Même les politiques les mieux conçues sont vouées à l’échec si l’appareil administratif ne permet pas la traduction en actes des décisions prises. Les exemples présentés dans ce chapitre montrent que les pouvoirs publics peuvent élaborer et déployer des outils et des pratiques d’une manière stratégique et intégrée pour améliorer la qualité et l’impact des politiques et services publics. La première section du chapitre souligne l’importance qu’il y a à renforcer le leadership et les aptitudes de la fonction publique ; les outils numériques ; les marchés publics ; les partenariats public-privé et les partenariats entre le secteur public et la société civile ; et les approches agiles et innovantes. Le chapitre propose également une étude de cas sur l’importance d’une approche stratégique pour la mise en œuvre des Objectifs de développement durable (ODD). Il souligne, enfin, l’importance du suivi, qui permet aux responsables publics d’apprécier les progrès accomplis et de procéder aux ajustements éventuellement nécessaires lors de la phase de mise en œuvre.
Cadre d’action en matière de bonne gouvernance publique
4. Vers une bonne mise en œuvre des politiques publiques
Abstract
Si la bonne gouvernance publique consiste à faire ce qu'il faut, grâce à un robuste processus de prise de décision, il s'agit aussi de bien faire les choses afin que les politiques et les services continuent de répondre correctement aux besoins des citoyens dans un environnement de plus en plus complexe, en évolution constante, et souvent marqué par les incertitudes. À cet égard, le public évalue souvent le gouvernement à l’aune de sa réussite ou de son échec à faire face aux urgences, à résoudre les problèmes et à mettre effectivement en œuvre ses politiques.
Pour bien appliquer leurs politiques, les pouvoirs publics doivent disposer des bons outils pour déterminer la nature et les différents aspects des défis qui se présentent, et pour concevoir les mesures adéquates pour les relever. Comme le souligne le chapitre 2, sur les éléments catalyseurs d’une bonne gouvernance publique, les données de l’OCDE laissent penser que des éléments tels qu'une volonté politique soutenue, des qualités d’initiative, une coordination efficace et l'innovation sont essentiels pour conduire le processus de mise en œuvre sur la durée.
Cependant, même les politiques les mieux conçues échoueront si l’appareil d’État n'assure pas la traduction en actes des décisions prises. Tous les éléments de gouvernance présentés dans les chapitres précédents – éléments catalyseurs, réglementation et processus budgétaire – sont essentiels à une bonne mise en œuvre des mesures adoptées. Les données de l’OCDE montrent également qu'il est important d’accorder suffisamment d’attention aux ressources humaines et financières qui sont nécessaires pour créer une administration agile, ainsi qu’aux mécanismes et instruments permettant d'assurer le suivi de l’élaboration des politiques et leur performance, et offrant notamment la possibilité d'ajuster la ligne de conduite si les résultats s'avèrent décevants. Lorsque l'administration élabore et déploie de tels outils et pratiques d'une manière stratégique et intégrée, et tient compte, ce faisant, des différentes complémentarités qui peuvent exister entre ces outils de bonne gouvernance publique, elle peut améliorer la qualité et l'impact des politiques et services publics.
Pour que la mise en œuvre des politiques soit réussie, il faut aussi reconnaître que ce processus a des implications techniques aussi bien que politiques. Le secteur public de manière générale, et les gouvernements nationaux en particulier, ne détiennent plus le monopole de la mise en œuvre des politiques publiques. Différents organismes et niveaux d’administration peuvent participer à la mise en œuvre des politiques et initiatives, représentant des intérêts variés et souvent contradictoires. De fait, dans de nombreux cas, les politiques ne sont pas appliquées par les personnes qui les conçoivent, et il arrive qu’elles soient conduites par des acteurs ou des parties prenantes extérieurs à l'administration publique.
La première section de ce chapitre explore le rôle et l'importance : 1) du leadership et des aptitudes de la fonction publique ; 2) des outils numériques ; 3) des marchés publics ; 4) des partenariats public-privé et des partenariats entre le secteur public et le secteur civil ; 5) d’une approche agile et innovante des politiques et services publics ; et 6) d'une approche stratégique de l’action publique et de la fourniture de services publics. Le chapitre souligne ensuite la nécessité d'assurer 7) un suivi de l'action menée, composante clé d'une bonne mise en œuvre des politiques publiques.
Gestion de la mise en œuvre des politiques publiques
Impulsion donnée par la fonction publique et capacités de mise en œuvre
Quelle que soit la politique publique, qu'il s’agisse de santé, d'éducation, de finance ou encore de science, ce sont les fonctionnaires qui sont au cœur de la mise en œuvre. Cependant, les services publics se trouvent face à de nouveaux défis, qu'ils doivent relever avec efficacité tout en fournissant, de manière équitable et rapide, des services stables et fiables (OCDE, 2019[9]). L’expérience acquise par l’OCDE dans l’emploi et la gestion publics montre qu'il est important de bâtir des cadres adéquats pour renforcer les capacités et les compétences du secteur public afin que la fonction publique soit guidée par des valeurs, digne de confiance, capable, réactive et adaptable. Les pouvoirs publics devraient construire une fonction publique dynamique et innovante, qui intègre une perspective de long terme dans la conception des politiques et les services publics. Pour ce faire, ils peuvent notamment veiller à l’équilibre entre continuité de l’emploi et mobilité, de façon à appuyer la mise en œuvre des réformes au-delà du cycle politique, et investir dans la prospective et l'innovation.
Les valeurs qu’un système adopte dépendent de chaque pays. On l’a vu au chapitre 1, les valeurs de la gouvernance publique peuvent notamment être l'intégrité, l'ouverture, l’inclusivité et l'obligation de rendre compte ; d'autres valeurs seraient l’agilité, la réactivité et l’efficacité. L'adhésion à ces valeurs et leur respect sont par exemple fondamentaux pour prévenir la corruption et le détournement de ressources publiques durant le processus de mise en œuvre. La promotion des valeurs dans l’ensemble du secteur public et à tous les échelons de l’administration peut s’appuyer sur i) des clarifications et une communication proactive ; ii) une volonté de leadership ; iii) la possibilité, pour tous les fonctionnaires, de discuter régulièrement de la performance des valeurs et de l'évaluer (OCDE, 2019[9]) ; et iv) l’appel à participation de chacun, qu'il s'agisse des fonctionnaires ou des employés des organisations partenaires, en particulier à l’aide d'incitations non monétaires.
