais das TIC são as mais baixas, mesmo quando avaliam as suas próprias competências. Os profissionais das TIC consideram que as suas próprias competências relacionadas com a sensibilização e a comunicação são baixas, bem como as competências relacionadas com a medição, o controlo e a avaliação do descompromisso. Pelo contrário, a perceção das suas competências relacionadas com decisões e serviços baseados em evidências e com competências digitais e de dados é mais elevada do que a de outras categorias de inquiridos. Os gestores intermédios e os prestadores de serviços sem contacto com os utilizadores avaliaram o apoio à gestão e os processos organizacionais, em geral, de forma mais positiva - ao contrário dos profissionais das TIC, que foram particularmente críticos em relação aos processos de apoio. Mais importante ainda, 58,3% dos profissionais de TIC selecionaram a opção negativa para as competências relacionadas com a sua capacidade de formar os recursos humanos para garantir a inclusão sistemática dos stakeholders na conceção e implementação de políticas e serviços. O mesmo se aplica às competências relacionadas com a capacidade de conceber políticas e serviços do ponto de vista dos utilizadores.
O desenvolvimento de competências e capacidades para um setor da justiça moderno e centrado nas pessoas exige um forte envolvimento dos gestores, tanto como sujeitos da melhoria de competências como para impulsionar políticas de melhoria de competências. Isto significa que, embora eles próprios devam frequentar programas de formação ou de desenvolvimento de competências para melhorar as suas capacidades, também desempenham um papel fundamental no desenvolvimento, na implementação ou na promoção de políticas e iniciativas destinadas a melhorar as competências de outras pessoas dentro da organização. Por conseguinte, as iniciativas de reforço das capacidades do pessoal técnico estão fortemente ligadas à capacidade dos gestores de sensibilizarem para a existência de programas de formação ou de desenvolvimento de competências e de apoiarem o pessoal técnico na participação nesses programas.
Tendo em conta a perceção global dos stakeholders da justiça portuguesa, a perceção do apoio da gestão para melhorar as aptidões e competências é quase sempre inferior à perceção que os inquiridos têm das suas próprias competências. Isto pode significar que os recursos humanos têm uma visão em primeira mão dos tipos de competências necessárias para o sucesso na sua área de trabalho, mas estão limitados na sua capacidade de se envolverem com a gestão para ajudar a desenvolver essas competências. Por conseguinte, é possível que os gestores não estejam a fornecer informações ou recursos suficientes para ajudar a melhorar as competências e capacidades na sua organização e não estejam a desempenhar o papel de liderança que deveriam no alinhamento das competências com as necessidades e na condução de políticas de melhoria de competências.
Consequentemente, quando questionados sobre a existência de um programa de desenvolvimento de competências, apenas 28,8% dos inquiridos sabiam da sua existência, quase 50% não tinham conhecimento e 16,6% declararam que não existia na sua organização. Quatro inquiridos afirmaram que, se existe um programa deste tipo, é pontual e não é eficaz. Esta impressão parece ser comummente difundida entre as categorias de inquiridos, com exceção dos próprios gestores intermédios.
A diferença entre os gestores e os técnicos em termos de sensibilização para os programas de desenvolvimento de competências é particularmente indicativa da incapacidade dos gestores para promover e comunicar estes programas. É igualmente interessante analisar a autoavaliação que os gestores fazem das suas próprias competências em matéria de capacitação do pessoal e de gestão da organização. Em média, os gestores avaliaram em 3,03, numa escala de 1 a 4, a sua capacidade de capacitar as pessoas/colegas para trabalharem em setores tradicionais e tomarem medidas, e em 2,99 a sua capacidade de capacitar as equipas para responderem às necessidades dos utentes. Devido à limitação dos dados, estas percepções não podem ser comparadas com os conhecimentos de outros trabalhadores sobre o apoio da gestão à capacitação; no entanto, isto já revela que os gestores têm uma perceção média da sua capacidade, o que pode levar a questionar a ligação entre os níveis de autoconfiança e a capacidade real.
Quando os inquiridos reconheceram a presença de tais programas, consideraram-nos, em geral, muito alinhados com as suas necessidades (59% de respostas positivas), com o seu nível de competência (66%), com as suas responsabilidades (67%) e com as responsabilidades da sua instituição (63%) (ver Figura 5.2).
Nota: Disponível apenas em inglês.
Fonte: Elaboração própria do autor.
A perceção positiva das competências dos inquiridos no que se refere ao "compromisso em promover a aprendizagem do que funciona nas iniciativas jurídicas e de justiça" revela uma clara motivação para adotar uma atitude de aprendizagem. Mais uma vez, as demonstram a necessidade de uma gestão proactiva e de uma conceção do processo de desenvolvimento em que a aprendizagem seja incorporada e permanentemente compreendida. O compromisso é particularmente elevado entre os profissionais das TIC. As condições prévias de motivação ao nível micro destinam-se a facilitar a modernização e os sistemas de justiça centrados nas pessoas.
No entanto, em termos gerais, os processos organizacionais destinados a apoiar os stakeholders no desenvolvimento das suas competências são geralmente considerados deficientes, uma vez que os inquiridos afirmaram, em grande medida, desconhecer os processos de apoio ou que estes existem mas não funcionam bem na prática.
Para todas as áreas de competência, a perceção dos inquiridos sobre o apoio aos processos organizacionais foi inferior à avaliação que fizeram das suas próprias competências e do apoio da gestão. Comparando as categorias dos inquiridos, os gestores (gestores intermédios e outros gestores) e os prestadores de serviços sem contacto com os utilizadores parecem avaliar os seus processos organizacionais de forma mais positiva. A melhor perceção dos gestores sobre a forma como as competências são apoiadas pelos processos organizacionais pode resultar de um melhor conhecimento dos processos em vigor, uma vez que o seu papel está fortemente interligado com a implementação desses processos.
De um modo geral, as respostas evidenciam uma fraca capacidade de reforço das competências, mas revelam também a ineficácia dos atuais processos organizacionais na criação de uma cultura organizacional. Este facto é particularmente visível quando se analisam as respostas relacionadas com a visão global do sistema, a recolha de informações nos diferentes serviços do sistema e a adaptação de uma forma resiliente a um ambiente em rápida mutação. Esta evidência aponta para uma fraca visão da interdependência dos serviços e para a capacidade limitada de ver como uma adaptação específica ou local pode ou não facilitar outras partes do sistema.
Os processos organizacionais são particularmente importantes no contexto da digitalização, devendo ser implementada uma forte governação dos dados. Embora o capital humano necessário para garantir uma utilização transparente e fiável dos dados pareça estar disponível, o que falta é o apoio da gestão e do processo de desenvolvimento. Este apoio deve ir no sentido de situar a recolha e a utilização de dados numa perspetiva mais ampla. É necessário e fundamental dispor de uma cadeia de governação de dados em todos os serviços jurídicos e de justiça, bem como entre o sistema de justiça e outros setores da administração pública, que responda ao padrão de qualidade. As pessoas parecem estar prontas para entrar na nova era em que as ferramentas digitais e, eventualmente, a IA podem ser integradas numa abordagem centrada no ser humano e num método fiável de utilização e reutilização de dados, assegurado a nível da gestão e enraizado nos processos de desenvolvimento.
