L’internationalisation et l’attractivité des régions françaises

5. Mieux agir ensemble : recommandations et proposition d’outils

Abstract

Les stratégies d’attractivité et d’internationalisation, en particulier dans le contexte de la crise et de la relance, doivent être territorialisées (Chapitre 2). Les leviers d’internationalisation et d‘attractivité dans une approche qui dépasse les seuls flux économiques et financiers (Chapitre 3) renvoient à une pluralité de domaines de politiques et de parties prenantes, autour des Régions, en charge du développement économique et international de leur territoire (Chapitre 4). Améliorer l’efficacité des stratégies internationales pour l’attractivité et les exportations régionales passe par la clarification des défis qui rendent leur mise en œuvre complexe ; et par des recommandations utiles pour l’action publique dans un cadre pluri-niveaux. Le Chapitre 5 répond à ce double objectif en proposant deux nouveaux outils opérationnels : une Checklist pour mener les politiques d’attractivité et d’internationalisation efficaces dans un cadre pluri-niveaux et un tableau de bord pour le suivi coordonné des principales politiques d’internationalisation et d’attractivité régionales.

En bref

Ce Chapitre présente : un Outil pour la clarification des enjeux de gouvernance des politiques d’attractivité et d’internationalisation régionales (section 5.1) et un Tableau de bord pour le suivi de politiques-clés de l’internationalisation et de l’attractivité régionales (section 5.2). Ces dispositifs complètent les outils de diagnostic de l’internationalisation et de l’attractivité régionale, ainsi que l’exploration des sites web des Régions, présentés au Chapitre 3, et les cartographies institutionnelles étudiées au Chapitre 4. Ils visent à soutenir les parties prenantes dans la mise en œuvre des recommandations suivantes :

Identifier les principaux enjeux qui risquent d’affecter la bonne coordination entre parties prenantes, à différents niveaux et dans différents secteurs, de l’internationalisation et l’attractivité régionales afin de s’appuyer sur des dispositifs pertinents pour organiser l’action de manière efficace.

L’outil de clarification des principaux défis de coordination entre les parties prenantes des politiques d’attractivité et d’internationalisation formule des suggestions de bonnes pratiques pour répondre à cette enjeu.

Soutenir le partage d’informations pour le diagnostic et l’alignement des objectifs

Pour appuyer les acteurs publics dans l’élaboration de diagnostics partagés et l’identification de priorités communes, l’OCDE a développé deux tableaux de bord pour le diagnostic de l’internationalisation et de l’attractivité des Régions (voir Chapitre 3). Ces deux outils sont présentés au Chapitre 3, ainsi que des recommandations pour la sélection, l’usage et le suivi de ces indicateurs. Pour renforcer l’efficacité de ces outils, l’OCDE recommande aux autorités françaises de :

• Mieux valoriser les données produites à l’échelle infranationale en les regroupant dans des plateformes communes régionalisées où les services déconcentrés de l’État et les représentations régionales et locales des opérateurs et agences d’État constitueraient des « guichets uniques de l’information territoriale », à l’échelle des régions, pour ces politiques. Ces dispositifs pourraient ainsi répondre au double défi de la coordination verticale (coordination entre niveaux de gouvernement, y compris infrarégionaux) et de la coordination horizontale multisectorielle de l’action publique pour l’internationalisation et l’attractivité, prise en compte des impacts sur les inégalités et sur l’environnement de ces politiques). Ces plateformes pourraient s’inspirer (voir compléter des exemples existants tels que l’inventaire national Cartofriches développé par le Cerema, et l’outil Dataviz de la Banque des Territoires1.

• Intégrer les indicateurs proposés dans les nouveaux schémas régionaux, et en particulier dans la nouvelle génération de SRDEII que les Régions doivent adopter dans le courant de l’année 2022, et assurant la collecte des données pertinentes si nécessaire et leur suivi régulier.

Renforcer la présence et le rôle des autorités régionales dans les instances nationales discutant des politiques d’internationalisation et d’attractivité.

En particulier les autorités publiques sont encouragées à :

• Inviter les autorités régionales à participer aux discussions nationales concernant les stratégies d’attractivité et d’internationalisation, conformément aux compétences que leur accorde la loi, afin de bénéficier de l’expérience de leurs territoires dans la définition des objectifs et la sélection des actions et en coordonner la mise en œuvre. En particulier, l’enquête a souligné le besoin de mieux représenter les Régions dans les discussions nationales en lien avec les enjeux de tourisme, en particulier dans le cadre du Comité interministériel du tourisme.

• Bénéficier de l’appui des Régions pour renforcer les dispositifs et initiatives en place en matière d’internationalisation et d’attractivité, et pour favoriser l’articulation des différents schémas stratégiques et contrats. S’inspirant de la gouvernance opérationnelle du Symisa (voir Encadré 5.1) l’intégration des Régions dans les dispositifs nationaux (Conseil d’administration des opérateurs d’État ; comité de pilotage des dispositifs de type TFE/TFI) pourrait être améliorée en y associant de manière plus systématique un responsable régional en charge du suivi opérationnel.

Mieux valoriser les moyens mis à disposition par l’État auprès des acteurs infranationaux.

Les actions suivantes favoriseraient la réalisation de la recommandation :

• Mieux intégrer la Direction des Douanes et des Droits Indirects dans les dispositifs stratégiques d’attractivité et d’internationalisation régionales afin de bénéficier de son accompagnement auprès des entreprises au-delà du contrôle et de la production statistique.

• Mobiliser les acteurs participant de manière transversale aux politiques d’attractivité et d’internationalisation et en particulier les acteurs fonciers et logistiques. Cette mobilisation pourrait s’inscrire dans les instances de consultation préparatoires aux SRDEII, et pourrait permettre en premier lieu de favoriser l’articulation entre SRDEII et SRADDET.

• Insérer dans le « guichet unique de la donnée territoriale » des informations relatives aux programmes et politiques soutenues par l’État (dans le cadre de la relance et des programmations futures ; en lien avec les politiques européennes ; sur des politiques spécifiques – par exemple : politiques du tourisme, soutien à la réindustrialisation et la relocalisation- Territoires d’industrie, soutien aux réponses à apporter aux « métiers en tension » ; TFE, TFI ; politiques de soutien à l’innovation ; etc.

Impliquer les acteurs locaux, y compris le secteur privé et les populations locales dans la préparation et le suivi des stratégies d’internationalisation et d’attractivité régionales.

Les actions suivantes favoriseraient la réalisation de la recommandation :

• Poursuivre les initiatives visant à encourager la participation des citoyens au-delà des consultations citoyennes pour l’élaboration des Schémas stratégiques régionaux (SRDEII et SRADDET en particulier). L’implication de citoyens pourrait être encouragée dans le cadre d’enquêtes publiques et de tables rondes visant à nourrir le suivi des stratégies d’attractivité régionales mises en place.

• Soutenir les initiatives associant le secteur privé, sur le modèle du programme Territoire d’Industrie et de la TFE qui implique les Chambres de Commerce et d’Industrie, y compris dans les phases de suivi et d’évaluation

• Appuyer le développement de réseaux informels régionaux (organisation de parrainages, de rencontres des acteurs de l’internationalisation et de l’attractivité dans des réunions informelles ; dialogue avec les associations ; etc.)

Mettre à la disposition des Régions les outils nécessaires pour renforcer le suivi des stratégies d’internationalisation et d’attractivité régionales pour mieux comprendre leurs effets et nourrir l’élaboration de futures stratégies.

Les actions suivantes favoriseraient la réalisation de la recommandation :

• Sélectionner, suivre et intégrer des indicateurs proposés par l’OCDE dans les futures stratégies développées, en particulier dans les nouveaux SRDEII.

• Intégrer des indicateurs d’impact en termes économiques, sociaux et environnementaux de ces stratégies, pour assurer qu’elles participent au développement local, inclusif et durable des territoires

L’Outil opérationnel pour appuyer les acteurs publics dans le suivi de politiques d’internationalisation et d’attractivité clés proposé en section 5.2 vise à appuyer les acteurs publics dans la mise en œuvre de ces recommandations.

Ces recommandations ont été formulées à partir de la réalité observée en France et dans d’autres pays de l’OCDE. Elles visent à améliorer la gouvernance des stratégies d’internationalisation et d’attractivité régionales, en renforçant en priorité les dispositifs déjà en place. Un Guide opérationnel pour la mise en œuvre des recommandations pour l’internationalisation et l’attractivité des régions françaises, joint à ce rapport, propose un plan d’action pour la mise en œuvre de ces recommandations

1. Appliquée au programme Territoires d’Industrie, la plateforme regroupe plus de 60 jeux de données produites par les services, opérateurs et partenaires de l’État, en lien avec la réindustrialisation des territoires. Cet outil permet de visualiser de manière intelligible les données disponibles (sous forme de cartographies) et de suivre l’impact économique, social et environnemental du programme (Banque des Territoires, n.d.).