La qualité de la mise en œuvre des politiques publiques dépend invariablement des capacités et de la motivation des hauts fonctionnaires à traduire les décisions prises par les responsables politiques en des initiatives gérables et applicables, et à tirer parti des ressources humaines et financières nécessaires pour mettre ces initiatives en œuvre, en veillant à ce qu’elles soient menées avec succès. À cette fin, l’OCDE recommande que les hauts fonctionnaires soient nommés à l’issue d'un processus de mise en concurrence et fondé sur le mérite, afin qu'ils soient en mesure de fournir des conseils impartiaux et éclairés par des données concrètes. Si la formation et le développement professionnels sont au fondement de toute stratégie en matière de compétences, ils sont particulièrement importants dans la fonction publique en raison du faible taux de rotation global (OCDE, 2017[49]). Dans le sillage de la crise financière de 2008, cependant, le budget de la formation a été l'un des premiers à subir une réduction, risquant d’entraver l’aptitude de la fonction publique à assurer le perfectionnement des compétences nécessaires à la mise en œuvre de nouveaux services. La pénurie de ressources constitue donc l’un des plus grands obstacles que peuvent rencontrer les pays lorsqu’ils cherchent à améliorer la mise en œuvre de leurs politiques. Il est donc crucial d'intégrer à la culture organisationnelle une volonté d'économie de ressources, afin de réinvestir celles-ci dans des programmes de formation.
Les données de l’OCDE pointent vers un ensemble d’aptitudes qui permettent aux fonctionnaires de mettre efficacement en œuvre les politiques publiques, en complément des compétences requises pour cerner les problèmes et concevoir des solutions (OCDE, 2017[49]) :
l'aptitude à travailler au sein de partenariats et réseaux collaboratifs afin d'améliorer la fourniture des services ;
l'aptitude à passer des commandes et des contrats ; en effet, dans la plupart des cas, les politiques ne sont pas mises en œuvre par leurs auteurs et sont bien souvent appliquées par des organisations extérieures à l’administration publique ;
l’aptitude à détecter et traiter les complémentarités ou contradictions entre les différentes politiques afin de repérer d'éventuels problèmes d’arbitrage, d'allocation des ressources et d’échelonnement dans le temps afin de pouvoir faire appel à de bonnes compétences de planification et de mise en œuvre et d’optimiser le potentiel de la transformation numérique.
Ce dernier point est particulièrement important, car il concerne les opportunités et les défis que présente la transition numérique et donc la nécessité, pour les pouvoirs publics, d'élaborer des stratégies numériques plus vastes.
Améliorer la conception et la prestation des services grâce à l’administration numérique
On l’a vu au chapitre 3, l’élaboration de stratégies numériques gouvernementales peut jouer un rôle décisif dans l’amélioration de chacune des étapes de l’action publique, car ces stratégies peuvent être utilisées non seulement pour améliorer simplement les processus de l’administration, mais aussi à des fins stratégiques pour façonner les résultats de la gouvernance publique.
La diffusion et l’adoption de nouvelles technologies numériques ont modifié les attentes des citoyens quant à la capacité de l’administration à fournir des services publics répondant à leurs besoins. Ces nouvelles attentes lancent un défi à l’administration, car elles supposent la transformation numérique de l’administration elle-même. L’absence d'adaptation risque de dégrader la relation entre citoyens et administration qui est au cœur du contrat social. En d'autres termes, la nouvelle dynamique engendrée par l’ère numérique requiert une approche stratégique de la conception et de la prestation des services publics incluant, entre autres, l’administration numérique. De fait, la transformation numérique de l'administration peut alléger le fardeau des formalités administratives en réduisant le coût de la mise en conformité avec les règles et procédures administratives. La refonte des processus opérationnels est un autre moyen pour l’administration de s'adapter à l’évolution rapide de la dynamique et des relations entre parties prenantes dans le nouvel environnement numérique. Pour mieux affiner les résultats de la gouvernance publique et de la fourniture de services publics, la Recommandation du Conseil sur les stratégies numériques gouvernementales (2014[31]) invite à procéder très tôt au partage, à la mise à l’essai et à l’évaluation de prototypes, avec la participation des utilisateurs finaux envisagés ; elle recommande aussi de veiller à ce qu'il existe une vision d’ensemble des initiatives numériques en cours, afin d'éviter de créer des systèmes et bases de données en double. Il faut pour cela adopter les pratiques décrites à la section 2.4 dans le cadre de l’élément catalyseur « conduite du changement et innovation ». La Recommandation du Conseil sur les stratégies numériques gouvernementales (2014[31]) [OECD/LEGAL/0406] codifie les bonnes pratiques relatives à l'adoption de mécanismes de coordination plus efficaces, de capacités plus solides et de conditions-cadres visant à améliorer l’efficacité des technologies numériques aux fins d'apporter une valeur ajoutée à la société et de renforcer la confiance du public, ainsi qu’à l’usage stratégique des données dans l’ensemble du secteur public. La Recommandation formule les conseils suivants :
Renforcer l’utilisation des données pour améliorer la qualité des services publics et le bien-être des citoyens (principe 3) ;
Assurer une utilisation cohérente des technologies numériques dans tous les domaines de l’action publique et à tous les niveaux d'administration (principe 6) ;
Monter des dossiers justificatifs bien étayés en vue d’assurer la pérennité du financement et la mise en œuvre ciblée des projets de technologie numérique (principe 9) ;
Renforcer les capacités institutionnelles de gestion et de suivi de la mise en œuvre des projets (principe 10) ;
Faire reposer l’acquisition de technologies numériques sur une évaluation des actifs existants (principe 11).
Si l'administration numérique n’est pas un objectif spécifique du Programme 2030, les technologies numériques peuvent être à la fois un levier et un accélérateur permettant d’atteindre les ODD (OCDE, 2019[47]). En particulier, elles peuvent être utilisées de façon stratégique pour mettre sur pied des approches collaboratives destinées à la réalisation des ODD.
Encadré 4.1. ChileAtiende
Au Chili, l'initiative ChileAtiende a pour but de rapprocher l’État des citoyens en offrant, sous forme de guichet unique, un réseau multicanal et multiservice pour la prestation des services publics. Ce réseau comprend les canaux suivants :
des bureaux répartis dans tout le pays, couvrant la majeure partie de la population ;
un canal numérique : Digital Channel est un site web qui fournit des informations sur plus de 2 500 avantages et services dans un langage simple ;
un centre d'appels qui fournit des informations et des orientations relatives aux services et avantages destinés au public ;
une flotte de minibus qui se déplacent dans les zones rurales reculées pour fournir des services publics.
Lancé en janvier 2012, ce projet s’inspire d’expériences comparables menées au Canada, à Singapour et en Australie, et tire parti d'une occasion de réutiliser des capacités déjà installées.