O desenvolvimento de processos organizacionais eficientes e ágeis é essencial para avançar para um setor da justiça moderno centrado nas pessoas e alinhar os recursos com as necessidades. Isto é particularmente importante em setores como a justiça, que envolvem uma grande variedade de partes interessadas. Devem ser reforçados os processos eficazes de apoio à interoperabilidade e à comunicação. Os conjuntos de competências associados à capacidade de os recursos humanos públicos se situarem no sistema em que operam são condições prévias essenciais para a adoção de uma abordagem centrada nas pessoas no sistema de justiça. Esta abordagem adota a perspetiva das pessoas como uma bússola na conceção dos serviços e na promoção de uma visão integrada e holística destes.
Foi pedido aos inquiridos que classificassem as oportunidades que tinham para melhorar as competências enumeradas no questionário. Em média, 29,4% dos inquiridos consideraram que existiam amplas possibilidades; 31,9% consideraram que existiam algumas possibilidades, mas que estas podiam ser melhoradas; 20,6% consideraram que as possibilidades eram limitadas ou inexistentes; 18% optaram por não responder. Isto significa que pelo menos metade dos inquiridos considera que há margem para melhorar a qualidade e/ou a acesso dos programas de formação. Com base na percentagem de inquiridos que indicaram possibilidades limitadas ou inexistentes de desenvolvimento de competências pessoais, as maiores lacunas surgem em torno do planeamento e da integração (29,3%), do trabalho em rede e da liderança (31,9%), da gestão de projetos (28,1%), da avaliação do impacto e dos riscos (27,2%) e da implementação e execução inclusivas (28,2%) (ver Figura 5.3). Quando questionados sobre as áreas a que deve ser dada prioridade, as respostas mais comuns referiam-se às competências digitais (56% dos inquiridos) e às abordagens centradas nas pessoas (44%). Cerca de 36,6% dos inquiridos salientaram igualmente a necessidade de dar prioridade ao reforço das capacidades relacionadas com o trabalho em rede e a liderança, bem como à integração do planeamento.
Nota: Disponível apenas em inglês.
Fonte: Elaboração própria do autor.
Por conseguinte, parece que, embora existam algumas possibilidades - limitadas - de reforçar as aptidões e competências digitais relacionadas com abordagens centradas nas pessoas, as opiniões dos inquiridos sublinham um imperativo significativo de dar prioridade a estas duas áreas. Embora este resultado possa resultar principalmente de um elevado nível de respostas que destacam oportunidades de melhoria limitadas, pode também sublinhar a necessidade de uma maior atenção à qualidade dos programas de formação existentes. Com base nos resultados, as iniciativas de reforço das capacidades devem também centrar-se no reforço das capacidades de "trabalho em rede e liderança". Os inquiridos identificaram esta área como a mais difícil em termos de oportunidades de auto-aperfeiçoamento e cerca de um terço indicou-a como uma prioridade para o reforço das capacidades.
Nesta área, foi pedido aos inquiridos que avaliassem duas competências específicas: a sua capacidade de compreender a interligação das necessidades jurídicas com outros setores e de funcionar e comunicar para além das fronteiras setoriais (ver Figura 5.4).
Nota: As respostas são ordenadas da opção mais negativa (1) para a mais positiva (4). Disponível apenas em inglês.
Fonte: Elaboração própria do autor.
Os inquiridos avaliaram as suas próprias competências em "compreender a interligação das necessidades jurídicas com outros setores" e "atuar para além das fronteiras setoriais" de forma mais positiva do que a gestão e o apoio organizacional. Para ambas as competências, quase 60% dos inquiridos consideram-se especialistas ou utilizam-nas regularmente. Os inquiridos têm uma perceção mais negativa do apoio da gestão para desenvolver estas competências, com 42,3% e 40,7%, respetivamente, a considerarem que estão a desenvolver ativamente competências nestas áreas ou a utilizá-las regularmente e a permitir que outros o façam. Por último, os processos organizacionais foram avaliados positivamente por, respetivamente, 30,4% e 32,7% dos inquiridos. Curiosamente, isto também pode dever-se ao facto de, no caso da avaliação da gestão e da organização, os inquiridos terem optado mais frequentemente por não fornecer uma avaliação.
Comparando as categorias dos inquiridos, os profissionais das TIC exprimiram uma maior lacuna nos processos organizacionais relacionados com a compreensão das ligações intersetoriais (60% escolheram a opção 1: não existem processos organizacionais, ou a opção 2: não funcionam bem na prática); pelo contrário, outros gestores avaliaram mais positivamente os processos organizacionais relacionados com o funcionamento e a comunicação entre fronteiras setoriais (apenas 30% escolheram as opções 1 ou 2).
Comparando as respostas médias entre categorias, as maiores diferenças surgiram entre os prestadores de serviços sem contacto com os utilizadores. Estes parecem avaliar mais positivamente o apoio da sua direção. O mesmo se aplica a outros gestores (incluindo gestores de topo e decisores) que parecem avaliar mais positivamente os processos da sua organização.
Por último, tal como referido na análise geral, este conjunto de competências recebeu o maior número de respostas negativas de todas as três dimensões combinadas. Este facto revela uma falta geral de conhecimentos, de sensibilização e de esforços para apoiar uma agenda integrada de forma cooperativa.
Para todas as competências relacionadas com a promoção de uma agenda inclusiva no setor da justiça - garantir o acesso à justiça para todos e envolver os stakeholders na conceção e prestação de serviços, prestando simultaneamente uma atenção específica às necessidades dos grupos vulneráveis - os inquiridos avaliaram as suas próprias capacidades de forma mais positiva do que o apoio da sua própria gestão ou dos processos da sua organização. A única exceção em que o apoio da gestão e dos processos foi mais bem avaliado foi a "capacidade de abordar a conceção da agenda política e de serviços do ponto de vista dos utilizadores".
Tal como mencionado no quadro de competências da justiça, assegurar a inclusão do setor da justiça implica garantir o acesso à justiça para todos, incluindo grupos com necessidades específicas. A este respeito, os inquiridos foram questionados sobre o seu conhecimento das principais questões vividas por crianças, vítimas de violência, idosos, LGBTQIA+ e pessoas com deficiência. Os resultados revelaram uma lacuna particular no conhecimento das questões jurídicas e de justiça com que se deparam as pessoas LGBTQIA+ (34,3% de respostas negativas). Este facto foi ainda mais acentuado para os quadros médios (50%).
Um setor da justiça inclusivo também requer a promoção do diálogo e o envolvimento proativo de todos os intervenientes na conceção e prestação de serviços de justiça. A este respeito, os inquiridos foram particularmente negativos quando avaliaram a sua própria "capacidade para incluir sistematicamente os stakeholders/utilizadores finais relevantes na conceção e implementação de serviços e políticas de justiça" (36,8% de respostas negativas) e "para conceber sistematicamente serviços jurídicos para e com pessoas vulneráveis" (33,3% de respostas negativas). É de referir que os gestores têm uma perceção mais negativa do que a média da sua capacidade para "incluir o feedback dos stakeholders na conceção e prestação de serviços", "conceber serviços jurídicos para e com pessoas vulneráveis" e "promover o diálogo através dos meios digitais" (50% de respostas negativas dos gestores intermédios).