Mieux travailler ensemble en tirant profit des compétences de chacun en matière d’internationalisation et d’attractivité régionales

Les politiques d’attractivité et d’internationalisation régionales doivent concourir à la réussite économique de la France et de ses Régions à l’international et à une offre d’installations et de visites résiliente et propice au développement non seulement des acteurs internationaux mais aussi des habitants et entreprises dans les territoires. Ces politiques doivent aussi aider à dépasser deux tendances :

• celle des effets « auto-renforçant » que procurent aux grandes villes l’agglomération des talents, des entreprises, des secteurs, des loisirs et des réseaux d’infrastructure, etc., en fournissant des incitations efficaces pour localiser les activités et actifs internationaux dans des territoires qui ne sont pas spontanément visibles dans la concurrence mondiale ;

• celle des tendances à la concurrence territoriale (à toutes les échelles) en matière d’attractivité, en fournissant des incitations à la coopération pour éviter des stratégies de jeux à somme nulle où les uns gagneraient (les cibles étrangères) que les autres perdraient.

Il est à ce sujet très instructif de constater la très grande volonté des acteurs du terrain (interrogés lors de l’enquête) de coopérer – dans le cadre de dispositifs locaux, régionaux et nationaux pour des stratégies communes d’exportation (notamment via le dispositif Team Export). Dans le cas des stratégies d’attractivité des investisseurs ou des visiteurs, cette coopération semble connaitre plus de réserve, bien que le déploiement de la Team France Invest favorise la coopération entre les différentes parties prenantes et de mieux prendre en compte les stratégies régionales dans les démarches nationales de prospection à l'international.

Il convient à présent de s’interroger sur les défis et les outils de coordination disponibles pour élaborer et mettre en œuvre des politiques d’internationalisation et d’attractivité. Ces pratiques coordonnées sont fondamentales à la bonne marche de la « subsidiarité » pour à la fois tenir compte de l’importance des spécificités territoriales dans l’édification des politiques et réduire le risque de fragmentation des stratégies d’attractivité territoriale nuisible aux effets d’échelles, dans une logique « gagnant-gagnant ». Au cœur de cette action publique, les Régions, et par la Loi et par l’échelle, exercent un rôle clé à la fois en tant qu’intermédiaire des territoires avec l’État pour les politiques de développement économique et d’internationalisation, et en tant qu’incitateur à la coopération, notamment des liens urbains-ruraux, entre les territoires que leur administration couvre. Ce rôle est d’autant plus crucial dans le contexte de la crise COVID-19 qui a montré la nécessité impérative d'apporter une réponse coordonnée aux situations d’urgence et leurs conséquences, de même qu’elle accentue les risques associés à l’absence de coordination et/ou à une approche soit très décentralisée soit très centralisée et bureaucratique de la gestion de crise – que l'on soit dans un État fédéral ou unitaire, centralisé ou décentralisé. (OECD, 2021[1]). Cette « vérité de la crise » doit aussi influencer les pratiques des acteurs dont les domaines de politiques sont touchés par les méga-changements (climatiques, technologiques, démographiques) qui risquent, s’ils ne font pas l’objet de réponses claires et engageantes, de renforcer les géographies du mécontentement déjà constatées, en France comme ailleurs.

Dans ce contexte, l’OCDE formule une série de recommandations et d’outils visant à améliorer la mise en œuvre des stratégies multi-acteurs visant l’internationalisation et l’attractivité des régions françaises. L’efficacité des solutions proposées tient cependant en partie à ce qu’elles ne rajoutent pas de poids administratif supplémentaire sur les acteurs publics concernés. Le renforcement d’entités de dialogue existantes, ou la réplication de bonnes pratiques, est donc préférable à la création de structures nouvelles. L’ensemble des recommandations et outils présentés dans ce rapport, et en particulier les éléments présentés dans les sections suivantes, ont été développés en s’appuyant sur ce principe.

Soutenir le partage d’information pour le diagnostic et l’alignement des objectifs

La circulation de l’information entre acteurs publics permet de formuler des diagnostics partagés sur la base d’indicateurs communs. Les responsables disent s’appuyer sur des indicateurs pour fonder leurs décisions, cependant l’enquête de terrain n’a permis d’en identifier qu’un nombre limité. La confidentialité de ces informations, le recours limité à ces outils formels ou la maitrise peu partagée par les différents acteurs expliquent peut-être ce résultat. Il demeure que chaque Région a accès en général à un ou plusieurs Observatoires, pilotés à l’échelle nationale ou régionale mais qui ne sont pas toujours connus et a fortiori utilisés par les acteurs directement impliqués sur le terrain. Ces outils sont aussi très souvent « monodimensionnels » tels que (l’observatoire régional de l’emploi, du foncier, de la biodiversité, etc.).

Renforcer la participation des autorités régionales dans les discussions nationales…

Le Chapitre 2 souligne l’importance d’adopter une approche régionale pour envisager l’internationalisation et l’attractivité. Cette étude montre que les Régions françaises s’emparent pleinement de ce sujet, dans le cadre de leur SRDEII, mais aussi par le biais de plusieurs autres stratégies comme par exemple leur stratégie de spécialisation intelligente S3, le Schéma régional pour l’enseignement supérieur, la recherche et l’innovation, oui plus récemment dans le cadre des stratégies régionales de relance.

Les Régions n’agissent cependant pas seules, et tirent également parti des dispositifs proposés par l’État. Un exemple marquant est l’unanimité des acteurs interrogés au sujet du dispositif national Team France Export pour soutenir l’internationalisation des Régions. Les nouveaux Contrats de Plan État-Région incarnent aussi l’engagement de l’État auprès des Régions dans une grande variété de sujets tels que : la compétitivité des entreprises, la résilience des chaines d’approvisionnement, le tourisme, la compétitivité des plateformes portuaires et aéroportuaires, le développement du fret (Régions de France, 2020[2]). Le rôle important occupé par l’État dans la mise en œuvre des stratégies d’internationalisation et d’attractivité est d’ailleurs confirmé par les cartographies institutionnelles présentées dans le Chapitre précédent.

Si l’action publique nationale conserve un rôle important pour le soutien de l’internationalisation et de l’attractivité, l’enquête de terrain souligne l’intérêt à impliquer les autorités régionales dans la stratégie nationale, compte tenu de leurs compétences en matière d’internationalisation et d’attractivité. À titre d’exemple, certains acteurs regrettent que les autorités régionales n’aient pas été plus consultées dans le cadre des discussions relatives à l’élaboration du Plan de reconquête et de transformation touristique, alors même que c’est un thème prioritaire dans les stratégies régionales de relance (Centre Inffo, s.d.[3]).

… et mieux valoriser les ressources de l’État auprès des acteurs infranationaux

De manière réciproque, cette étude a permis d’identifier des dispositifs nationaux pertinents mais qui restent encore parfois peu mobilisés par les acteurs locaux. En particulier, la discussion avec plusieurs pôles d’action économique des directions régionales des Douanes françaises dans les régions pilotes a mis en évidence une faible (re-)connaissance par les acteurs privés et institutionnels des services proposés par les acteurs douaniers aux entreprises exportatrices et importatrices, en lien avec les politiques régionales de soutien à l’export des PME en particulier. Les réglementations et procédures douanières, lorsqu’elles sont bien maitrisées, peuvent en effet constituer de véritables atouts pour les entreprises locales et un levier d’attractivité auprès des investisseurs qui souhaiteraient exporter leur production depuis la France. En ce qui concerne les chaînes de valeur mondiales, le perfectionnement actif/passif permet par exemple aux entreprises réexportant des produits importés après transformation sur place d’être exemptés des droits de douanes. Un autre exemple frappant est le programme Territoires d’Industrie, qui a bénéficié d’une attention considérable dans le cadre du plan de relance national, mais qui reste dans certains cas parfois insuffisamment connu et mobilisé.

Le guichet unique est un levier identifié – et d’ailleurs mobilisé par plusieurs acteurs - pour réunir dans un même lieu (physique ou virtuel) l’ensemble des services disponibles pour le soutien à l’internationalisation et l’attractivité vis-à-vis de cibles spécifiques. Il permet d’offrir aux utilisateurs (et notamment les entreprises locales ou étrangères) un accès simple en « front office » à l’ensemble des informations et services, même si l’organisation en « back office » doit tenir compte des complexités légales et institutionnelles. L’enquête souligne l’importance d’impliquer l’ensemble des acteurs concernés, en particulier les responsables des politiques décentralisées comme les Régions, dans ces dispositifs. Le guichet unique régionalisé, qui permet de répondre aux asymétries d’information, est un modèle qui pourrait bénéficier par exemple aux politiques touristiques, dont les compétences sont éclatées entre niveaux de gouvernement et acteurs locaux. Pour que la fluidité des informations partagées à des tiers soit possible, il est nécessaire qu’elle repose sur la coordination des acteurs responsables et en particulier de l’implication des Régions à même d’aider à la mise en œuvre des politiques du tourisme à la bonne échelle.

Impliquer les acteurs locaux, et y compris le secteur privé et les populations locales

Les Régions agissent aussi avec les acteurs locaux, notamment par l’intermédiaire des agences régionales et locales d’attractivité qui interviennent sur des sujets aussi variés que le développement économique et l’attractivité des investisseurs (75% des agences d’attractivité), l’attractivité de la main d’œuvre (53%) et des visiteurs d’affaires et de loisirs (25% et 22% respectivement (Binet, 2020[4]). La Région Grand Est incarne cette dynamique, en s’appuyant sur une nouvelle agence régionale Grand E-Nov+, qui coordonne la stratégie régionale d’innovation, de prospection des IDE et d’attractivité en lien étroit avec le réseau des agences locales.