Note: Cette boîte à outils est destinée à aider les pouvoirs publics à mettre en œuvre la Recommandation du Conseil sur les stratégies numériques gouvernementales. Proposant une comparaison des bonnes pratiques en vigueur dans les pays membres de l’OCDE, ce site peut guider les décideurs dans l’usage des technologies numériques à l’appui de l’innovation, de la transparence et de l’efficience dans le secteur public.
Source : (OCDE[58]) Digital Government Toolkit (http://www.oecd.org/governance/digital-government/toolkit/home/ ).
Les marchés publics, levier stratégique à la poursuite des objectifs gouvernementaux
Les décideurs peuvent utiliser la commande publique comme un levier stratégique à la poursuite des objectifs publics. Ainsi, « un système de passation des marchés publics bien conçu peut contribuer à la réalisation d’objectifs de politique publique importants tels que la protection de l’environnement, la promotion de l’innovation, la création d’emplois et le développement des petites et moyennes entreprises » (OCDE, 2015[59]). En Australie, par exemple, la politique de passation des marchés autochtones est devenue un levier incroyablement efficace pour stimuler le développement économique des territoires autochtones (voir Encadré 4.2).
Encadré 4.2. La politique des marchés publics autochtones en Australie
La politique des marchés publics autochtones est une politique à caractère obligatoire du gouvernement australien qui relève des Règles de passation des marchés dans le Commonwealth et qui concerne la passation des marchés. Elle permetaux acheteurs gouvernementaux à s'approvisionner directement auprès des petites et moyennes entreprises (PME) autochtones en utilisant un processus simplifié, mais efficient, d'offre de prix. Cette politique vise à accroître le rythme des achats de façon à contribuer au développement économique et à la création d’entreprises dans les territoires autochtones.
Pour atteindre ces objectifs, la politique s'appuie sur trois composantes :
un objectif annuel pour le nombre de marchés attribués à des entreprises autochtones ;
une réserve obligatoire pour les contrats en zones isolées et pour les marchés compris entre 80 000 et 200 000 AUD ;
un seuil minimal, ayant force obligatoire, de participation autochtone dans les marchés de plus de 7,5 millions AUD dans certains secteurs.
En 2013, selon les déclarations, des marchés du Commonwealth à hauteur de 6 millions AUD avaient été attribués à moins de 30 entreprises autochtones. Depuis l'adoption de cette politique, en 2015, plus de 1 550 entreprises autochtones ont remporté 13 700 marchés, pour un montant de 2.2 milliards AUD.
Source : Exemple de pratique nationale communiqué par le gouvernement australien dans le cadre du processus de consultation au sujet du Cadre d’action.
En particulier, les pouvoirs publics utilisent de plus en plus la commande publique comme levier stratégique permettant d'obtenir des réalisations plus larges conformes aux ODD. À cette fin, la Recommandation du Conseil sur les marchés publics (2015[59]) [OECD/LEGAL/0411] formule les préconisations suivantes à l’intention des pouvoirs publics :
évaluer l’intérêt d’un recours aux marchés publics en tant que méthode pour contribuer à la réalisation d’objectifs secondaires conformément aux priorités nationales claires ;
développer une stratégie adaptée pour l’intégration des objectifs secondaires au système de passation de marchés publics ;
employer une méthode d’analyse d’impact adaptée afin d’évaluer dans quelle mesure la passation de marchés publics permet de contribuer à la réalisation des objectifs secondaires.
Nouer des partenariats public-privé (PPP) et des partenariats entre le secteur public et le secteur civil
Les marchés publics sont des instruments de gouvernance communément utilisés pour améliorer la mise en œuvre des politiques publiques (OCDE, 2007[81]). Ils permettent de partager les fonctions de mise en œuvre des politiques avec d’autres niveaux d’administration et avec des acteurs comme le secteur privé. Le partenariat public-privé (PPP) est l’un des dispositifs contractuels importants à cet égard. Les PPP sont « des accords de long terme entre une administration et un partenaire privé dans le cadre desquels le partenaire privé assure et finance des services publics à partir d’un équipement, avec un partage des risques entre les partenaires. Un PPP peut servir à la prestation de services publics à partir d’un actif d’infrastructure (de type pont ou route) comme à partir d’un actif social (de type hôpital, équipement collectif ou prison). » On trouvera dans la Recommandation du Conseil sur les Principes applicables à la gouvernance publique des partenariats public-privé (2012[82]) [OECD/LEGAL/0392] des orientations relatives aux trois principaux objectifs de ces partenariats :
établir un cadre institutionnel clair, prévisible et légitime s’appuyant sur des autorités compétentes et dotées de ressources suffisantes ;
fonder le choix des partenariats public-privé sur un objectif d’optimisation de la dépense publique ;
utiliser de manière transparente la procédure budgétaire pour réduire au minimum les risques budgétaires et assurer l'intégrité de la procédure de passation du marché.
Les marchés consistant à partager les fonctions de mise en œuvre peuvent aussi être passés avec des acteurs non privés comme des associations, des organisations de la société civile ou des collectivités locales. Ces partenariats entre secteurs public et civil peuvent permettre une participation directe des parties prenantes à la conception et à la fourniture des services ainsi qu’à la gestion des ressources et des biens publics.
Une approche agile et innovante des politiques et services publics
Comme indiqué tout au long de ce Cadre, l’innovation est essentielle pour trouver de nouvelles solutions et méthodes permettant de faire face à la complexité. Face au dynamisme du contexte de l'action publique, les pays adoptent une approche agile et innovante de la mise en œuvre des politiques publiques et de la fourniture de services publics, par exemple en créant des boucles de rétroaction dès le début du processus de mise en œuvre (OCDE, 2019[72]).
Les méthodes agiles de gestion de projet se concentrent sur des principes tels que la simplicité, la rapidité du cycle d’itérations et une étroite collaboration avec le client. Une approche agile fondée sur la collaboration, par exemple entre des fonctionnaires chargés de planifier l’exécution d'une politique ou d'un service et les usagers potentiels, prévoit des interactions régulières visant à examiner les progrès accomplis et les retours d'information.
De plus, les processus agiles de mise en œuvre des politiques et de fourniture des services peuvent inclure des pratiques telles que la création de prototypes et l’essai par les usagers à un stade précoce (OCDE, 2017[73]), dans le but de mettre sur pied une boucle de rétroaction permettant des améliorations en continu durant le processus de mise en œuvre. L’Observatoire de l'innovation dans le secteur public de l’OCDE (2019) offre quelques exemples d'approches agiles ou innovantes de mise en œuvre :
Boîtes à outils et documents d’orientation pour la mise en œuvre, comprenant des conseils facilement adaptables et des forums de discussion en ligne.