Os profissionais das TIC manifestaram deficiências particulares na avaliação das competências fundamentais para garantir a inclusão no setor da justiça. Cerca de 40% deles deram respostas negativas a várias competências avaliadas: "promover o diálogo inclusivo", "incluir o feedback dos stakeholders na conceção e prestação de serviços", "conceber serviços para e com pessoas vulneráveis", "promover o diálogo através dos meios digitais". A autoavaliação negativa foi ainda mais forte quando se tratou de avaliar a sua própria consciência das questões vividas pelas pessoas vulneráveis (40%) e especialmente pelas pessoas com deficiência (47%). Talvez compreensivelmente, dada a natureza das suas funções, 58,3% dos profissionais das TIC também avaliaram negativamente as suas próprias competências em "formar os recursos humanos para garantir a inclusão sistemática dos stakeholders na conceção e implementação de políticas e serviços" e "abordar a conceção da agenda de políticas e serviços do ponto de vista dos utilizadores".
No que respeita ao apoio à gestão, os dois conjuntos de competências avaliados como particularmente deficientes foram também avaliados negativamente em termos de competências próprias: "capacidade de incluir sistematicamente os stakeholders/utilizadores finais relevantes na conceção e implementação dos serviços e políticas de justiça" (45,9%, mas menos acentuada para os prestadores de serviços sem contacto com os utilizadores, 21,4%) e "capacidade de promover sistematicamente o diálogo, nomeadamente através dos meios digitais e das redes sociais" (42,2%, mas menos acentuada entre os gestores intermédios e outros gestores, com, respetivamente, 18,8% e 21,4%).
Quanto aos processos organizacionais, as maiores lacunas também se alinham com perceções negativas em termos de competências próprias e apoio à gestão, estando as perceções mais negativas relacionadas com as seguintes competências: "capacidade de promover o diálogo inclusivo com uma variedade de partes interessadas" (44,7%), "capacidade de incluir sistematicamente os stakeholders/utilizadores finais relevantes na conceção e implementação de serviços e políticas de justiça" (45,5%), "consciência da complexidade da linguagem jurídica" (44,8%); "capacidade de formar os recursos humanos para garantir a inclusão sistemática dos stakeholders na conceção e implementação de políticas e serviços" (41,8%), "capacidade de promover sistematicamente o diálogo, nomeadamente através dos meios digitais e das redes sociais" (42,3%).
No entanto, as perceções dos processos organizacionais tendem a variar entre os inquiridos, com alguns a considerá-los mais positivos e outros com uma avaliação mais negativa. Embora os gestores e os prestadores de serviços sem contacto com os utilizadores tendam a avaliar mais positivamente os processos organizacionais para todos os conjuntos de competências, as disparidades nas respostas de outros grupos de inquiridos - positivas ou negativas - estão intimamente ligadas às percepções de grupos específicos sobre as suas próprias competências. Por exemplo, os profissionais de TIC avaliaram mais negativamente do que a média dos inquiridos (41,8%) os processos organizacionais de apoio à "formação dos recursos humanos para garantir a inclusão sistemática dos stakeholders na conceção e implementação de políticas e serviços", enquanto a tendência oposta foi observada para os prestadores de serviços sem contacto com os utilizadores, que avaliaram melhor os processos de "apoio à promoção do diálogo inclusivo com uma variedade de partes interessadas" (apenas 17,9% de respostas negativas) e de "inclusão sistemática dos stakeholders/utilizadores finais relevantes na conceção e implementação de serviços e políticas de justiça" (apenas 21,4%).
Tal como salientado no quadro de competências no domínio da justiça acima, as competências de trabalho em rede e a liderança colaborativa são necessárias para reforçar a colaboração entre as instituições de justiça, os setores governamentais e os ministérios. Olhando para as próprias competências dos inquiridos, as maiores lacunas surgiram para os seguintes conjuntos de competências: "capacidade de trabalhar em rede e colaborar entre instituições de justiça e ministérios para harmonizar prioridades e garantir a coerência" (34,3% de respostas negativas), "capacidade de capacitar o pessoal dos ministérios e instituições de justiça para dialogar entre setores e com outros stakeholders (dentro e fora do sistema de justiça)" com 25% de respostas negativas, e para "trabalhar para além das fronteiras setoriais, identificando ligações entre políticas e serviços".
No entanto, os inquiridos foram menos capazes de avaliar a sua "capacidade de capacitar os recursos humanos de todos os ministérios e organismos da justiça" e a sua "capacidade de chegar a outros ministérios e setores governamentais estabelecendo parcerias e diálogo". Tal pode dever-se à perceção de que estas competências se referem a capacidades de gestão e coordenação que normalmente não são solicitadas aos inquiridos. Embora seja primordial uma forte liderança por parte da administração para capacitar o pessoal a dialogar entre setores/institucionais e níveis de governo, foram observadas lacunas importantes, com 71% dos outros gestores a darem respostas negativas para avaliar a sua "capacidade de trabalhar para além das fronteiras setoriais, identificando ligações entre políticas e serviços". Cerca de 35,9% dos gestores intermédios também avaliaram negativamente a sua "capacidade de estabelecer redes e colaborar entre níveis de governo para harmonizar prioridades e assegurar a coerência vertical". Por último, 50% dos gestores médios consideraram que a sua própria capacidade de "estabelecer parcerias e diálogo com outros ministérios, setores e níveis de governo era deficiente".
Os profissionais das TIC avaliaram de forma particularmente negativa a sua própria capacidade de "trabalhar em rede e colaborar entre níveis de governo para harmonizar prioridades e garantir a coerência vertical" (33% das respostas negativas) e de "trabalhar para além das fronteiras setoriais, identificando ligações entre políticas e serviços" (44%). Isto pode dever-se a um baixo nível de interoperabilidade entre setores e políticas.
O apoio à gestão e os processos organizacionais foram avaliados aproximadamente da mesma forma em todas as perguntas, não havendo diferenças significativas na distribuição das respostas entre eles. A proporção de inquiridos que tiveram uma perceção negativa destas dimensões foi homogénea, com cerca de 28,5% para o apoio à gestão e 29,2% para os processos. Também não se verificaram diferenças significativas entre as categorias de inquiridos.
Foi pedido aos inquiridos que avaliassem a perceção das suas próprias competências, o apoio da gestão e os processos organizacionais relacionados com a gestão eficaz de projetos, incluindo a conceção e a execução de projetos e a utilização de indicadores e planos de ação. Tal como para outras áreas de competência, os inquiridos sentiram-se mais à vontade para avaliar as suas próprias competências do que para avaliar o apoio da gestão ou os processos organizacionais de apoio a essas competências. Um maior número de inquiridos escolheu a opção "N/A" para estas dimensões.