Cette bonne coordination entre les acteurs régionaux et locaux ne va pas nécessairement de soi. Les responsables infrarégionaux interrogés dans le cadre de cette enquête défendent parfois l’intérêt d’une approche de proximité, organisée autour d’une métropole puissante, ou bien d’un label territorial de référence, pour une meilleure appréhension des spécificités des territoires. Dans le cas de la Région Provence-Alpes-Côte-D’Azur par exemple, la forte identité de territoires comme la Côte d’Azur tend à privilégier la mise en place d’une démarche locale, dans laquelle la participation de tiers y compris régionaux semble parfois plus complexe – alors même que les retombées économiques de ces initiatives peuvent bénéficier à l’ensemble du territoire. À Sophia Antipolis, la volonté d’inscrire la gouvernance du syndicat mixte dans une démarche très opérationnalisée tend également à favoriser l’adoption d’une échelle d’action plus locale, mobilisant en priorité les responsables opérationnels localisés dans le territoire (qu’il s’agisse de responsables locaux ou de services déconcentrés de l’État). A l’inverse, des approches interrégionales sont parfois préférées par les acteurs. Le Territoire d’industrie de Lacq-Pau-Tarbes réunit, par exemple, près de 500 communes réparties sur deux régions (Nouvelle-Aquitaine et Occitanie). L’intérêt de cette approche est de dépasser les périmètres administratifs pour soutenir l’émergence de projets adaptés à la réalité observée sur le terrain.

Pour répondre à cette question de la « bonne échelle » d’intervention, la coopération entre les différentes parties prenantes de l’attractivité au niveau infranational est aussi nécessaire. La gouvernance de l’attractivité en Région Grand Est (voir encadré 4.7), structurée autour d’une agence régionale en charge de la prospection internationale, et d’agences départementales agissant en aval pour assurer la mise en œuvre et le suivi des projets d’investissements étrangers, est un exemple de coordination intéressant car exploitant différentes échelles d’action. L’agence Moselle Attractivité souligne par exemple l’intérêt de cette approche, qui, si elle lui impose de renoncer à ses compétences en matière de prospection internationale, semble apporter des retombées économiques positives au territoire. Au-delà des mécanismes de coordination présentés, le développement de relations de confiance entre les acteurs est souvent rappelé par les parties consultées lors de l’étude. L’observation a montré que de telles relations existent mais sont souvent informelles et reposent sur les relations interindividuelles entre les responsables des différentes entités, y compris entre différents niveaux de gouvernement. La constitution de réseaux informels d’acteurs locaux, dont la mise en place ne peut s’inscrire que dans le temps long pour que s’institue la transparence et la confiance, a aussi été souligné. Les acteurs consultés indiquent que la mise en place d’instances de dialogue informel, sur le modèle du syndicat mixte de Sophia Antipolis par exemple (voir encadré 5.1), peuvent favoriser le développement de telles relations.

Encadré 5.1. Le syndicat mixte de Sophia Antipolis (SYMISA)

Le syndicat mixte de Sophia Antipolis (SYMISA) a été créé en 1972 afin de mener à bien la coordination entre les différents acteurs participant au développement de la technopole Sophia Antipolis, et notamment d’assurer la gestion des ressources foncières et naturelles, de l’équipement, ainsi que la commercialisation, l’animation et la promotion économique du site.

L’intérêt de cette structure repose dans sa gouvernance opérationnelle, pilotée par le Président de la Communauté d’Agglomération de Sophia Antipolis (CASA). Elle réunit les acteurs des différentes institutions concernés à haut niveau de responsabilité mais non politiques et permet le développement de la technopole (CA Sophia Antipolis, CA Cannes-Pays de Lérins, le Département et la Préfecture des Alpes-Maritimes, CCI Côte d’Azur, Team Côte d’Azur - l’agence de développement économique de ce territoire, la Fondation Sophia Antipolis, l’Université Côte d’Azur, l’Institut interdisciplinaire d’intelligence artificielle 3iA, Sophia Club Entreprise, l’Institut National de recherches en sciences et technologies du numérique INRIA et Telecom Valley), ainsi que l’ensemble des responsables opérationnels des opérateurs présents sur le site, tous les quinze jours à heure et lieu fixes. La SYMISA est notamment en charge de l’ensemble de activités de communication institutionnelle de la technopole, relayées sous la bannière commune de Sophia Antipolis.

Source : (Technopole Sophia Antipolis, s.d.[5])

L’enquête de terrain souligne aussi l’importance de mieux prendre en compte les préférences des acteurs du monde économique, notamment dans le cadre des stratégies d’attractivité des investisseurs et de soutien à l’internationalisation des entreprises. Le programme Territoire d’Industrie est sur ce point un exemple inspirant. S’appuyant sur un binôme industriel-élu local, ce programme vise à fédérer un ensemble d’acteurs du territoire autour d’un projet industriel commun (voir encadré 4.11).

Les données recueillies par l’OCDE semblent montrer que l’association des citoyens aux décisions publiques permet de mener de meilleures politiques, de renforcer la démocratie et d’accroître la confiance. Ceci est d’autant plus un enjeu alors que le niveau de perception de la corruption dans le gouvernement par les citoyens et leur confiance dans les institutions publiques demeure faible, malgré un rebond dans le contexte de la crise et de la relance1; et tenant compte du contexte général qui remet fortement en cause la mondialisation et critique ses répercussions en termes d’inégalités sociales. En France, 74% d’individus interrogés, dépassant largement la moyenne des 15 pays examinés, estiment que la globalisation accentue les inégalités sociales2 (BertelsmannStiftung, 2020[6]). Dans ce contexte de mécontentement des citoyens vis-à-vis des institutions gouvernementales et de la globalisation, plusieurs Régions françaises ont mis en place des dispositifs visant à renforcer la participation des citoyens à l’élaboration de leurs stratégies d’internationalisation et d’attractivité, notamment dans le cadre des accords de relance formulés début 2021 (Centre Inffo, s.d.[3]). Le plan de relance de la Région Occitanie, structuré autour des objectifs de transition verte, a ainsi mobilisé les populations locales dans le cadre d’une large consultation citoyenne (Conseil régional Occitanie, s.d.[7]). La gouvernance des tiers lieux, notamment dans le cadre du programme national « Nouveaux lieux, nouveaux liens », est un autre exemple intéressant de stratégies multi-acteurs participant de l’attractivité de territoires plus reculés, notamment en s’appuyant sur le renforcement de la cohésion sociale, et l’inclusion numérique. La gouvernance des tiers-lieux rassemble divers acteurs y compris ses usagers, avec l’objectif de fédérer l’ensemble des parties prenantes autour d’un projet à fort ancrage territorial (République française, 2021[8]).

Encadré 5.2. La politique des tiers lieux et le programme « Nouveaux lieux, nouveaux liens »

Les tiers lieux

Les tiers lieux – au nombre de 1800 en France en 2018 - sont des espaces physiques mis en place dans le cadre d’initiatives citoyennes et visant recréer du lien social dans les territoires. Le déploiement de ces lieux est désormais une priorité gouvernementale, comme en témoigne le plan national France Relance, qui prévoit 65 millions d’euros pour le développement et la structuration de ces sites. Dans le cadre de cette stratégie, un Conseil national des tiers lieux, composé de représentants des tiers lieux, a été mis en place pour permettre la représentation et le dialogue de la filière, notamment avec les pouvoirs publics.

Le programme « Nouveaux lieux, nouveaux liens »

Piloté par l’ANCT, ce programme interministériel vise à soutenir le développement de tiers lieux entièrement équipés en numérique dans les territoires. L’objectif de ce programme est de soutenir la cohésion sociale et l’inclusion numérique tout en assurant la participation d’acteurs publics et privés. Le Fablab des 3 lapins à Luxeuil-les-Bains dans la Grand Est vise par exemple à répondre au défi d’attractivité et/ou de rétention des jeunes qualifiés dans le territoire en proposant un lieu adapté au télétravail. Ce faisant, il participe de manière active à renforcer l’attractivité des territoires, et notamment de zones plus fragiles. Ce programme prévoit notamment le financement en priorité de projets implantés dans les quartiers prioritaires de la politique de la ville et de manière très ciblée dans les territoires ruraux. À Marseille, par exemple, l’association Avec Nous bénéficie du programme « Nouveaux lieux nouveaux liens » pour soutenir le développement de Fabriques Numériques dans les quartiers prioritaires de la ville.

Source : (ANCT, s.d.[9]) (Mission Société Numérique, s.d.[10])

Renforcer la cohérence des stratégies développées

Cette étude donne à voir la multitude de stratégies – locales, régionales, nationales voire supranationales – œuvrant pour l’attractivité et l’internationalisation régionales. Un enjeu concerne la mise en cohérence de ces divers documents stratégiques qui s’inscrivent souvent dans des temporalités, des contraintes administratives, des partenariats et des modes de financement différents. Certains acteurs interviewés ont mentionné cet enjeu et l’intérêt de disposer d’un schéma intégré rassemblant les différentes orientations et projets principaux édifiés dans le cadre de ces différents schémas stratégiques requis légalement. Un tel document de travail pourrait être utile à une vision d’ensemble et la cohérence de l’action. Le contrat est un outil intéressant pour ancrer les engagements, tant ceux de l’État que des Régions et de leurs partenaires, en matière d’internationalisation et d’attractivité (voir encadré 4.8). Dans le cas de la France, il ne s’agit pas de multiplier le nombre de contrats existants – déjà important – mais de valoriser l’usage de cet outil pour fédérer les engagements des parties prenantes et qui figurent déjà dans des documents existants. En particulier, le recours au Contrat de relance et de transition écologique (CRTE), coordonné par l’ANCT, est à encourager en tant que document intégrateur visant à rassembler l’ensemble des contrats à l’œuvre dans un territoire (contrats de transition écologique, contrat action cœur de ville, contrat de ville, etc.) en un seul document : (Charbit, 2020[11]), (OCDE, 2022 à venir[12]) (OCDE, 2021[13]) (Régions de France, 2020[2]).