Outils de gestion de projet, tels que cadres de résultats, analyse du chemin critique, diagramme de Gantt et tableau Kanban.
Externalisation ouverte (crowdsourcing), outil invitant un grand nombre de personnes, en ligne, à traiter rapidement des données et des informations, avec un contrôle de qualité, et plus généralement à accomplir des tâches traditionnellement effectuées par un petit groupe d’employés.
Réseaux numériques et communautés de pratique, dans l’ensemble de la fonction publique – des outils particulièrement importants pour transposer des projets pilotes à une échelle opérationnelle.
Cocréation, coproduction et coréalisation, des approches associant de nombreux utilisateurs à la création de solutions innovantes, de façon à favoriser l’appropriation et à susciter davantage de tolérance en cas de recul éventuel.
Laboratoires et unités d'innovation, favorisant une approche de l'innovation et de la mise en œuvre fondée sur des projets et offrant des espaces pour imaginer de nouvelles façons de faire les choses.
Méthodes fondées sur les enseignements de la science comportementale – une approche inductive de la conception et de l'application des politiques, reposant sur l’expérimentation et les essais pilote, en vue de comprendre le comportement effectif des bénéficiaires des politiques et de tester des solutions possibles avant leur mise en place (OCDE, 2019[74]).
Méthodes de conception centrées sur l’usager – de plus en plus souvent appliquées à la fourniture des services publics, ces approches peuvent aider les fonctionnaires à comprendre comment les individus interagissent avec les systèmes et les processus, et à envisager les citoyens de manière globale, tout en reconnaissant que chaque personne a des souhaits et des besoins spécifiques (OCDE, 2017[75]).
Retour sur expérience sans reproches – une méthode consistant, pour une équipe de mise en œuvre, à revenir sur le déroulement d'un projet ou d'une politique, de manière ouverte et franche.
Une approche stratégique de la mise en œuvre des ODD
La trajectoire de mise en œuvre des objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies représente un défi d'ampleur pour tous les pays, indépendamment de leur niveau de revenu. Pour réaliser le Programme 2030, les gouvernements doivent trouver de nouveaux moyens de coordination, de consultation et de travail dans l’ensemble des institutions et domaines de l’action publique (OCDE, 2019[47]). Afin de surmonter les problèmes de gouvernance que pose la réalisation des ODD, les pouvoirs publics doivent faire un usage stratégique d’instruments d'action tels que le budget, les marchés publics et la réglementation. Cela implique aussi la conception et la mise en œuvre de politiques et programmes innovants et tournés vers l’avenir (OCDE, 2019[47]).
Depuis 2015, de nombreux pays ont commencé à intégrer et traduire les ODD dans leurs documents d'orientation. Pourtant, même si les pays mentionnent les ODD dans leurs documents de stratégie, les administrations devront se doter de capacités supplémentaires pour intégrer les ODD dans leurs systèmes de gestion quotidiens afin de systématiser la poursuite des ODD dans l’ensemble de l'administration publique et de les atteindre. Si certains pays accomplissent de grands progrès dans ce sens, ce n’est pas le cas de tous. Le Secrétariat a constaté que, dans les pays de l'OCDE, les ODD sont souvent intégrés à un cadre national de performance (71 %), mais le sont moins souvent dans le système budgétaire national (45 %). Il s'agit plus d'un alignement que d'une intégration effective. Les ODD sont devenus un cadre parmi d'autres plutôt qu'une stratégie cohérente qui pourrait changer les mentalités et les méthodes de travail (OCDE, 2018[53]). Les procédures nationales d'établissement et de mise en œuvre du budget peuvent être utilisées pour mieux poursuivre les ODD.
Si les documents budgétaires reflètent correctement les priorités d'action et la manière dont une allocation effective des ressources peut appuyer la poursuite de ces objectifs, il sera possible, à terme, de mieux mesurer la performance de la mise en œuvre des ODD.
En instaurant des cadres budgétaires pluriannuels, les pouvoirs publics peuvent aussi promouvoir avec efficacité l'intégration des ODD dans les politiques publiques. S'ils ont recours à une planification budgétaire pluriannuelle et à des cadres de planification, les décideurs peuvent faire en sorte que les objectifs des politiques publiques ne soient pas seulement poursuivis à court et moyen termes, mais à long terme, au-delà de l'horizon du cycle électoral.
En outre, les pays de l'OCDE, entre autres, ont récemment commencé à utiliser des stratégies reposant sur la passation des marchés publics pour s'assurer que les achats de biens, de services et de travaux par les collectivités et entreprises publiques concordent bien avec la poursuite des ODD.
En assurant une bonne coordination sur l’ensemble de l’administration et en veillant à la cohérence des politiques publiques, les gouvernements peuvent mettre en place une approche intégrée de la mise en œuvre des ODD.
Compte tenu du caractère intégré du Programme 2030, les administrations doivent travailler au décloisonnement des politiques publiques et formuler des objectifs à long terme qui relient différents secteurs et domaines de l’action publique. Une approche couvrant l’ensemble de l’administration est particulièrement importante pour la mise en œuvre.
Étant donné l’étendue de la portée des ODD et les incitations, pour certaines parties prenantes, à sélectionner les objectifs les plus faciles et les moins coûteux à mettre en œuvre, une solide coordination de l'action publique, surtout à partir du centre de gouvernement, est décisive pour assurer la cohérence de l'action publique et pour relever les complexes défis que représentent les ODD pour les pouvoirs publics (OCDE, 2019[47]).
D’après l’ONU-DAES et le CEPA des Nations Unies, la coordination par le centre de gouvernement est l'une des plus importantes stratégies pour instaurer une approche intégrée de la mise en œuvre des ODD (Nations Unies, 2018[6]).
Aux fins d’examiner comment les politiques et les ressources allouées à la réalisation des ODD atteignent leur but, le suivi-évaluation (S&E) constitue un outil important à la disposition des responsables publics (l'évaluation fait l’objet d'un examen plus approfondi au chapitre 5). Cet outil revêt une importance particulière eu égard à la nature complexe et interdépendante des ODD. Un robuste dispositif de S&E est important pour :
Repérer les obstacles à la mise en œuvre ;
Renforcer les liens entre les programmes à court terme, d'une part, et les politiques et réalisations stratégiques, d'autre part ;
Faire savoir au public et à la société civile si (et à quel point) les pouvoirs publics progressent vers la réalisation des différentes cibles constituant les ODD.