Os inquiridos mostraram-se particularmente positivos quanto à sua própria capacidade de conceber e executar projetos de forma eficaz, com 61,8% de respostas positivas, e quanto à sua capacidade de utilizar indicadores e ferramentas de planos de ação para apoiar decisões e conceber políticas e serviços adequados, com 59,6% de respostas positivas. Menos confiantes quanto à sua própria capacidade de gerir eficazmente os projetos (48,3% de respostas positivas).
No que se refere às competências dos inquiridos, as maiores lacunas surgiram para outros gestores: 50% deles têm uma perceção negativa das suas próprias competências quando avaliam a sua capacidade de utilizar indicadores e ferramentas de planos de ação para apoiar decisões e conceber políticas e serviços adequados; 57% fizeram o mesmo quando avaliaram a sua própria capacidade de gerir projetos de forma eficaz.
Comparando as categorias dos inquiridos no caso do apoio à gestão, as maiores diferenças surgiram para os gestores intermédios (com 51% deles a avaliarem negativamente a gestão da sua instituição para apoiar a conceção e a implementação de projetos) e para os profissionais de TIC (com, respetivamente, 53% e 50% deles a terem uma perceção negativa do apoio recebido para conceber e implementar projetos e para gerir eficazmente os projetos).
No que se refere às competências relacionadas com a avaliação do impacto e dos riscos - divididas em conhecimento das metodologias e do quadro de referência e capacidade de realizar a avaliação e de prever e gerir os riscos - mais uma vez, os inquiridos escolheram mais frequentemente a opção "N/A" quando avaliaram o apoio da gestão e os processos organizacionais e fizeram avaliações mais positivas das suas próprias competências.
Cerca de 61,6% de todos os inquiridos consideram-se bem informados sobre os quadros de referência e metodologias de avaliação do impacto e dos riscos. Do mesmo modo, 58,2% têm uma perceção positiva da sua própria capacidade de avaliar os impactos das propostas de políticas e serviços, incluindo no acesso à justiça. O mesmo valor é inferior no que se refere à capacidade dos inquiridos para prever e gerir os riscos (46,5%).
Comparando as próprias competências entre as categorias de inquiridos, os outros gestores foram comparativamente negativos, com 41% de respostas negativas em média. Cerca de 47% dos profissionais de TIC também avaliaram negativamente o seu próprio "conhecimento dos quadros de referência e metodologias de avaliação do impacto e do risco".
Quanto ao apoio à gestão, 35% dos inquiridos, em média, avaliaram as três competências nesta área como não existentes, não regulares ou não altamente prioritárias. Nesta perspetiva, os prestadores de serviços com contacto com os utentes foram particularmente negativos, com 44%, em média, a darem respostas negativas.
Quanto aos processos organizacionais, as maiores lacunas foram manifestadas por outros gestores em todos os grupos de competências (em média, 49% de respostas negativas) e pelos profissionais das TIC no que respeita aos processos de apoio à sensibilização para o quadro de referência e as metodologias de avaliação do impacto (60% de respostas negativas) e de apoio à capacidade do pessoal para prever e gerir os riscos (54%).
O alinhamento dos recursos com as prioridades dos serviços para responder às necessidades das pessoas refere-se às seguintes competências específicas: alinhar os recursos humanos e financeiros com outras instituições para uma prestação de serviços conjunta; alinhar o orçamento com a política de justiça centrada nas pessoas e com as necessidades dos serviços; e considerar o impacto económico, social e ambiental das políticas. Os inquiridos avaliaram as suas próprias competências de forma esmagadoramente positiva: enquanto 52,8% escolheram opções positivas quando avaliaram a sua capacidade de alinhar os recursos humanos para prestar serviços de forma articulada com outras instituições, cerca de 73% fizeram o mesmo quando avaliaram a sua capacidade de alinhar o orçamento com a política de justiça centrada nas pessoas; alinhar os recursos financeiros para financiar a prestação de serviços a todos os níveis da administração pública; e considerar os impactos das políticas intersetoriais (ver Figura 5.5).
Verificou-se um padrão semelhante no que respeita aos conjuntos de competências de apoio à gestão: 36,8% dos inquiridos tiveram uma perceção positiva do apoio à gestão para alinhar os recursos humanos com vista a uma prestação conjunta, e 50% avaliaram positivamente o apoio à gestão para o alinhamento dos recursos orçamentais e financeiros e a consideração dos impactos das políticas intersetoriais. No entanto, a mesma tendência em torno da avaliação do apoio à gestão e dos processos organizacionais é válida para esta área de competência: os inquiridos optaram mais frequentemente por não fornecer uma avaliação para as duas dimensões. Relativamente aos processos organizacionais, as avaliações foram menos positivas, principalmente devido ao facto de uma grande parte das respostas ser "N/A".
Nas três dimensões, as maiores lacunas nas competências dos inquiridos surgiram para os profissionais das TIC e para os inquiridos noutras funções, com uma percentagem média de respostas negativas de 50% e 44% para estes grupos. Os profissionais das TIC foram também o grupo que mais negativamente avaliou o apoio à gestão e os processos organizacionais (por exemplo, 62% de respostas negativas para o alinhamento dos recursos humanos para uma prestação conjunta e para o alinhamento do orçamento com a política de justiça centrada nas pessoas).
Nota: 2.5a Capacidade de alinhar os recursos humanos para prestar serviços de forma articulada com outras instituições, 2.5b Capacidade de alinhar o orçamento com a política de justiça centrada nas pessoas e com as necessidades de serviços, incluindo para grupos vulneráveis, 2.5c Capacidade de alinhar os recursos financeiros para financiar a prestação de serviços. 2.5d Capacidade de considerar questões de política económica, social e ambiental ao avaliar os custos e benefícios de uma política. Nota: Disponível apenas em inglês.
Fonte: Elaboração própria do autor.
Um dos maiores desafios identificados no desenvolvimento de projetos de transição digital no setor da justiça em Portugal foi a existência de as equipas internas com poucos recursos ou capacidades para gerir projetos cujo desenvolvimento foi contratado a equipas externas. Para assegurar a operacionalização e evolução desses projetos pelas próprias organizações do setor da justiça, Portugal lançou o LAB Justiça - um programa de reforço de competências de gestão estratégica digital e de liderança (ver Caixa 5.2).
O LAB Justiça é um programa que visa reforçar as competências dos líderes da justiça e gestores de projetos com foco na gestão e operacionalização da mudança. Lançado em outubro de 2022 em Lisboa, o programa é coordenado pelo Instituto de Gestão Financeira e de Equipamentos da Justiça (IGFEJ) e desenvolvido em parceria com a Nova SBE e o Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG). O LAB Justiça faz parte do Programa de Competências para a Inovação na Justiça - Capacitar para Inovar - integrado no âmbito do GovTech Justiça e financiado pelo Plano de Recuperação e Resiliência (PRR), que prevê um investimento de 4,9 milhões de euros para o Centro de Competências para a Inovação e Transformação Digital (Justice Hub).
O programa centra-se em três pilares estratégicos: gestão estratégica, transição digital e liderança num contexto de mudança. Baseia-se numa metodologia de "aprendizagem e aplicação", com uma forte ênfase em exercícios práticos, incluindo workshops e grupos de trabalho colaborativos. Em particular, os participantes devem desenvolver projetos de inovação aplicáveis ao Ministério da Justiça. Os projetos devem basear-se num projeto existente do Plano de Ação da Justiça ou num novo projeto que corresponda a um dos pilares estratégicos do plano.