Caractériser et répondre aux défis de gouvernance pluri-niveaux pour mieux travailler ensemble et renforcer l’efficacité de l’action publique

L’analyse des stratégies d’internationalisation et d’attractivité régionales permet, à travers l’exemple de la France, de mettre en évidence huit enjeux de gouvernance auxquels les acteurs publics sont invités à porter une attention particulière3. Ces enjeux sont présentés dans le graphique ci-dessous :

Graphique 5.1. Les huit enjeux de gouvernance pluri-niveaux des politiques de l’attractivité et de l’internationalisation régionales

Source : Auteurs de ce rapport sur la base de la méthodologie développée par l’OCDE (OCDE, 2021[13])

La « checklist » présentée ci-dessous propose des pistes pour identifier et répondre à chacun des huit enjeux de gouvernance pluri-niveaux dans le cadre des politiques d’attractivité et d’internationalisation ainsi que des exemples de dispositifs et de stratégies tirés de l’expérience des acteurs consultés lors de l’enquête et de celle d’autres régions. Les exemples proposés fournissent des pistes pour permettre aux acteurs publics de mieux agir ensemble, en s’appuyant sur les dispositifs existants et en garantissant le respect des compétences de chacun.

Cet outil s’adresse ainsi à l’ensemble des parties prenantes, essentiellement publiques, des écosystèmes régionaux d’internationalisation et d’attractivité. Certains des défis auxquels il espère répondre résultent de l’allocation de compétences encore non totalement mise en œuvre ou bien que la loi n’a pas encore clarifiée. C’est notamment le cas pour ce qui concerne la mise en œuvre des compétences régionales en matière de tourisme qui reste encore à préciser. Les exemples indiqués montrent aussi les efforts que ces différentes parties prenantes engagent pour améliorer la coordination de leurs activités et « simplifier la complexité ».

Checklist pour mener des politiques d’attractivité et d’internationalisation efficaces dans un cadre pluri-niveaux (outil n°5)

Tableau 5.1. Défi n°1 – Adopter des objectifs convergents

Question pour l’auto-évaluation du défi par les acteurs publics
Existe-t-il un dispositif pour faire converger les objectifs des décideurs publics en matière d’attractivité et d’internationalisation ?
Exemples d’enjeux relatifs à ce défi
L’adoption d’objectifs convergents en matière de gestion du foncier : il s’agit à la fois de limiter l’expansion urbaine tout en assurant l’accès à un logement abordable et le développement de nouvelles activités économiques (y compris touristiques) Adopter des objectifs convergents nécessite d’inscrire l’élaboration des stratégies dans un temps long afin de permettre le délai nécessaire pour les consultations et négociations entre les différents acteurs.
Outils et méthodes disponibles pour y répondre
Comités stratégiques pour la mise en cohérence de stratégies locales, régionales, nationales et européennes, et prévision d’un délai suffisant pour permettre les échanges nécessaires à l’alignement des objectifs Dispositifs contractuels et Conditionnalités (par exemple : vertes, sociales, etc.) pour l’accès aux financements Outils pour le diagnostic partagé proposés par l’OCDE : Indicateurs de l’attractivité et de l’internationalisation Cartographies institutionnelles
Exemples de bonnes pratiques
Plateforme sur la Stratégie de spécialisation intelligente - S3/S4 (Commission Européenne, s.d.[14]) Accord de méthode pour les Contrats de Plan État-Régions (Régions de France, 2020[2]) Conditionnalités pour l’octroi d’aides régionales – Stratégie de relance Occitanie1 (Conseil régional Occitanie, s.d.[7]) Gouvernance informelle et très opérationnelle du SYMISA (Technopole Sophia Antipolis, s.d.[5]) Gouvernance de l’attractivité de l’agence régionale Grand Enov+ (Conseil régional du Grand Est, s.d.[15])) Cartographies et Comité de pilotage mis en place dans le cadre de cette étude de l’OCDE

1. Par exemple des critères anti-délocalisation, visant la protection de l’emploi local et de l’environnement sont spécifiés.

Source : Tableau développé par les auteurs.

Tableau 5.2. Défi n°2 – Répondre aux asymétries d’information

Question pour l’auto-évaluation du défi par les acteurs publics
Existe-t-il des bases de données communes et des outils pour le partage d’informations entre les différentes parties prenantes?
Exemples d’enjeux relatifs à ce défi
Une connaissance encore limitée des modalités et des spécificités de l’intervention des douanes françaises - au-delà du partage d’information sur les droits de douanes - (par exemple : simplification des procédures, identification de nouveaux marchés, etc.) a été observée. L’intégration des informations relatives aux enjeux logistiques et fonciers est fondamentale pour penser des stratégies d’internationalisation et d’attractivité adaptées.
Outils et méthodes disponibles pour y répondre
Tableau de bord des indicateurs pour les priorités et le suivi des politiques d’internationalisation de d’attractivité proposés par l’OCDE Mise en place de « guichets uniques » pour rassembler les informations utiles entre les niveaux de gouvernement et les acteurs privés, à l’échelle régionale (par exemple entre services déconcentrés, représentation régionale des agences et opérateurs d’État, Chambres consulaires, Représentations de la société civile et collectivités territoriales) .
Exemples de bonnes pratiques
Observatoires des données régionales : Observatoires des Régions (de l’Emploi, du Foncier, de la Biodiversité, etc.) Observatoires des politiques régionales de Régions de France (Régions de France, s.d.[16]) Observatoire des Territoires de l’ANCT et son site de cartographies interactives GEOT (Agence Nationale de la Cohésion des Territoires, s.d.[17]) France Observation Tourisme (à venir – en remplacement de Veille Info Tourisme) (DGE, 2021[18]) Outil Dataviz de la Banque des Territoires (par exemple : pour les Territoires d’Industrie, pour le programme Cœur de Ville) (Banque des Territoires, 2021[19]) Base de données ouvertes DATATourisme (République française, 2022[20]) Guichets de l’information : Plateforme régionale Team France Export (Team France Export, s.d.[21]) Site Invest in France (République française, 2021[22]) Espace collaboratif Team France Invest pour le partage de connaissance sur les enjeux liés à l’attractivité (République française, 2021[22]) Guichet d’accueil FEDER pour le projet Interreg Océan Indien Guichet Interreg Océan Indien (Région Réunion, s.d.[23]) Guichet WelcometoFrance pour l’accueil des talents étrangers (République française, s.d.[24]) Cap Business Océan Indien (Cap Business Océan Indien, s.d.[25])

Source : Tableau développé par les auteurs.

Tableau 5.3. Défi n°3 – Renforcer la cohérence des politiques intersectorielles

Question pour l’auto-évaluation du défi par les acteurs publics
Quels sont les dispositifs de coordination permettant d’identifier et d’exploiter les possibles synergies intersectorielles entre plusieurs politiques d’attractivité et d’internationalisation régionales ?
Exemples d’enjeux relatifs à ce défi
Les synergies entre les stratégies d’attractivité des investisseurs et stratégies de tourisme d’affaires sont peu exploitées.
Outils et méthodes disponibles pour y répondre
Comités interministériels impliquant les représentations des collectivités territoriales responsables Dispositifs contractuels Tableau de bord des indicateurs pour le suivi et l’internationalisation de l’attractivité proposés par l’OCDE
Exemples de bonnes pratiques
Comité interministériel du tourisme (en y intégrant les Régions) (République française, 2017[26]) Agences d’attractivité régionales et locales (CNER, 2020[27]) Contrats de plan État-Régions, pour la Relance et la Transition Écologique (ANCT, s.d.[9]) Gouvernance d’Atout France organisée en pôles thématiques de l’internationalisation permettant la mise en cohérence de politiques intersectorielles (par exemple : politique culturelle, des outre-mer, stratégies de cohésion des territoires, etc ) (Atout France, s.d.[28])

Source : Tableau développé par les auteurs.

Tableau 5.4. Défi n°4 – Renforcer les capacités des acteurs régionaux et locaux

Question pour l’auto-évaluation du défi par les acteurs publics
Quelles sont les infrastructures et les capacités humaines et techniques dont peuvent disposer les Régions pour la mise en œuvre des politiques d’internationalisation et d’attractivité ?
Exemples d’enjeux relatifs à ce défi
L’absence de services publics proposés en anglais pour répondre aux besoins des talents étrangers et de leurs familles.
Outils et méthodes disponibles pour y répondre
Mobilité de l’encadrement et des personnels Formation linguistique et soutien en ingénierie Partage d’expériences entre Régions Échanges linguistiques avec des Régions étrangères partenaires
Exemples de bonnes pratiques
Système de détachement de la fonction publique territoriale (République française, 2020[29]) Rôle de soutien en ingénierie de l’ANCT et en particulier dans le cadre de France Tourisme Ingénierie (ANCT, s.d.[9]) Soutien de Régions de France pour le partage d’expérience entre les Régions françaises et de l’OCDE (et de son Comité des politiques de développement régional) pour les pairs internationaux Relocalisation des services de la DGFiP (Ministère de l'économie, des finances et de la relance, 2021[30])

Source : Tableau développé par les auteurs.