Il demeure néanmoins plusieurs difficultés, par exemple concernant la capacité de l’administration à collecter des données fiables avec un bon rapport coût-efficacité et à garantir que les informations recueillies sont gérées de manière efficace. De plus, les pouvoirs publics doivent trouver de nouveaux moyens de publier les informations pertinentes et de collaborer avec les principales parties prenantes extérieures à l’administration (citoyens, ONG, parlement, etc.) au sujet de la performance à l’égard des ODD (OCDE, 2019[47]).
Questions essentielles à examiner
Les pouvoirs publics s’emploient-ils activement à promouvoir et encourager les valeurs d'une bonne gestion de la fonction publique, par exemple sous forme de codes de conduite, pour prévenir spécifiquement les problèmes de corruption et de détournement de ressources publiques durant le processus de mise en œuvre ?
L’administration a-t-elle une stratégie d’utilisation cohérente et intégrée des technologies numériques – dans les fonctions administratives comme à l'interface avec l’usager – pour façonner la mise en œuvre des politiques publiques dans tous les domaines de l’action publique et à tous les niveaux d’administration ?
Le système de passation des marchés publics comporte-t-il des mécanismes visant à renforcer la transparence ? L’administration envisage-t-elle d'adopter des modalités de passation des marchés par voie électronique ?
Votre pays encourage-t-il activement, et explicitement, l’adoption d'approches innovantes et agiles pour la mise en œuvre des politiques et services publics ?
Une institution importante a-t-elle été chargée de conduire le processus d'intégration des ODD dans la formulation des stratégies nationales, leur mise en œuvre, leur évaluation et les comptes rendus sur les progrès accomplis ? Cette institution veille-t-elle à ce que la stratégie nationale de réalisation des ODD reflète les circonstances régionales spécifiques présentes dans le pays ?
Existe-t-il dans votre pays des mécanismes robustes de coordination entre les différents domaines de l'action publique et unités administratives, et cela crée-t-il des incitations à promouvoir la coordination interministérielle et interorganismes à la poursuite des ODD, sous la forme, par exemple, de cibles financières ou de performance individuelle ou collective ?
Des évaluations sont-elles régulièrement menées pour recenser et évaluer les effets positifs et négatifs potentiels des mesures et règles proposées sur le développement durable ?
Suivi de la performance
Le suivi de la performance est le « processus continu de collecte systématique d’informations, selon des indicateurs choisis, pour fournir aux gestionnaires et aux parties prenantes d’une action [ou d'une réforme] en cours, des éléments sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et l’utilisation des fonds alloués » (OCDE, 2016[23]). C’est un outil critique pour informer les administrations quant à leur progression sur leur trajectoire vers les objectifs définis.
Le suivi de la performance de la gouvernance et de l’action publique est essentiel pour garantir la bonne mise en œuvre d’une politique publique. Contrairement à l’évaluation des politiques publiques, qui vise à analyser la mise en œuvre d’une intervention pour déterminer son incidence sur les résultats et les réalisations (voir chapitre 5), le suivi est essentiellement un outil descriptif qui aide les responsables publics à suivre les progrès accomplis et à procéder aux ajustements parfois nécessaires en phase de mise en œuvre pour s'assurer que l'intervention est en bonne voie d'atteindre les objectifs qui ont motivé son adoption. Les liens entre les objectifs stratégiques du gouvernement, la dépense publique et des objectifs de performance clairs revêtent une importance encore plus grande tandis que les pays s’efforcent de traduire le Programme 2030 dans leur contexte national (OCDE, 2019[47]). Le suivi peut aider les gouvernements à déterminer comment leurs décisions favorisent la réalisation des ODD en cohérence avec les priorités nationales. Les données issues du suivi de la performance des politiques publiques peuvent être exploitées pour planifier, prendre des décisions et améliorer la performance, par exemple par l'analyse de données sur le contexte, les problèmes ou les besoins de l’action publique lors de la préparation d'une intervention des pouvoirs publics, de décisions sur l’allocation des ressources ou du choix entre différentes options (OCDE, 2017[59]). Le suivi de l’action publique peut en outre être utilisé comme outil complémentaire pour améliorer les processus de mise en œuvre et le fonctionnement des organisations, en vue, notamment, de gagner en efficience ou de mieux utiliser les capacités institutionnelles. À terme, il est garant, pour les différentes parties prenantes, de transparence sur des questions telles que l’utilisation des ressources, les processus internes, les résultats et les retombées d’une politique publique (OCDE, 2017[59]).
À long terme, les données et les informations accumulées pendant la mise en œuvre grâce au suivi peuvent compléter les conclusions de l’évaluation pour, conjointement à celle-ci (examinée au chapitre suivant), éclairer la formulation et la prise de décision dans le cadre d’autres interventions publiques, par exemple, la budgétisation éclairée par la performance. Le suivi de l’action publique peut être utilisé pour recenser les points nécessitant plus amples examen et évaluation, en tant que fondement d’examens reposant sur des données, dans lesquels des débats qualitatifs aident à replacer dans leur contexte les progrès accomplis au regard des indicateurs, ce qui permet alors aux organisations d'ajuster les indicateurs clés de performance existants ou à en fixer de nouveaux.
Quel que soit le domaine d'action publique ou de gouvernance, les responsables doivent décider des éléments qui seront suivis et comment ceux-ci peuvent être étudiés. À cet égard, l’OCDE et l’Union européenne, au travers de l’initiative conjointe SIGMA, qui fournit des conseils à partir de l’expérience des Membres de l’UE et de l’OCDE, ont défini des Principes d’administration publique qui formulent notamment des orientations pour un suivi constructif (SIGMA, 2017[5]). Les gouvernements pourraient donc :
Assortir les réformes d'objectifs et de cibles figurant dans les documents de planification.
Définir, dans les documents de planification, un ensemble d'indicateurs de performance (alignés sur les objectifs) qui permettent de suivre les progrès accomplis dans l’exécution des réformes.
Veiller à ce que les indicateurs de performance soient mesurables et pertinents eu égard aux objectifs, et encourager les dispositions de redevabilité entre institutions et responsables concernés.
Mettre en place un système de collecte de données pour tous les indicateurs recensés, de façon à fournir aux ministres et hauts fonctionnaires des données à jour et exactes.
Établir un rapport d’étape au moins tous les deux ans ; veiller à ce qu’il soit accessible au public et qu'il serve de base à un examen de la mise en œuvre au niveau politique et de la haute administration.
Instaurer de solides processus centraux d’orientation et d’examen de la stratégie. Associer la société civile et le monde des affaires au processus de suivi et d’examen en assurant la transparence et l’accès à l'information, et leur permettre de fournir des contributions relatives à la performance et aux difficultés de la mise en œuvre.