A primeira edição do programa destinou-se a líderes e gestores de projetos e envolveu 100 participantes de 18 organismos e entidades da área da justiça. A segunda edição integra 50 novos quadros de organismos públicos e instituições da área da justiça. Realiza-se no Porto, em parceria com a Porto Business School. Para além disso, está previsto um novo curso de formação especializada de 60 horas, denominado Deep Dive, destinado aos participantes da primeira edição, com o objetivo de aprofundar os temas abordados na primeira edição.
Fonte: Governo de Portugal (2023[2]), Lab Justiça, https://govtech.justica.gov.pt/wp-content/uploads/2023/02/LabJustica_brochura.pdf
Para além de ser uma nova legislação a que o sistema judicial tem de se adaptar, o referido Regulamento dos Serviços Digitais da UE (DSA) inclui, nos artigos 20.º e 21.º, instrumentos de resolução de queixas geridos pelo setor privado. O sistema interno de tratamento de queixas, facilitado aos utilizadores nos termos do artigo 20.º, e a resolução extrajudicial de litígios nos termos do artigo 21.º são formas descentralizadas de garantir o acesso das pessoas à justiça, centrando-se na resolução dos seus pedidos. Podem igualmente servir de fonte de aprendizagem para o sistema judiciário, a fim de garantir uma maior eficácia dos processos judiciais através das melhores práticas do setor privado.
Em termos de autoavaliação das competências, uma competência preliminar importante para impulsionar a transformação digital do setor da justiça é a "capacidade de compreender o potencial da transformação digital". Todos os inquiridos tiveram uma perceção relativamente positiva da sua capacidade de o fazer, com 72,6% de opiniões positivas. No entanto, os gestores intermédios diferem do resto dos inquiridos, tendo 50% deles escolhido uma opção negativa, embora o seu papel na condução da modernização seja essencial. Mais uma vez, o apoio à gestão e os processos foram avaliados de forma menos positiva, com 50% e 40% dos inquiridos, respetivamente, a escolherem opções positivas para esta dimensão.
Os inquiridos foram também questionados sobre a sua "capacidade de compreender os utilizadores e as suas necessidades". As respostas foram mais homogéneas em todas as dimensões, com 28,5% a identificarem as suas próprias competências como deficientes, em comparação com 33,8% para o apoio à gestão e 35% para os processos organizacionais.
Uma área específica do inquérito, no âmbito das competências digitais, foi a capacidade de colaborar para uma prestação iterativa:
Para estes conjuntos de competências, tal como para outros no inquérito, mais uma vez, os inquiridos deram mais respostas e avaliaram as suas próprias competências de forma mais positiva do que o apoio à gestão e os processos organizacionais. Cerca de metade dos inquiridos escolheu uma opção positiva ao avaliar as suas próprias competências, com uma taxa mais elevada de respostas positivas para a "capacidade de compreender as diferentes fases de execução" (61,8%).
Surpreendentemente, as maiores lacunas surgiram para os profissionais das TIC em torno da "capacidade de compreender o código-fonte aberto e os processos baseados na comunidade que os apoiam" (46% de respostas negativas) e do "conhecimento de normas, componentes e padrões comuns" e de quando os utilizar (50% de respostas negativas).
O apoio à gestão foi objeto de avaliações mais tépidas, com a percentagem de respostas negativas a ser igual ou superior à percentagem de respostas positivas. Uma exceção a esta situação foi a mencionada "capacidade de compreender as diferentes fases de execução", relativamente à qual 42,6% tiveram uma perceção positiva do apoio à gestão.
Quanto ao processo organizacional, neste grupo de competências, uma média de 33,7% de todos os inquiridos escolheu "N/A" e 36,7% escolheu uma resposta negativa (nenhum processo ou processos que não funcionam bem na prática).
Comparando as categorias, mais uma vez os gestores intermédios tiveram mais impressões negativas do que as outras categorias, com 50% a escolherem opções negativas.
O inquérito abrangeu também as competências relacionadas com a capacidade de ser fiável na utilização de dados e tecnologias digitais. Os inquiridos mostraram-se relativamente positivos em relação às suas próprias competências, com mais de 50% a escolherem opções positivas para a sua "capacidade de compreender a sua própria responsabilidade no local de trabalho em matéria de segurança da informação e de tratamento ou processamento de dados, incluindo legislações como o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (RGPD)" (52,9%), e a sua "capacidade de ser confiante em termos de segurança digital e de conhecer claramente as políticas de palavras-passe" (55,9%). Quanto às competências relacionadas com a proteção da privacidade e as dimensões éticas no tratamento de dados e na utilização do digital, cerca de dois terços dos inquiridos fizeram uma avaliação positiva das suas próprias competências. O resultado foi praticamente o mesmo para a autoavaliação dos inquiridos quanto à sua "capacidade para garantir que os contratos com fornecedores terceiros sejam coerentes com a agenda da administração pública digital".
As respostas foram mais matizadas em relação ao apoio da gestão, com proporções aproximadamente iguais de respostas divididas entre avaliações positivas (37,2%) e negativas (37,7%), juntamente com uma percentagem homogénea de não respostas intencionais (N/A, em média 24,6%). As perceções menos divididas emergiram dos processos organizacionais, com cerca de 40% dos inquiridos, em média, a escolherem uma opção negativa, 31,1% a escolherem N/A e 28% a terem uma perceção positiva.
Comparando as categorias, os gestores intermédios apresentaram uma perceção comparativamente mais negativa, com 50% deles a selecionar opções negativas para todas as dimensões e conjuntos de competências. Do mesmo modo, e surpreendentemente, os profissionais de TIC foram ligeiramente mais negativos do que a média, com 35,7% a selecionar opções negativas para todas as dimensões e conjuntos de competências (ver Figura 5.6).
Nota: 2.6i. Capacidade para compreender a sua própria responsabilidade no local de trabalho em matéria de segurança da informação e de tratamento ou processamento de dados, 2.6j. Capacidade de ter confiança em termos de segurança digital e de conhecer claramente as políticas em matéria de palavras-passe, 2.6k. Capacidade para compreender os seus próprios requisitos legais enquanto indivíduos em termos de tratamento de dados para proteger a privacidade das pessoas, 2.6l. Capacidade de se sentir à vontade para considerar as dimensões éticas associadas à utilização de tecnologias digitais ou dados, 2.6m. Capacidade para garantir que os contratos com fornecedores terceiros são coerentes com a agenda da administração pública digital. Disponível apenas em inglês.
Fonte: Elaboração própria do autor.
Outro grupo de competências avaliado pelo inquérito é a capacidade de compreender um setor público baseado em dados. Este conjunto de aptidões é uma repartição de múltiplas competências, como a compreensão de quem é responsável pela agenda dos dados, as etapas para estabelecer um setor público orientado para os dados, as disposições para aceder e partilhar dados e as obrigações legais e éticas relacionadas com os dados e a interoperabilidade dos dados.