Tableau 5.5. Défi n°5 – Disposer des ressources financières nécessaires

Question pour l’auto-évaluation du défi par les acteurs publics
L’ensemble des fonds disponibles est-il mobilisé par les collectivités territoriales pour la mise en œuvre des politiques d’attractivité et d’internationalisation à l’échelle territoriale ? Les Régions disposent-elles des ressources financières suffisantes pour mener à bien les politiques qui relèvent de leurs compétences ?
Exemples d’enjeux relatifs à ce défi
La complexité et le manque de personnel administratif formé à la gestion des programmes de financement européens
Outils et méthodes disponibles pour y répondre
Dispositifs de contractualisation incluant des engagements voire des transferts financiers Engagements financiers mutuels (création de fonds propres, participation des institutions financières)
Exemples de bonnes pratiques
Nouvelle politique de cohésion territoriale de l’UE 2021-20271 et flexibilisation des budgets (Commission Européenne, s.d.[31]) Contrat de plan État-Régions (CPER), pour la Relance et la Transition Écologique (CRTE)

1. La nouvelle politique de cohésion de l’UE 2021-2027 prévoit une évolution des règles d’attribution des financements, désormais communes aux huit Fonds alimentés par la politique. Est introduite par exemple plus de flexibilité dans la programmation pour permettre des ajustements plus faciles en cas d’évolution des enjeux et de la situation économique (Commission Européenne, s.d.[31]).

Source : Tableau développé par les auteurs.

Tableau 5.6. Défi n°6 – Garantir la transparence des rôles et des pratiques de l’action publique

Question pour l’auto-évaluation du défi par les acteurs publics
Existe-t-il un mécanisme pour évaluer les politiques d’attractivité et d’internationalisation et en attribuer les responsabilités (y compris auprès du public) ?
Exemples d’enjeux relatifs à ce défi
La loi NOTRe ne clarifie pas l’allocation des compétences aux collectivités territoriales en matière de tourisme. Les citoyens français s’estiment peu informés au sujet de la nouvelle organisation territoriale de la République (Sénat, 2020[32])
Outils et méthodes disponibles pour y répondre
Recommandations de l’OCDE pour la mise en œuvre d’une procédure rigoureuse pour l’évaluation des politiques publiques (encadré 4.4) Outil pour le suivi des politiques clés de l’internationalisation de l’attractivité (section 4.2) et cartographies institutionnelles (Chapitre 3) Recommandations pour le gouvernement ouvert de l’OCDE (OCDE, 2017[33])
Exemples de bonnes pratiques
Plan d’action 2021-2023 pour améliorer l’efficacité et la transparence de l’action publique du Ministère de la transformation et de la fonction publiques (Ministère de la transformation et de la fonction publiques, 2021[34]) Observatoire pour l’Innovation du Secteur Public (OPSI) de l’OCDE (Observatory of Public Sector Innovation, s.d.[35]) Comité Stratégique (COSTRAT) de l’attractivité en Région Grand Est en croisant dimensions sectorielles et territoriales par l’implication de l’ensemble des parties prenantes (Conseil régional du Grand Est, 2020[36]) Indicateurs pour le suivi et l’évaluation des politiques d’attractivité et d’internationalisation régionales de l’OCDE (voir Chapitre 4)

Source : Tableau développé par les auteurs.

Tableau 5.7. Défi n°7 – Impliquer les parties prenantes non gouvernementales

Question pour l’auto-évaluation du défi par les acteurs publics
Qui sont les acteurs privés, monde économique et société civile, concernés par les politiques d’attractivité et d’internationalisation ? Ont-ils été consultés et leurs avis intégrés dans la conception, la mise en œuvre et l’évaluation des politiques d’internationalisation et d’attractivité ?
Exemples d’enjeux relatifs à ce défi
La prise en compte de l’opinion citoyenne dans le cadre du développement de sites industriels et la clarification des arbitrages possibles entre objectifs de développement économique, d’inclusion par l’emploi et de respect e l’environnement, est importante pour garantir que les projets sont bien accueillis dans les territoires.
Outils et méthodes disponibles pour y répondre
Consultations citoyennes et Débat publics (y compris dans la phase préparatoire des contrats).
Exemples de bonnes pratiques
Stratégie de relance mise en place par la Région Occitanie (Conseil régional de l'Occitanie, 2020[37]) Plan pour la relocalisation et la sécurité des approvisionnements agro-alimentaire et santé (Région Wallonie, s.d.[38]) Barcelona Tourism Participatory Process (Barcelona Turisme, 2018[39])

Source : Tableau développé par les auteurs.

Tableau 5.8. Défi n°8 – Adopter les politiques à l’échelle territoriale pertinente en dépassant les périmètres administratifs

Question pour l’auto-évaluation du défi par les acteurs publics
Existe-t-il des incitations pour adopter les politiques à la bonne échelle en associant les responsables des différents territoires concernés pour la définition et la mise en œuvre des politiques d’attractivité et d’internationalisation, au-delà des stricts périmètres administratifs?
Exemples d’enjeux relatifs à ce défi
Un dialogue limité avec les territoires voisins peut être un frein à l’attractivité vis-à-vis des industriels (en particulier pour les zones urbaines en forte tension foncière). La nature concurrentielle des stratégies d’attractivité touristique entre territoires voisins.
Outils et méthodes disponibles pour y répondre
Cartographies localisées (qui sont les acteurs du territoire, comment interagissent-ils ensemble ?) Approfondissement à conduire pour identifier l’échelle pertinente pour la mise en œuvre des stratégies. Stratégies d’attractivité coordonnées avec les territoires voisins (territoires d’une même région, régions du même pays ou régions frontalières)
Exemples de bonnes pratiques
Territoire d’Industrie (ANCT, 2020[40]) Contrat de Plan Interrégionaux État-Région, par exemple CPER Vallée de Seine (Préfecture de la Région Normandie, 2020[41]) Programmes européens de coopération Interreg (Fond de développement régional européen, s.d.[42]) Le projet d’offre touristique commune aux Iles Vanilles (Les Iles Vanille, s.d.[43]) La stratégie d’attractivité de l’agence Team Côte d’Azur mise en œuvre en coordonnant les projets touchant la métropole de Nice et la CA Sophia Antipolis (Team Côte d'Azur, 2019[44]) Label French Tech Culture Provence mis en place à Avignon, Arles et Nîmes (French Tech Grande Provence, s.d.[45]) Campagne de marketing touristique Explore (13 régions hexagonales mobilisées en 2021) (Atout France, s.d.[28])

Source : Tableau développé par les auteurs.

Mieux suivre l’action entreprise pour tirer les leçons des expériences passées et nourrir l’élaboration de stratégies futures d’internationalisation et d’attractivité régionales

La mise en place d’une procédure de suivi et d’évaluation des politiques est nécessaire pour assurer leur bonne mise en œuvre et nourrir les futures stratégies des leçons tirées des expériences passées. C’est un enjeu majeur compte tenu de la complexité des sujets de l’internationalisation et de l’attractivité et la multitude des intervenants. Cette section présente dans un premier temps les enjeux liés à l’évaluation des politiques publiques, appliqués au contexte de l’internationalisation et de l’attractivité, et formule des recommandations pour y répondre. La deuxième partie de cette section propose un outil opérationnel pour le suivi et l’évaluation des stratégies d’internationalisation et d’attractivité. Cet outil, qui constitue le sixième résultat de cette étude, s’appuie sur une sélection de politiques identifiées comme clés pour soutenir l’internationalisation et l’attractivité régionales.

L’évaluation des stratégies d’internationalisation et d’attractivité 

Motivations

La complexité croissante et la forte interdépendance entre les divers processus, structures et acteurs des politiques publiques rend difficile l’identification par les gouvernements des conséquences singulières d’une stratégie d’action publique. Cette tâche est pourtant importante puisqu’elle contribue à répondre aux asymétries d’information existantes entre les différentes parties prenantes d’une politique publique donnée. Cet enjeu revêt une importance particulière dans le contexte des politiques régionales d’internationalisation et d’attractivité françaises, qui mobilisent une variété de sujets, acteurs, cibles et objectifs.

La mise en place d’un processus d’évaluation rigoureux permet de répondre à ce défi, sur l’ensemble du cycle de vie d’une politique. D’une part, il permet en amont de tirer les leçons des expériences passées et de nourrir ainsi l’élaboration des stratégies futures (Conseil de l'évaluation scientifique, 1998[46]); (OCDE, 2009[47]); (OECD, 2020[48])  Une fois mise en œuvre, un dispositif rigoureux d’évaluation permet d’autre part de suivre les actions mises en place et de les adapter à l’évolution du contexte (OCDE, 2009[47]). Enfin, l’évaluation permet aux décideurs publics de mieux rendre compte de l’usage des ressources mobilisées, des réalisations ainsi que des difficultés observées. Cette tâche est également utile pour renforcer la confiance dans les institutions et pour nourrir la discussion autour des enjeux de l’internationalisation et de l’attractivité des territoires.