Le suivi de la participation sociale et les mécanismes de surveillance par la société civile peuvent jouent un rôle important dans le suivi. La Recommandation du Conseil sur l'intégrité publique (2017[11]) [OECD/LEGAL/0435] met en lumière le rôle des organisations « sentinelles », des groupes de citoyens, des organisations syndicales et des médias indépendants dans la promotion de la redevabilité.
Un bon système de suivi repose sur des données de qualité, complètes et détaillées. C’est pourquoi un système de statistiques nationales de grande qualité fait partie intégrante de toute stratégie de suivi, de même que des bases de données et registres à jour, qui communiquent entre eux et ventilent les données au niveau désiré. Ces dernières années sont apparues diverses pratiques de suivi plus prospectives, qui appliquent des approches de type secteur public guidé par les données. Un secteur public fondé sur l’usage des données est l'une des six dimensions recensées dans la Recommandation du Conseil sur les stratégies numériques gouvernementales (OCDE 2014[31]) [OECD/LEGAL/0406], qui souligne l'importance des données en tant que catalyseur fondamental au sein du secteur public, œuvrant conjointement pour prévoir les besoins, concevoir la prestation des services, comprendre les changements et y répondre. D'après le projet de rapport sur un secteur public guidé par les données (OCDE, 2019[60]), celui-ci génère, dans le contexte du suivi, un environnement dans lequel les données sur les interventions des pouvoirs publics sont disponibles en temps réel. Le fait que les données dont les décideurs ont besoin soient disponibles et accessibles plus fréquemment leur évite d'attendre les mises à jour mensuelles ou trimestrielles dans une large gamme de domaines de l’action publique. En conséquence, l'administration bénéficie d'une meilleure vision de l’action publique et peut apporter rapidement les ajustements nécessaires à court terme, qui apporteront des avantages à moyen et long terme.
Suivi des priorités de l’action publique dans l’ensemble de l'administration
Le suivi des priorités stratégiques à l’échelle de l’ensemble de l’administration est devenu l’une des principales responsabilités du centre de gouvernement, qui veille ainsi à ce que les objectifs opérationnels et stratégiques soient atteints et que les politiques soient mises en œuvre de manière efficace et coordonnée (OCDE, 2018[32]).
À cet égard, comme indiqué au chapitre 2, le centre de gouvernement, dans les pays de l’OCDE, s’attache de plus en plus à surveiller la cohérence des politiques publiques ainsi que leur impact, afin d'améliorer la coordination de politiques multidimensionnelles et de mettre en lumière, à l'intention des parties prenantes, les progrès accomplis et les résultats obtenus.
L’enquête de l’OCDE sur l'organisation et les fonctions des centres de gouvernement (2017) montre que les tâches de suivi susmentionnées sont de plus en plus souvent assurées par des équipes spécialement chargées du suivi – unités chargées des résultats et réalisation, ou des projets gouvernementaux, ou encore de la coordination au sein de l’administration – et dotées de différentes capacités (OCDE, 2018[32]). Les unités de réalisation, par exemple, aident les ministères à collecter des données relatives à différentes priorités d'action en répertoriant toutes les composantes du processus de mise en œuvre, et apportent un appui en définissant des indicateurs clés de performance et des objectifs d'action qui mettent en relation les informations sur la performance à l’échelle de plusieurs stratégies interdépendantes, portant sur un seul ou plusieurs secteurs. Néanmoins, les unités de réalisation et la « résultologie » ont leurs limites. Ainsi, en l'absence de soutien politique suffisant, de mission clairement définie et de mécanisme efficace d'ajustement des attentes, ces unités peuvent produire des résultats mitigés (Gold, 2017[61]).
Si les unités de réalisation peuvent être un outil stratégique utile, elles doivent adopter une démarche couvrant l’ensemble de l’administration pour suivre et évaluer la performance de l’action publique. Afin de relier les politiques publiques à l'accomplissement des réalisations recherchées, les indicateurs clés de performance, un ensemble par définition composite, doivent couvrir toute une palette d’indicateurs de moyens, intermédiaires (processus, production) et de réalisation ou d'impact. Les unités de réalisation et les indicateurs clés de performance doivent être soigneusement adaptés au cadre institutionnel du pays afin de maximiser leur utilité au fil du temps.
Suivi de la performance financière et de l’exécution du budget
Les pays Membres de l’OCDE ont mis sur pied différentes capacités de suivi pour veiller à l’efficience de l'action publique. Assurer le suivi de la performance financière des administrations et de l’exécution du budget peut aider les pouvoirs publics à évaluer l’efficacité des dépenses publiques au regard des objectifs stratégiques, et à ajuster les dotations financières en cas de difficultés imprévues au niveau de la mise en œuvre ou de dépenses mal avisées. À cet effet, il convient de fixer des objectifs de performance clairs ainsi que des mécanismes de contrôle suffisants, pour que les hauts fonctionnaires puissent assurer le suivi de la performance. Il faut mettre clairement en évidence les liens existant entre les objectifs stratégiques du gouvernement (tels que formulés, par exemple, dans ses plans de développement pluriannuels) et les chapitres du budget national où apparaissent les résultats en matière de dépenses.
Ces liens revêtent une importance particulière à l’heure où les pays s’efforcent de traduire les ODD dans leur contexte national à l’aide d'une triangulation entre les ODD, les objectifs de la planification stratégique nationale et les secteurs de dépenses du budget national (OCDE, 2019[47]). Les pays peuvent alors aligner leurs objectifs stratégiques nationaux (reflétant désormais les ODD) et les secteurs de dépenses du budget national. Cette démarche peut permettre aux gouvernements de déterminer si leurs dotations financières et décisions de dépenses font progresser le pays sur la voie de la réalisation des ODD tout en tenant compte des priorités et objectifs de développement nationaux.
La Recommandation du Conseil sur la Gouvernance budgétaire (OCDE 2015[48]) [OECD/LEGAL/0410] invite les pouvoirs publics à « planifier, gérer et surveiller activement l’exécution du budget » et à s'assurer que la performance fait partie intégrante du processus budgétaire. À cette fin, la Recommandation préconise aux Adhérents d’utiliser « des informations sur la performance qui :
se limitent à un petit nombre d’indicateurs pertinents pour chaque programme ou domaine d’action des pouvoirs publics ;
soient claires et faciles à comprendre ;
fassent ressortir clairement le lien avec les objectifs stratégiques de l’administration tout entière ;
permettent d’évaluer les résultats par rapport aux objectifs fixés et d’établir une comparaison sur la base de repères internationaux ou autres. »
En outre, la Recommandation du Conseil sur la Gouvernance budgétaire (OCDE 2015[48]) [OECD/LEGAL/0410] appelle les pouvoirs publics à « assurer l’existence d’un débat inclusif, participatif et réaliste sur les choix budgétaires, en facilitant la participation des parlements, des citoyens et des organisations de la société civile (...). » Les citoyens peuvent aussi jouer un rôle dans le suivi de l’exécution du budget. À cette fin, la Panoplie OCDE des instruments de la transparence budgétaire suggère 1) de placer les informations sur le budget à la disposition du public ; 2) d'utiliser les données ouvertes à l’appui de la transparence budgétaire ; et 3) de rendre le budget plus inclusif et participatif (OCDE, 2017[62]).