De um modo geral, as respostas a este grupo de conjuntos de competências foram muito homogéneas. Dada a extensão da secção, é possível que se trate de um sinal de cansaço dos inquiridos, com a consequente linearidade da matriz de respostas fornecida. A tendência observada de avaliação cada vez mais positiva das próprias competências manteve-se. Em média, 62,7% dos inquiridos avaliaram positivamente as suas próprias competências, com um mínimo de 55,8% para "a capacidade de reconhecer as oportunidades de como a interoperabilidade e o acesso aos dados transacionais podem apoiar uma melhor conceção dos serviços" e um máximo de 66,7% para "a capacidade de compreender a prioridade, o roteiro e a estratégia para tomar as medidas necessárias para estabelecer um setor público baseado em dados".
As diferenças entre as respostas relativas à avaliação do apoio à gestão foram ainda menos acentuadas e, tal como para o grupo de competências anterior, menos positivas do que as relativas às competências próprias: entre 39,4% e 45,2% dos inquiridos escolheram respostas positivas, enquanto entre 32,1% e 36% escolheram respostas negativas. No que se refere ao apoio à gestão, as respostas dividiram-se equitativamente entre opções positivas (em média 32,2%), negativas (em média 36,9%) e N/A (em média 30,9%). Comparando as categorias, mais uma vez 50% dos gestores intermédios foram relativamente mais negativos para todas as dimensões da maioria das competências relacionadas com a aptidão "capacidade de compreender um setor público baseado em dados".
As competências adicionais relacionadas com este conjunto de competências podem ser divididas em dois grupos de competências:
Capacidades relacionadas com a compreensão de um sistema digital e de um ambiente em rápida mutação, competências diplomáticas e respostas às necessidades baseadas em evidências3 . Em relação a estas, uma média de 47,7% dos inquiridos escolheu opções positivas e 32,6% opções negativas, com um máximo positivo no caso da "capacidade de reagir a um ambiente em rápida mutação" e a maior lacuna de competências a emergir na "capacidade de ver o âmbito total de um sistema e compreender como as diferentes partes móveis se encaixam, detetar padrões e tendências, olhar para o futuro". Comparando as lacunas de competências entre as categorias de inquiridos, os prestadores de serviços em contacto com os utilizadores foram ligeiramente menos negativos do que a média no que se refere à recolha de informações e à resposta às necessidades com base em dados concretos (apenas 15,9% de respostas negativas).
No que respeita às capacidades relacionadas com a ética, a segurança e a utilização fiável dos dados e da tecnologia, bem como às competências de comunicação para defender os benefícios do digital e permitir a tomada de decisões descentralizada4 , estas foram avaliadas de forma esmagadoramente positiva, com 78,7% dos inquiridos, em média, a escolherem uma opção positiva. Cerca de 87,9% dos inquiridos avaliaram positivamente a sua própria capacidade de utilizar meios digitais (sítios de redes sociais, sítios Web, etc.) para interagir com os utilizadores de uma forma ética. Comparando as lacunas entre as categorias de inquiridos, os gestores intermédios revelaram ter lacunas de competências superiores à média em todos os conjuntos de competências mencionados, exceto na "capacidade de garantir uma utilização fiável dos dados e da tecnologia".
No que respeita ao apoio à gestão, o segundo grupo de competências acima referido apresentou uma percentagem mais baixa de não respostas intencionais (20,6% em média) em comparação com outras competências relacionadas com o digital e os dados (29,6% em média). Não se registou nenhuma diferença particularmente significativa quando se compararam as respostas entre categorias.
Quanto aos processos, as respostas dividiram-se em partes iguais entre não respostas intencionais, respostas positivas e negativas. Ao mesmo tempo, alguns conjuntos de competências apresentaram diferenças consideráveis, com algumas lacunas maiores nos conjuntos de competências de "competências diplomáticas", "capacidade de reagir a um ambiente em rápida mutação", de "defender ativamente os benefícios da administração digital" e de "permitir uma tomada de decisões descentralizada" (todos com cerca de 40% de avaliações negativas). Pelo contrário, as competências digitais para utilizar um panorama de informação complexo e em rápida evolução registaram uma maior percentagem de respostas positivas (42,4%).
Tendo em conta que alguns inquiridos eram profissionais de TIC, a secção seguinte do inquérito foi adaptada às características dos inquiridos. Algumas competências só foram pedidas aos inquiridos que se identificaram como profissionais com competências correlatas à área digital (conhecimento e compreensão da conceção centrada no utilizador, produto e prestação, propriedade do serviço, dados e tecnologias digitais), ou aos inquiridos que declararam não ser profissionais com competências correlatas à área digital (conhecimento e compreensão da legislação, política e matéria, estratégia e governação, contratação e aquisições, recursos humanos, atividades e serviço ao utente, digital/TIC).
Portugal está a implementar projetos para facilitar a comunicação entre os atores da justiça e o público em geral (ver Caixa 5.3).
O LabX é o Centro Português para a Inovação no Setor Público, integrado na Agência para a Modernização Administrativa (AMA). A sua missão é contribuir para o ecossistema de inovação na administração pública portuguesa e disponibilizar ferramentas de apoio à conceção de serviços públicos centrados nas pessoas.
O Centro desenvolveu várias iniciativas nos últimos anos. Estas incluem uma metodologia para ajudar as organizações do setor público a redigir em linguagem clara quando comunicam com os utilizadores dos serviços. A metodologia inclui workshops de reforço de capacidades - sessões práticas que visam apoiar as equipas de prestação de serviços e de comunicação no diagnóstico e revisão de documentos e conteúdos escritos disponíveis para os utilizadores. O LabX também fornece um guia passo-a-passo para ajudar os recursos humanos públicos a aplicar a metodologia. Estas iniciativas têm resultados importantes, incluindo o reforço da eficiência na prestação de serviços e o aumento dos níveis de sensibilização dos utilizadores e de aceitação dos serviços públicos.
O Simplex + é um programa que visa a simplificação legislativa e administrativa e a modernização dos serviços públicos.
No âmbito da componente "comunicação mais simples" do programa, o Ministério da Justiça liderou a iniciativa "Compreender a Justiça". A iniciativa visava resolver a falta de clareza que uma linguagem e textos legislativos complexos podem implicar para os utilizadores da justiça. A simplificação dos textos incluiu também as citações judiciais e as notificações legais aas pessoas.
Apesar das iniciativas do país, 40% dos inquiridos consideraram que "a sensibilização e a comunicação em linguagem simples (especialmente para chegar aos grupos marginalizados e vulneráveis)" eram deficientes. Foram muito mais positivos no que respeita ao apoio à gestão e aos processos organizacionais, com apenas 16,1% e 22,6% de respostas negativas. Comparando as categorias dos inquiridos, os inquiridos das chefias intermédias e das TIC revelaram-se mais críticos do que a média, com 44,1% e 58,3% a apresentarem uma avaliação negativa em todas as dimensões (ver Figura 5.7). Dado que os processos organizacionais e o apoio da gestão obtiveram uma pontuação bastante elevada (em comparação com outros conjuntos de competências) e que a perceção das suas pessoas sobre as suas próprias competências é relativamente negativa, as iniciativas de reforço das capacidades para aumentar a sensibilização e a comunicação podem ser um exemplo de típico de maximização do potencial de melhoria, partindo do princípio de que o apoio direcionado para o reforço das competências do pessoal será, por sua vez, apoiado pelo ambiente organizacional.