Définition

L’OCDE définit l’évaluation des politiques publiques comme l’analyse objective et structurée d’une politique publique ou d’une réforme en cours ou achevée, y compris son élaboration, sa mise en œuvre, et ses réalisations. Une grande variété de critères peuvent être pris en compte, tels que : la cohérence et la réalisation des objectifs fixés, l’efficacité et l’efficience d’une politique, son impact en terme économiques, sociaux, environnementaux (Conseil de l'évaluation scientifique, 1998[46]); (OCDE, 2009[47]). La soutenabilité de la politique sur le long terme, et donc sa capacité à résister (ou s’adapter) aux chocs conjoncturels est également un élément important particulièrement mis en évidence dans le contexte actuel de crise et de relance.

Les méthodes d’évaluation sont très diverses et varient selon l’état d’avancement de la politique évaluée, l’objectif poursuivi (suivre les dépenses budgétaires, évaluer la participation, identifier l’impact environnemental, etc.). L’OCDE définit une évaluation de qualité lorsqu’elle est systématique (incluse systématiquement dans le cycle de développement d’une politique publique), objective (mobilisant des tiers extérieurs) et rigoureuse (mobilisant une approche méthodologique solide) (OECD, 2020[48])  La qualité d’une évaluation dépend aussi de son utilité vis-à-vis des décideurs politiques et de l’ensemble des parties prenantes impliquées.

Enjeux pour l’évaluation

Plusieurs défis peuvent entraver la réalisation d’évaluations de qualité des politiques publiques. Un premier enjeu a trait aux différences de temporalité. Une évaluation fouillée peut appeler un délai difficilement compatible avec les impératifs de la décision publique. Cet enjeu a notamment été souligné par plusieurs acteurs interrogés lors de l’enquête de terrain. Un autre défi tient à la nature pluridimensionnelle de politiques comme celles de l’attractivité et de l’internationalisation des régions, rendant difficile la mise en évidence de liens de causalité entre une action particulière et son résultat spécifique voire sa contribution au résultat d’ensemble.

Un troisième défi se réfère à la multitude des méthodes évaluatives. En adoptant un point de vue international, l’OCDE a noté que l’absence d’une définition claire au sein des gouvernements (seulement 27 pays sur 41 interrogés) et d’une approche coordonnée pour la mise en œuvre de l’évaluation des politiques publiques sont identifiés comme des obstacles importants (OECD, 2020[48]).Cet enjeu a notamment été identifié par de nombreux acteurs dans le cadre de l’adoption des indicateurs pour le suivi des fonds européens FEDER 2014-2020. Le nouveau système d’indicateurs proposé par la Commission Européenne pour la période 2021-2027 vise d’ailleurs à mettre en œuvre une approche plus simple en proposant un nombre d’indicateurs génériques limité, afin de rendre également possible les comparaisons entre différents programmes.

Une évaluation de qualité est également une évaluation qui est utilisée et sert les différentes parties prenantes de la politique évaluée, à commencer par les initiateurs de celle-ci. En France, les Régions disposent de missions dédiées à l’évaluation dont la vocation est de nourrir l’élaboration des schémas régionaux. Elles participent à la définition d’indicateurs d’évaluation dans ces schémas. Cependant, l’évaluation de ces stratégies, si elle est menée, permet rarement de mesurer les réalisations et les impacts. Les modes d’implication des acteurs concernés dans la mise en place du processus d’évaluation – souvent mobilisée dans le cadre de l’action publique française - est importante à considérer pour assurer la bonne adoption de cette pratique et contribuer ainsi à sa qualité et son utilité.

Enfin, l’étude de terrain a permis d’identifier plusieurs enjeux relatifs aux indicateurs définis :

• un nombre limité d’indicateurs est mobilisé pour l’évaluation des stratégies d’internationalisation et d’attractivité, soit parce que les acteurs rencontrés n’y ont pas (ou pas encore) recours (constat à nuancer avec le fait que certains acteurs n’ont pas souhaité à ce stade partager les indicateurs qu’ils utilisent).

• Dans une majorité de cas, si les acteurs disposent d’indicateurs, ceux-ci s’en servent pour le diagnostic de l’internationalisation et de l’attractivité. Lorsque des indicateurs d’évaluation de l’action publique sont identifiés, ceux-ci sont généralement des indicateurs d’intrants, d’activités voire de résultats, mais permettent plus rarement d’identifier les réalisations et impacts des stratégies mises en œuvre (conséquences à moyen-long terme).

Encadré 5.3. Recommandations pour la mise en œuvre d’un dispositif d’indicateurs de suivi et d’évaluation des politiques publiques de développement régional

La mise en place d’une approche d’évaluation des politiques publiques rigoureuse, objective et systématique nécessite de veiller à un grand nombre d’éléments que ce rapport n’a pas vocation à discuter de manière extensive1. Cependant, dans le contexte des stratégies d’internationalisation et d’attractivité, une attention particulière pourrait être portée aux éléments suivants :

• Les systèmes d’indicateurs permettent une remontée des informations qui doit servir non seulement à améliorer les politiques, mais aussi à en perfectionner le suivi. Pour qu’une évolution soit possible, ces systèmes doivent être suffisamment souples pour tenir compte des informations fournies en retour par les utilisateurs et des changements apportés aux politiques et programmes.

• Il n’existe pas une façon « optimale » d’élaborer un système d’indicateurs de performance. La conception et l’utilisation d’un tel système dépendront beaucoup des objectifs assignés au système de suivi et des objectifs des politiques/programmes étudiés. Le recours à une théorie du changement et un cadre logique2 permettent d’identifier clairement les éléments suivants, et d’y attacher les indicateurs appropriés (voir encadré 5.5). De la même façon, il n’existe pas de nombre optimal d’indicateurs. En général, il est recommandé de limiter le nombre d’indicateurs de suivi afin d’évite d’engendrer des contraintes excessives sur le personnel en charge.

• La mise en place de standards communs à l’ensemble des acteurs publics pour le suivi et l’évaluation des politiques publiques participe à l’adoption d’une procédure rigoureuse. La mise en œuvre de dispositif de concertation pour la définition de méthodes de collecte et d’évaluation communes, l’adoption d’indicateurs partagés et l’identification des informations disponibles, nécessaires et produites pour l’évaluation des stratégies ciblées est une pratique qui mérite d’être développée ou encouragée, notamment pour rendre possible les comparaisons entre différentes politiques menées. L’intégration, autant que possible, des résultats de l’évaluation dans le cycle budgétaire est un autre levier qui peut se révéler utile pour promouvoir son utilisation.

• Un partenariat entre l’administration centrale et les administrations infranationales est capital. Les interactions verticales entre les niveaux institutionnels, ainsi que la coopération horizontale et les examens par les pairs, facilitent la formulation d’objectifs précis, l’identification des indicateurs pertinents, la fixation d’un éventail d’objectifs réalistes et la création de mécanismes d’incitation appropriés. En outre, les effets incitatifs des évaluations sont plus susceptibles de se produire si tous les niveaux d’administration ont ex ante la ferme volonté d’évaluer rigoureusement la performance en y voyant un intérêt de part et d’autre pour le suivi de leur action. En l’absence de collaboration, si la conception et l’utilisation des indicateurs sont imposées depuis le sommet par l’administration centrale, cette approche descendante peut être perçue comme remplaçant ex post le contrôle ex ante du développement économique régional, engendrer une résistance et compromettre la pérennité du système.

• Les systèmes d’indicateurs doivent éclairer à la fois les décisions à court terme et la stratégie à long terme. La politique de développement régional se traduit par des réalisations qui se matérialisent sur une longue période. Axer un système d’indicateurs sur ces réalisations peut présenter des avantages, mais une focalisation excessive sur les réalisations risque de créer un déficit d’informations nécessaires pour la prise de décision réactive à court et à moyen termes. Ainsi, même lorsque les décideurs sont principalement attentifs aux réalisations, les systèmes d’indicateurs doivent viser à produire les informations sur les intrants, les processus et les résultats, qui sont nécessaires pour un suivi permanent.

• La mise en place de mécanismes de suivi de l’évaluation3 participe au renforcement de la qualité des évaluations produites. Ces mécanismes garantissent que la conception, la planification et la réalisation de l’évaluation répondent à certains critères de qualité. Ils peuvent prendre la forme d’un examen par les pairs, de méta-évaluation et d’évaluations systématiques.

• Enfin, la promotion des résultats de l’évaluation auprès des parties concernée participe aussi au renforcement de son impact. La communication des résultats favorise leur adhésion et compréhension par les parties prenantes.

1. Voir par exemple le rapport (OECD, 2020[48]).

2. La théorie du changement est un système d’hypothèses interdépendantes permettant d’expliquer pourquoi et comment un programme est susceptible de produire les résultats espérés sur la population ciblée. Le cadre logique établit les connections entre les différents concepts identifiés dans la théorie du changement, pour mettre en lumière quelles interventions, auprès de qui, et à quels intervalles sont requis pour produire les résultats espérés à court, moyen et long termes (Gertler et al., 2016[51]).