Par ailleurs, les pays pourraient améliorer leurs efforts de suivi par exemple en développant, si nécessaire, les capacités de surveillance de l’autorité budgétaire centrale et des ministères et en articulant le budget national autour de domaines de résultats composites et multidimensionnels. Les ISC peuvent aussi jouent un rôle important en menant des audits de performance destinés à éclairer les décideurs. Les pouvoirs publics pourraient ainsi mesurer l’impact de leurs décisions de dépenses en regard des réalisations stratégiques figurant dans la stratégie nationale (et dans les ODD).
Mesurer la performance de la réglementation et en assurer la mise en œuvre
Dans de nombreux pays de l’OCDE, la mesure de la performance de la réglementation est un outil d’amélioration de l’action et des services publics, car elle aide les pouvoirs publics à mettre en évidence des obstacles spécifiques et améliorer l’ensemble de la réglementation, mais aussi, dans certains secteurs, par exemple, à réduire les coûts de mise en conformité, à dégager un maximum d'avantages nets et à s'assurer que la réglementation est transparente et accessible aux citoyens (voir le chapitre 3). De plus, les réussites immédiates peuvent être mesurées et communiquées directement dans le cadre du processus de mise en œuvre. La Recommandation du Conseil concernant la politique et la gouvernance réglementaires (2012[27]) [OECD/LEGAL/0390] recommande aux Membres de « mettre en place des mécanismes et des institutions pour exercer activement le contrôle des méthodes et des objectifs de la politique réglementaire, servir et mettre en œuvre la politique réglementaire, et favoriser ainsi la qualité de la réglementation. »
Améliorer la mise en œuvre et le respect de la réglementation est une préoccupation partagée par tous les pays membres de l’OCDE (OCDE, 2018[63]). C’est un sujet qui a longtemps été un domaine de recherche peu exploré, en dépit du rôle clé que joue une bonne application de la réglementation dans la vie des citoyens.
L'inspection est l’un des moyens les plus utilisés pour contrôler le respect de la réglementation et pour s'assurer de la conformité avec la réglementation. La manière dont les inspections sont planifiées, ciblées et communiquées, ainsi que les normes déontologiques et l'indépendance des inspecteurs dans la conduite de leur mission sont des facteurs décisifs que les pouvoirs publics pourraient prendre en compte pour s'assurer que la réglementation est effectivement appliquée. À cet égard, le Secrétariat a formulé onze principes représentant « un dispositif efficace et efficient d’application de la réglementation et d’inspections en vue d’atteindre le plus haut degré de conformité et de permettre à la réglementation de porter tous ses fruits (OCDE, 2014[64]) :
Une mise en application fondée sur l’observation. Décider de ce qu’il convient d’inspecter et comment devrait dépendre d’observations tangibles et les résultats devraient être évalués régulièrement.
Sélectivité. Promouvoir le respect de la réglementation et appliquer les règles devraient être le rôle des acteurs du marché, du secteur privé, de la société civile et des tribunaux lorsque c’est possible.
Prise en compte des risques et proportionnalité. La mise en application doit tenir compte des risques et être proportionnée.
Une réglementation adaptée. Les mesures d’inspection et de contrôle devraient être modulées en fonction du profil et du comportement de chaque entreprise.
Une vision à long terme. En matière de contrôle et d’inspections, les gouvernements devraient adopter des politiques et mécanismes institutionnels articulés avec des objectifs précis et une feuille de route à long terme.
Coordination et consolidation. La réduction des redondances et des chevauchements permettra de faire un meilleur usage des ressources publiques, d’alléger la charge imposée aux entités contrôlées et de maximiser l’efficacité.
Transparence de la gouvernance. Les structures de gouvernance et les politiques des ressources humaines dans l’optique de l’application de la réglementation devraient favoriser la transparence, le professionnalisme et un mode de gestion axé sur les résultats.
Intégration de l’information. Les technologies de l’information et de la communication devraient être mises à profit pour maximiser la prise en compte des risques, la coordination et le partage des informations – ainsi que pour une utilisation optimale des ressources.
Clarté et équité des procédures. Il convient d’adopter des dispositions cohérentes pour organiser les inspections et la mise en application, et de les faire connaître, et d’énoncer clairement les droits et les obligations des agents publics et des entreprises.
Promouvoir le respect de la réglementation. Il faut promouvoir la transparence et le respect de la réglementation en recourant à divers instruments appropriés tels que lignes directrices, boîtes à outils et listes de points à vérifier.
Professionnalisme. La formation et l’encadrement des inspecteurs devraient garantir le professionnalisme, l’intégrité, la constance et la transparence.
Construire de robustes indicateurs sur la gouvernance
On l’a vu, les indicateurs de performance constituent un outil capital pour que les pouvoirs publics puissent mesurer les progrès accomplis vers la réalisation des ODD nationaux stratégiques. Certains de ces indicateurs peuvent montrer dans quelle mesure les réformes gouvernementales ont permis d’améliorer la capacité du gouvernement à atteindre les objectifs de développement du pays. En particulier, la traduction des ODD en objectifs nationaux assortis de robustes indicateurs de gouvernance permet aux pouvoirs publics de refléter les ODD dans leurs plans stratégiques (OCDE, 2019[47]). Les responsables politiques sont constamment appelés à déterminer quels éléments d’une politique devraient faire l'objet d'un suivi et à décider des indicateurs à employer pour ce faire. De nombreux pays membres de l’OCDE utilisent des indicateurs conformes aux critères SMART : spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et assortis d'un délai. Une typologie des indicateurs de gouvernance établit les distinctions suivantes.
Un indicateur de moyens mesure la quantité et le type de ressources – personnel, fonds, temps, matériel, etc. – que l'administration investit pour atteindre un objectif spécifique de l’action publique.
Un indicateur de processus renvoie aux procédures effectivement employées, et va souvent de pair avec une évaluation de l’efficacité des acteurs concernés.