Nota: As respostas são ordenadas da opção mais negativa (1) para a mais positiva (4). Nota: Disponível apenas em inglês.
Fonte: Elaboração própria do autor.
O conjunto de competências em matéria de serviços refere-se a várias competências necessárias para adotar uma abordagem centrada nas pessoas ao conceber e prestar serviços jurídicos e de justiça. Tal como referido no quadro de referência, trata-se de uma componente da capacidade de conceber o modelo de prestação adequado (por exemplo, prestação direta e contratação, parcerias, canais digitais), adaptá-lo aos contextos locais e mobilizar eficazmente os recursos humanos e financeiros necessários.
A tendência observada para avaliar as suas próprias competências com mais frequência e de forma mais positiva repete-se também para este grupo de competências. Os inquiridos avaliaram de forma esmagadoramente positiva as suas próprias competências em todos os grupos de competências, com exceção da "capacidade de contratar os serviços e bens necessários". Neste caso, 45,2% dos inquiridos escolheram uma opção negativa. Cerca de 75% dos gestores avaliaram positivamente as suas próprias competências em matéria de "contratação dos serviços e bens necessários", "coordenação da execução das políticas a nível local, nomeadamente através da interação com diferentes comunidades e líderes em diferentes locais" e "conceção de instrumentos de financiamento e de um quadro de responsabilização para que as parcerias de execução respondam às necessidades locais" (ver Figura 5.8).
No que se refere ao apoio à gestão, a "capacidade de contratar os serviços e bens necessários" recebeu uma avaliação menos positiva por parte dos gestores, com 21,9% deles a terem uma perceção negativa do apoio à gestão. Excluindo este aspeto, as respostas foram predominantemente positivas (56,3% de respostas positivas em média) ou N/A (27,3% em média).
Verificou-se um padrão semelhante para os processos organizacionais, excluindo a "capacidade de contratar os serviços e bens necessários" (21,9% de respostas negativas e 37,5% de não resposta intencional), 46,1% dos inquiridos consideraram-nos adequados e 32,8% não souberam responder.
Nota: 3.1a. Capacidade de planear e prestar serviços jurídicos e de justiça para responder às necessidades de diferentes grupos de pessoas e partes interessadas, 3.1b. Capacidade de contratar os serviços e bens necessários, 3.2a Capacidade de coordenar a execução de políticas a nível local, 3.2b Capacidade de interagir com diferentes comunidades e líderes em diferentes locais, 3.3. Capacidade de conceber instrumentos de financiamento e quadros de responsabilização para parcerias de execução que respondam às necessidades locais, incluindo a nível local. Disponível apenas em inglês.
Fonte: Elaboração própria do autor.
Este conjunto de competências questionou a capacidade dos recursos humanos públicos do setor da justiça para conceberem políticas e serviços baseados em dados concretos e fundamentados na análise de dados. Envolveu a avaliação da sua capacidade para planear e prestar serviços baseados em evidências, utilizando a interpretação de dados para informar decisões e criar valor público, e empenhar-se em promover a aprendizagem do que funciona nas iniciativas jurídicas e de justiça.
Tal como noutras áreas de competência, os inquiridos avaliaram as suas próprias competências com mais frequência e de forma mais positiva do que o apoio à gestão ou os processos organizacionais. Em relação a este grupo de competências, os inquiridos foram globalmente muito positivos: em média, 72,9% responderam positivamente sobre a sua própria capacidade de planear e prestar serviços baseados em dados concretos, de compreender a interpretação dos dados e de os utilizar para fundamentar decisões, conceber e gerir serviços e criar valor público dentro e fora da administração pública. Também foram positivos quanto ao seu compromisso em promover a aprendizagem do que funciona nas iniciativas no domínio do direito e da justiça. Foram mais negativos quanto à sua capacidade de recolher, gerir, analisar e interpretar dados relevantes (43,8% de respostas positivas, 28,1% de respostas negativas).
O mesmo padrão surgiu para o apoio à gestão e os processos organizacionais, com um número relativamente baixo de inquiridos a identificar lacunas nas dimensões acima mencionadas, exceto no que se refere à "capacidade de recolher, gerir, analisar e interpretar dados relevantes", com 38,7% e 34,2%, respetivamente, de respostas negativas.
Para este grupo de competências, foram observadas as mesmas tendências nas dimensões acima descritas.
Ao avaliarem as suas próprias competências, os inquiridos detectaram as maiores lacunas no "conhecimento de todo o espetro de serviços jurídicos e de justiça, incluindo os meios alternativos de resolução de litígios” (25% de respostas negativas), na orientação para um serviço centrado nas pessoas (24,8%) e na capacidade de interpretar dados e prestar aconselhamento político operacional para as políticas (24,4%). Comparando as categorias de inquiridos, os profissionais das TIC foram o grupo mais negativo, com 58,3% de avaliações negativas em todas as dimensões e competências.
Quanto ao apoio à gestão, os inquiridos mostraram-se menos confiantes na avaliação do apoio ao "conhecimento das normas nacionais e transnacionais de qualidade da justiça" e à "orientação para um serviço centrado nas pessoas", tendo 33,9% dos inquiridos indicado N/A para ambos os conjuntos de competências. Mais uma vez, as maiores lacunas surgiram no que respeita ao "conhecimento de todo o espetro de serviços jurídicos e de justiça, incluindo os meios alternativos de resolução de litígios" (37,9% de respostas negativas) e à "capacidade de interpretar dados e de prestar aconselhamento operacional para as políticas" (35,8% de respostas negativas). Comparando as categorias de inquiridos, outros gestores parecem avaliar de forma mais positiva o apoio à gestão no âmbito da "liderança adaptativa capaz de compreender e aplicar abordagens centradas nas pessoas e baseadas em dados concretos".
No que se refere aos processos organizacionais, cerca de 42% dos inquiridos escolheram "N/A" para os seguintes conjuntos de competências: "conhecimento de todo o espetro de serviços jurídicos e de justiça", "conhecimento das normas nacionais e transnacionais de qualidade da justiça" e "orientação para um serviço centrado nas pessoas". Uma percentagem relativamente homogénea de 32,3% dos inquiridos considerou todos os conjuntos de competências deficientes.
Para este grupo de competências, foram observadas as mesmas tendências nas dimensões acima descritas. Ao avaliarem as suas próprias competências, em média, 52% dos inquiridos deram respostas positivas. A maior lacuna foi sentida na "capacidade dos inquiridos para medir o descompromisso de projetos/iniciativas", com 26% de respostas negativas. A percentagem de respostas negativas para "realizar avaliações para melhorar os resultados das políticas e dos serviços" e "capacidade de planear, medir e interpretar os progressos" não foi significativamente diferente (25% e 23,7%).
No que respeita ao apoio à gestão, "realizar avaliações para melhorar os resultados das políticas e dos serviços" surgiu como a maior lacuna, com 44% dos inquiridos a escolherem uma opção negativa. Quanto aos processos organizacionais, um terço relativamente homogéneo dos inquiridos (36,9% dos inquiridos) identificou estas competências como deficientes.