3. Évaluation de l’évaluation, auto-évaluation, évaluation par des pairs (OECD, 2020[48]).

Source : (OCDE, 2009[47]), (OECD, 2020[48])

Politiques clés pour l’internationalisation et l’attractivité et proposition d’indicateurs pour leur suivi et leur évaluation

L’enquête de terrain a permis d’identifier un grand nombre de stratégies et de dispositifs visant à soutenir l’internationalisation et l’attractivité des Régions françaises. Ces actions ont été sélectionnées pour figurer dans l’outil de suivi et d’évaluation proposé par l’OCDE selon au moins l’un des critères suivants :

• Ces actions mobilisent plus d’une dimension de l’internationalisation (parmi les quatre connexions répertoriées) ou cibles de l’attractivité (investisseurs, talents, visiteurs et marchés extérieurs). Cette condition est nécessaire pour analyser les interactions entre les différents segments de l’action publique dans ce domaine, les dispositifs de coordination existants et y compris l’effet de leur absence le cas échéant. Les exemples abondent tels que : le soutien à l’innovation et internationalisation des entreprises ; l’attractivité des talents et des investisseurs ; le développement des infrastructures numériques, l’attractivité des cibles étrangères et bien-être des populations locales etc.) :

• Ces actions sont multi-objectifs, alliant plus d’une des ambitions parmi les trois principales : le développement économique et la compétitivité, la cohésion des territoires et l’inclusion sociale, et l’écologie et la transition énergétique4. La prise en compte de ces différents aspects est importante pour assurer que les stratégies formulées sont acceptées par les populations locales, et qu’elles participent à la résilience des territoires sur le long-terme.

• Ces actions s’inscrivent dans le cadre d’une action publique pluri-niveaux dont la bonne gouvernance conditionne la réussite. Les stratégies concernées sont donc complexes et suscitent l’élaboration d’outils pour le suivi des politiques d’internationalisation et d’attractivité régionales.

Les politiques retenues sont dans leur ensemble bien perçues par une majorité d’acteurs consultés, ce qui pourra faciliter le dialogue autour des propositions contenues dans ce rapport. Pour chacune d’entre elles, des exemples d’indicateurs sont proposés dans le tableau ci-dessous afin d’en assurer le suivi et l’évaluation d’impact. L’encadré 5.5 présente la méthodologie adoptée pour l’identification de ces indicateurs, dont la vocation est d’appuyer les acteurs publics dans la réalisation de leurs stratégies principales d’internationalisation et d‘attractivité régionales. Comme discuté auparavant, il n’existe pas de système optimal d’indicateurs pour le suivi et l’évaluation des politiques d’attractivité et d’internationalisation (voir encadré 5.4). Les indicateurs pertinents pour en assurer le suivi pourront ainsi différer selon les objectifs poursuivis par la politique évaluée, et par la démarche d’évaluation., L’outil proposé ci-dessous ne vise donc pas à suggérer une liste exhaustive d’indicateurs, ni de considérer que tous ceux proposés plus bas doivent être systématiquement retenus mais plutôt à fournir des exemples pour appuyer la sélection appropriée d’indicateurs de suivi par les acteurs publics.

Encadré 5.4. Recommandations pour la sélection d’indicateurs de suivi et d’évaluation

Théorie du changement et cadre logique

La théorie du changement est un système d’hypothèses interdépendantes permettant d’expliquer pourquoi et comment un programme est susceptible de produire les résultats espérés dans un contexte donné.

Le cadre logique établit les connexions entre les différents concepts identifiés dans la théorie du changement, pour mettre en lumière quelles interventions, auprès de qui, et à quels intervalles, pourraient être requises pour produire les résultats espérés à court, moyen et long termes. Le cadre logique permet d’identifier les éléments suivants :

• Intrants : les ressources financières, humaines et techniques mobilisées pour la mise en œuvre de la politique ;

• Activités : les actions engagées pour transformer ces ressources en un bien ou service.

• Résultats (outputs) : les biens et services tangibles résultant de la réalisation des activités prévues par la politique. L’acteur en charge de la mise en œuvre de la politique exerce un contrôle direct sur la réalisation de ces résultats ou non.

• Réalisations : les conséquences à court et moyen terme de l’utilisation par les bénéficiaires des biens et services produits par la politique. L’acteur en charge de la mise en œuvre de la politique ne dispose en général pas d’un pouvoir de contrôle direct sur ces réalisations.

• Impact : conséquences à long terme de la politique, qui dépendent en général d’une grande variété de facteurs. L’impact d’une politique détermine si celle-ci a accompli son objectif principal ou non.

Sélection des indicateurs et identification des objectifs

À chaque étape du cadre logique, des indicateurs sont identifiés pour suivre la réalisation ou non de l’étape donnée. La sélection des indicateurs de suivi et d’évaluation dépend à la fois des objectifs visés par le programme évalué, et par ceux visés par la démarche d’évaluation. Si l’objet de l’évaluation est de suivre la gestion du budget, des indicateurs relatifs aux intrants pourront être sélectionnés. S’il s’agit de mesurer l’empreinte environnementale d’une politique, les indicateurs liés aux réalisations et impact seront préférables.

Il est important de pouvoir lier les indicateurs sélectionnés avec les objectifs visés par la politique étudiée. Cela n’est pas toujours aisé car les objectifs sont souvent multiples et peuvent être difficilement mesurables. Il peut être utile, lors de l’élaboration de la politique, d’identifier des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et ciblés (la méthode anglo-saxonne « SMART ») relatifs aux résultats, réalisations, et impact visés par la stratégie, et d’y associer un indicateur. Le graphique ci-dessous propose une approche permettant de lier objectifs du programme et indicateurs.

Source : (OCDE, 2009[47])

Indicateurs de référence pour l’évaluation des politiques d’internationalisation et d’attractivité régionales

L’application de ces éléments méthodologiques au contexte de l’internationalisation et de l’attractivité est présentée dans le tableau ci-dessous :

Tableau 5.9. Outil type de suivi pour l’évaluation des politiques d’internationalisation et d’attractivité régionales proposant des indicateurs de référence

Indicateurs d’intrants	Indicateurs de processus	Indicateurs de résultats	Indicateurs de réalisations	Indicateur d’impact à long terme
Ressources mobilisées (humaines et financières)	Comment ces ressources sont mobilisées pour produire des activités	Quantité de biens et services produits par ces activités	Conséquences à court et moyen-terme des activités	Possible impact à long terme
Part du personnel disponible/mobilisé par l’organisation pour la mise en œuvre de l’action menée) (rapportée au personnel total Part du budget dédié/dépensé par l’organisation pour la mise en œuvre de la politique menée (rapporté au budget total de cette même organisation) Ressources foncières/immobilières (en surface) mises à disposition pour la mise en œuvre de l’action menée (sur la surface totale disponible)	Évolution annuelle du nombre de services offerts par le programme % d’activités répondant à des enjeux environnementaux/sociaux (rapportée à l’ensemble des activités organisées dans le cadre de la politique menée) % des activités menées avec des partenaires étrangers (rapportée à l’ensemble des activités organisées dans le cadre de la politique menée)	Évolution du taux de participation au programme	Évolution du nombre de cibles étrangères attirées avec succès	Évolution du CA (par entreprise/habitant) dans le secteur ciblé Nombre et qualité d’emplois créés ou maintenus par l’activité Indicateur d’impact social et/ou environnemental

Note : Ce tableau a été développé par les auteurs de ce rapport.

Source : (OECD, 2009[49]), (Commission Européenne, 2006[50])), (Gertler et al., 2016[51])) (OECD, 2020[48])

À partir des critères présentés plus haut, onze actions publiques5 ont été sélectionnées afin de nourrir le développement d’un outil opérationnel pour le suivi et l’évaluation des principales politiques pluri-niveaux d’internationalisation et d’attractivité régionales. Pour chaque action publique, des propositions d’indicateurs de suivi ont été formulées – en s’appuyant dans la mesure du possible sur les indicateurs déjà utilisés par les autorités publiques à différents niveaux de gouvernement. La sélection de ces indicateurs peut s’appuyer sur les indicateurs disponibles au niveau national, en les ajustant au contexte régional (voir l’exemple présenté dans l’encadré 5.6).

Outil opérationnel pour le suivi et l’évaluation des principales politiques publiques pluri-niveaux d’internationalisation et d’attractivité régionales (outil n°6)

Cet outil suggère des indicateurs régionalisés pour suivre et évaluer les principales politiques pluri-niveaux d’internationalisation et d’attractivité régionale porteuses de développement économique, inclusif et durable. Il est construit à partir des indicateurs de suivi existants identifiés lors de l’enquête de terrain, des retours des acteurs concernés et par recherche complémentaire. Cet ensemble est un menu d’options, dans lequel chacun des acteurs du développement régional par l’internationalisation et l’attractivité peut retenir ce qui concerne son domaine d’action. Cependant, l’accès à ce groupe d’informations permet de suivre les évolutions de l’action publique touchant l’ensemble de l’écosystème d’internationalisation et d’attractivité de la région concernée.