Un indicateur de production porte sur la quantité, le type et la qualité des biens ou services produits par une politique publique. Il peut inclure des cibles opérationnelles comme le nombre de réunions tenues.
Un indicateur de réalisations ou d’impact mesure les effets et changements stratégiques produits par la mesure mise en œuvre. Un indicateur de réalisation concerne souvent un effet à court terme ou immédiat, tandis qu'un indicateur d'impact décrit les effets à long terme.
Encadré 4.3. Vers l'élaboration d'un cadre permettant d’évaluer la pertinence et la robustesse des indicateurs de la gouvernance publique
À partir des travaux menés par l’OCDE sur les indicateurs de gouvernance, Lafortune et al. (2017) ont proposé des critères permettant d’évaluer la pertinence et la robustesse des indicateurs de la gouvernance publique.
La pertinence correspond au degré auquel les indicateurs remplissent une fonction claire et fournissent des informations utiles, qui peuvent guider les réformes du secteur public. Ces indicateurs sont principalement établis à l'intention des décideurs. Pour être utiles et pertinents, il est fondamental que les jeux d'indicateurs fournis soient :
dignes d’action : un indicateur doit mesurer une grandeur qui est importante et qui a un sens pour les décideurs et pour la société ;
exploitables : les pouvoirs publics doivent savoir quelles mesures prendre pour améliorer leur performance ; les indicateurs doivent fournir des éclairages utiles et informatifs sur le type de réforme que le pays devrait mener ;
comportementaux : bien qu'ils mesurent l’existence de directives, de lois et d'autres documents institutionnels, pour autant que des informations existent quant au cadre juridique en place, ce qui compte réellement, c’est la question de savoir si ces textes sont effectivement appliqués (production) et à quelles réalisations ou incidences ils donnent lieu. Par conséquent, pour contribuer efficacement aux réformes du secteur public, les indicateurs devraient généralement mesurer des faits, pratiques et mises en œuvre effectifs et observables (de facto).
La robustesse correspond à la solidité statistique des indicateurs. À cet égard, les auteurs décrivent deux caractéristiques principales :
la validité : un indicateur valable mesure précisément le concept qu'il est destiné à mesurer ;
la fiabilité : la mesure doit produire des résultats homogènes lorsqu’elle est appliquée de façon répétée à des populations et contextes différents, et même lorsqu’elle est évaluée par des personnes différentes à différents moments. À cet égard, l'indicateur produit-il des résultats stables pour différentes populations et circonstances ?
Source : Lafortune, G., Gonzalez, S., et Lonti, Z. (2018[65]), « Government at a Glance: A Dashboard Approach to Indicators », in The Palgrave Handbook of Indicators of Global Governance, Palgrave Macmillan, Cham.
Encadré 4.4. La stratégie allemande de développement durable
La stratégie allemande de développement durable, formulée en 2016, permet au gouvernement allemand de suivre les progrès accomplis vers la réalisation du Programme 2030 des Nations Unies. Cette stratégie se compose de 66 cibles et indicateurs nationaux qui couvrent les 17 ODD et respectent les Principes d'administration publique définis par l'initiative SIGMA.
L’Office fédéral de la statistique établit un rapport bisannuel sur les indicateurs qui analyse l'état d'avancement au regard des objectifs et illustre chaque résultat par une icône météo. Ces rapports sont rendus publics et suscitent beaucoup d'attention et de discussion dans le public.
Source : Exemple de pratique nationale communiqué par le gouvernement allemand dans le cadre du processus de consultation au sujet du Cadre d’action.
Le chapitre 5 abordera la question de savoir comment les pouvoirs publics font un usage stratégique de l'évaluation des politiques publiques pour en déterminer la pertinence et l’accomplissement des objectifs, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la durabilité, à l’appui d'une série d’objectifs de gouvernance.
Questions essentielles à examiner
Le gouvernement a-t-il pris des initiatives spécifiques pour que les informations et données sur la performance alimentent un mécanisme de suivi stratégique ?
Votre pays s'attache-t-il à transposer les ODD des Nations Unies dans la planification nationale ? Aligne-t-il les objectifs de la planification stratégique nationale, reprenant les ODD, sur les secteurs de dépenses du budget national d'une manière qui lui permettra de mesurer l'incidence des dépenses sur la poursuite de ses objectifs dans le contexte de ses efforts pour mettre en œuvre les ODD ?
Comment les résultats du suivi sont-ils utilisés pour améliorer la prise de décision, et notamment les hauts fonctionnaires sont-ils autorisés à suivre la performance financière et l’exécution du budget et à relier cette performance à la poursuite des stratégies financées par le budget ?
Les mécanismes nécessaires sont-ils en place pour assurer la conformité réglementaire et surveiller la mise en application de la réglementation en regard des résultats obtenus ?
La transparence et les mécanismes d'accès à l'information publique jouent-ils un rôle dans le suivi de la performance ?
Le suivi d'une politique ou d'une réglementation est-il systématiquement envisagé au moment où celles-ci sont formulées ?
Ressources complémentaires
Instruments juridiques de l’OCDE :
Recommandation du Conseil sur le leadership et les aptitudes de la fonction publique (2019)[OECD/LEGAL/0445]
Recommandation du Conseil sur la Gouvernance budgétaire (2015) [OECD/LEGAL/0410]
Recommandation du Conseil sur les marchés publics (2015) [OECD/LEGAL/0411]
Recommandation du Conseil sur les stratégies numériques gouvernementales (2014) [OECD/LEGAL/0406]
Recommandation du Conseil concernant la politique et la gouvernance réglementaires (2012) [OECD/LEGAL/0390]
OECD Recommendation on Principles for Public Governance of Public-Private Partnerships [OECD/LEGAL/0392]
Autres instruments pertinents de l’OCDE :
OECD Delivering Better Policies Through Behavioural Insights: New Approaches, (2019)
Boîte à outils de l’OCDE sur le contrôle et la mise en œuvre de la réglementation (2018)
OECD Embracing Innovation in Government: Global Trends (2018)
OECD Public Governance Review: Skills for a High Performing Civil Service (2017)
OECD Centre Stage, Driving Better Policies from the Centre of Government (2014)
References
[61] Gold, J. (2017), Tracking delivery Global trends and warning signs in delivery units, Institute for Government, Londres.
[65] Lafortune, G., S. Gonzalez et Z. Lonti (2018), « Government at a Glance: A Dashboard Approach to Indicators », in The Palgrave Handbook of Indicators in Global Governance, Springer International Publishing, http://dx.doi.org/10.1007/978-3-319-62707-6_9.
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