Comparando as categorias, tal como acima, as lacunas nestas competências parecem ser mais sentidas pelos gestores intermédios (44,4% deram respostas negativas em todas as dimensões e conjuntos de competências) e pelos profissionais de TIC (58,3% dos quais deram avaliações negativas).
Foi pedido aos inquiridos que avaliassem as suas próprias aptidões, o apoio à gestão e os processos organizacionais relacionados com as seguintes competências: orientação para a excelência; capacidade de pensar de forma inovadora; capacidade de capacitar as pessoas/colegas para trabalharem para além dos setores tradicionais e tomarem medidas; capacidade de capacitar as equipas para responderem às necessidades dos utentes; aceitação da diversidade cultural; e adoção de uma mentalidade de aprendizagem.
Para este grupo de competências, foram observadas as mesmas tendências nas dimensões acima descritas. Ao avaliarem as suas próprias competências, os gestores revelaram-se mais deficientes, com 39,7% dos inquiridos a escolherem uma opção negativa ao avaliarem a sua própria "capacidade de capacitar as pessoas/colegas para trabalharem em setores tradicionais e tomarem medidas" e 41,7% ao avaliarem a sua própria capacidade de "capacitar as equipas para responderem às necessidades dos utentes". Verificou-se uma lacuna igualmente grande no que se refere à "aceitação da diversidade cultural", com 41,7% dos inquiridos a darem respostas negativas (ver Figura 5.9).
No que se refere ao apoio à gestão, um terço homogéneo dos inquiridos de todos os grupos de competências (uma média de 36,5%) considerou-o inadequado, com a maior lacuna a surgir na "capacidade de pensar fora da caixa" (39,2% de respostas negativas). Os números são semelhantes no que se refere aos processos organizacionais, com uma média de 35,7% de respostas negativas em todos os grupos de competências.
Nota: 5.1a Orientação para a excelência, 5.1b Capacidade de pensar de forma inovadora, 5.1c Capacidade de capacitar o pessoal/colegas para trabalharem para além dos setores tradicionais e tomarem medidas, 5.1d Capacidade de capacitar as equipas para responderem às necessidades dos utentes, abraçando a diversidade cultural e adotando uma mentalidade de aprendizagem. Disponível apenas em inglês.
Fonte: Elaboração própria do autor.
A avaliação das competências relacionadas com a abertura e a inclusão envolveu duas perguntas para todos os inquiridos (aceitação da diversidade cultural, adoção de uma mentalidade de aprendizagem) e duas outras apenas para os gestores (capacidade de adaptar a gestão à diversidade cultural, capacidade de promover ambientes de trabalho abertos e inclusivos). Para este grupo de competências, foram observadas as mesmas tendências nas dimensões acima descritas.
A "capacidade de adaptar a gestão à diversidade cultural" regista a maior percentagem de respostas negativas, com 46,5% de respostas negativas na avaliação das suas próprias competências e 35,7% na avaliação do apoio da gestão. A perceção do apoio da gestão para "promover ambientes de trabalho abertos e inclusivos" também foi maioritariamente negativa (35,3%). No que se refere aos processos organizacionais, as respostas a todos os conjuntos de competências dividiram-se de forma homogénea, com N/A (32,3% em média), respostas negativas (33,7% em média) e respostas positivas (34% em média).
Referências
[3] Government of Portugal (2024), Language simplification workshops, https://labx.gov.pt/projetos-posts/oficinas-de-simplificacao-da-linguagem/.
[2] Government of Portugal (2023), Lab Justiça, https://govtech.justica.gov.pt/wp-content/uploads/2023/02/LabJustica_brochura.pdf.
[4] Government of Portugal (2016), Simplex+, https://simplex.gov.pt/simplexmais/app/files/332c67abd4420decd48c1c6429667a35.pdf.
[1] OECD (2021), OECD Framework and Good Practice Principles for People-Centred Justice, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/cdc3bde7-en.
← 1. Para cada área de competência, os inquiridos foram convidados a avaliar três dimensões utilizando uma escala de 1 a 4:
A sua própria competência: Qual é o seu nível de competência nesta área? 1: Sei muito pouco sobre este assunto; 2: Tenho uma consciência geral deste assunto e faço-o por vezes; 3: Faço-o regularmente; ou 4: Considero-me um perito neste assunto; ou N/A; O apoio recebido por parte da gestão: Em que medida é que a direção da sua instituição apoia estas competências? (1: De modo algum/não têm conhecimento; 2: Fazem-no por vezes, mas não é uma prioridade elevada; 3: Fazem-no regularmente e permitem que outros o façam; 4: Estão a desenvolver ativamente competências nesta área (por exemplo, contratando especialistas ou dando formação); ou N/A; Processos organizacionais em vigor na sua organização ou departamento: Existem processos na administração pública para apoiar estas competências? 1: Não, que eu saiba; 2: Alguns, mas não funcionam bem na prática; 3: Sim, existem processos bem utilizados, mas podem ser melhorados; 4: Sim, funcionam bem; ou N/A.
Nas secções seguintes, a perceção/resposta " negativa" refere-se aos inquiridos que escolheram a opção 1 ou 2, enquanto a perceção/resposta "positiva" se refere aos inquiridos que escolheram a opção 3 ou 4.
← 2. Cerca de 56,5% dos inquiridos pertenciam a três organizações: a Direção-Geral da Administração da Justiça (28,9%), a Polícia Judiciária (14,2%) e o Instituto Nacional de Medicina Legal e Forense (13,4%). A maioria dos inquiridos desempenha funções técnicas (72,5%), enquanto 20,7% desempenham apenas funções de gestão. A maioria dos inquiridos está em contacto com os utentes dos serviços (83,8%) e com as pessoas (67,9%), sendo que quase metade se identifica como prestador de serviços (47,7%) e 16,6% como dirigente intermédio. Verificou-se uma clara predominância de pessoas com idades compreendidas entre os 45 e os 64 anos (73,7%), sendo que 496 pessoas exercem funções na função pública há mais de 11 anos e 288 há mais de 20 anos. Este facto é revelador do enraizamento das rotinas de trabalho - inversamente proporcional à postura crítica em relação a essas rotinas - e do potencial de desenvolvimento do profissionalismo destas pessoas, que poderão ter uma procura de requalificação.
← 3. Os inquiridos foram questionados sobre as seguintes competências: capacidade de ver o âmbito total de um sistema; de recolher informações e dar respostas às necessidades com base em evidências; competências diplomáticas; capacidade de reagir a um ambiente em rápida mudança e competências digitais para utilizar um panorama de informação complexo e em rápida evolução.
← 4. Os inquiridos foram questionados sobre as seguintes competências: capacidade de garantir uma utilização fiável dos dados e da tecnologia; de utilizar os meios digitais para interagir de forma ética; de antecipar e atenuar os riscos para a privacidade, a segurança e a ética; de comunicar uma visão clara do papel do digital; de defender ativamente os benefícios da administração pública digital; e de permitir uma tomada de decisões descentralizada.