Tableau 5.10. Stratégie de relocalisation/réindustrialisation

Indicateurs d’intrants	Indicateurs de processus	Indicateurs de résultats (output)	Indicateurs de réalisations (outcome)	Indicateur d’impact à long terme1
Le soutien à la relocalisation est une priorité dans les stratégies régionales (SRDEII, accord de relance, etc.) (oui/non) Si oui, ces stratégies de relance prévoient l’identification de secteurs prioritaires à la relocalisation (oui/non) Évolution du budget dédié au soutien à la relocalisation dans les stratégies régionales (accord de relance, SRDEII) Évolution annuelle de l’emploi industriel dans la région Évolution du taux de création d’entreprises dans la région ; dont entreprises industrielles	Un acteur en charge du soutien à la relocalisation a été clairement identifié (oui/non) Évolution de la surface de foncier mise à disposition pour de nouvelles implantations Évolution du nombre de services aux entreprises disponibles	Évolution du nombre de projets accompagnés par les programmes de soutien à la relocalisation Évolution du nombre de projets industriels accompagnés par les programmes de soutien à la relocalisation	Évolution du nombre total de projet de (re)localisation aboutis dans le territoire % de projets de relocalisation aboutis portés par des entreprises françaises/étrangères % de projets de relocalisation d’activité de production industrielle aboutis % des activités production/R&D/gestion dans le nombre total de projet de relocalisation % de projets de relocalisation dans des secteurs identifiés comme prioritaires par la région	Nombre d’emplois (re)localisé dans la région, dont Nombre d’emplois industriels (re)localisés dans a région Nombre d’emplois de R&D (re)localisés dans a région Évolution de la VAB régionale Évolution du montant d’investissement industriel réalisé dans la région

1. Ces indicateurs reflètent une évolution des profils d’attractivité des régions.

Tableau 5.11. Politique d’attractivité des talents étrangers

Indicateurs d’intrants	Indicateurs de processus	Indicateurs de résultats (output)	Indicateurs de réalisations (outcome)	Indicateur d’impact à long terme
Un guichet d’accueil (« welcome desk ») est mis en place pour l’accueil des talents étrangers (oui/non) Des conseillers régionaux dédiés à l’accueil des talents dans la région sont prévus par la stratégie régionale (oui/non) Évolution du nombre de lits en résidence universitaire disponibles pour l’accueil des étudiants étrangers dans la région Des cours de français en langue étrangère (FLE) sont disponibles dans la région (oui/non) Ou Évolution du nombre d’universités de la région proposant des cours de FLE Disponibilité d’écoles et lycées internationaux dans la région Disponibilité d’une offre de formation primaire et secondaire en anglais dans la région (oui/non) Évolution du budget alloué par l’agence Erasmus+ à la Région Évolution du budget alloué par la politique de cohésion européenne à la Région pour soutenir pour la mobilité internationale	Évolution du nombre de talents accompagnés par le guichet d’accueil/conseillers régionaux Évolution du nombre d’étudiants inscrits en cours de FLE dans la région Évolution du nombre d’étudiants étrangers inscrits dans une formation en anglais dans la région Évolution du nombre de candidature d’étudiants étrangers reçues via Erasmus+ Nombre de nouveaux partenariats (sur l’année) établis avec des organisations étrangères Évolution du nombre de demandes de visas de talents enregistrée par la Préfecture (par exemple Visa Passeport Talent)	Évolution du nombre de demandes administratives (visas/permis de résidence/demande d’aides étudiantes) déposées via un accompagnement du guichet d’accueil Évolution du nombre d’étudiants ayant validé un cours de FLE Évolution du nombre d’étudiants étrangers ayant validé une formation en anglais Évolution du Nombre de talents en mobilité accueillis via la programme Erasmus+ Évolution du nombre de talents étrangers accueillis dans le cas d’un partenariat avec une organisation étrangère Évolution du nombre de talents en mobilité accueillis tous programme confondus Évolution du nombre de demandes de visas de talents abouties dans la région (par exemple Visa Passeport Talent)	Évolution du nombre de demandes administratives (visas/permis de résidence/demande d’aides étudiantes) abouties ayant bénéficié d’un accompagnement du guichet d’accueil Part (en% de la population active) de chercheurs/ étudiants/personnels étrangers résidents dans la région Nombre de postes de travail / d’étudiants directement impliqués dans des activités de recherche et développement	Évolution du nombre de dépôts de brevets réalisés avec des inventeurs étrangers (OCDE) Nombre de publications effectuées par des chercheurs étrangers Inscription des centres de recherche de la région dans des réseaux internationaux (type H2020)

Tableau 5.12. Politique d’attractivité des talents dans les secteurs en tension

Indicateurs d’intrants	Indicateurs de processus	Indicateurs de résultats (output)	Indicateurs de réalisations (outcome)	Indicateur d’impact à long terme
La politique prévoit l’identification des métiers en tension (oui/non) La politique prévoit un dispositif d’attractivité des talents étrangers ciblant en priorité les secteurs en tension (oui/non) La politique inclut la reconnaissance des diplômes ou la validation des acquis ou le renforcement des compétences des migrants dans ces secteurs (oui/non)	Nombre (et évolution) de formations professionnelles et continues disponibles dans les secteurs en tension Programmes de formations spécialisées liant les centres de formation technique et/ou les universités avec les entreprises concernées (investisseurs nationaux ou étrangers) par les carences dans ces compétences	Taux de participation dans les programmes de développement des compétences et % de participants étrangers	Évolution du nombre de postes pourvus dans les secteurs en tension (et part de personnel étranger)	Évolution (à la baisse) du nombre de métiers en tension dans la région Évolution du poids économique des secteurs en tension dans le PIB régional et/ou dans les exportations

Tableau 5.13. Soutenir le développement d’une offre touristique dans les territoires peu fréquentés

Indicateurs d’intrants	Indicateurs de processus	Indicateurs de résultats (output)	Indicateurs de réalisations (outcome)	Indicateur d’impact à long terme
Objectif reconnu d’identification de sites/territoires infranationaux peu fréquentés ayant un potentiel touristique (oui/non) Objectif reconnu de Labellisation de certains sites au patrimoine mondial ou l’engagement de la Région dans des réseaux culturels internationaux (exemple « capitale européenne de la culture ») (oui/non) Existence de stratégies ciblant des formes de tourisme différents (médical, professionnel, modes alternatifs de loisirs (par exemple autres usages de la montagne, etc.), (oui/non) Évolution du budget dédié au développement d’une offre touristique dans les territoires peu fréquentés (sur le budget touristique total)	Nombre d’entreprises/ sites touristiques bénéficiant d’un soutien pour le développement d’une offre dans des territoires peu fréquentés Nombre d’offres touristiques recensées incluant au moins un site touristique peu fréquenté Visibilité sur le site web de la région du potentiel touristique de ces territoires	Évolution du nombre de visiteurs sur les sites touristiques bénéficiant d’un soutien et % des visiteurs étrangers (/mois) Évolution du nombre de nouvelles entreprises touristiques localisées dans des territoires peu fréquentés	Évolution du nombre de nuitées touristiques (dont étrangères) dans les territoires moins fréquentés Évolution du nombre de photos postées sur les réseaux sociaux et géo localisées dans les territoires peu touristiques (voir par exemple l’approche de Carlino and Saiz, 2019)	Évolution du CA du secteur touristique de la région (en particulier dans les territoires les moins fréquentés) (données OCDE/Eurostat) Évolution de l’emploi touristique dans les zones peu fréquentées (données OCDE/Eurostat) Diversité de l’origine des touristes dans les territoires initialement les moins fréquentés

Tableau 5.14. Soutenir la dessaisonalisation de l’offre touristique

Indicateurs d’intrants	Indicateurs de processus	Indicateurs de résultats (output)	Indicateurs de réalisations (outcome)	Indicateur d’impact à long terme
Objectif reconnu de développement d’une offre touristique hors-saison (oui/non) Évolution du budget alloué à la dessaisonalisation/ extension temporelle de l’offre touristique	Nombre d’entreprises touristiques bénéficiant d’un soutien pour le développement d’une offre hors-saison	Nombre de solutions identifiées pour le développement d’une offre touristique « hors saison »	Évolution du nombre de nuitées touristiques (dont étrangères) sur les mois de « basse saison » Taux de satisfaction des visiteurs Évolution du nombre de photos postées sur les réseaux sociaux et géo localisées dans la Région en période de « basse saison » (voir par exemple l’approche de Carlino and Saiz, 2019)	Évolution du CA du secteur touristique sur les mois « hors saisons » par rapport à l’année précédente Évolution de l’emploi touristique sur les mois de « basse saison » Maintien de commerces, de services et de population dans ces territoires Réduction des pics d’émission de gaz à effet de serre/de destruction de la biodiversité dans la Région (par an)

Tableau 5.15. Politique de valorisation d’un foncier économique durable

Indicateurs d’intrants	Indicateurs de processus	Indicateurs de résultats (output)	Indicateurs de réalisations (outcome)	Indicateur d’impact à long terme
Évolution du budget total alloué par le Fonds Recyclage des Friches pour des projets de recyclage du foncier/réhabilitation de friches polluées localisés dans la région Les SRDEII/SRADDET incluent des objectifs conjoints visant à lutter contre l’artificialisation des sols (oui/non) Les SRDEII/SRADDET incluent des objectifs conjoints visant à valoriser le foncier économique du territoire (oui/non)	Évolution du nombre d’utilisateurs inscrits sur la plateforme Cartofriches Évolution du nombre de collectivités de la Région inscrites aux services d’accompagnement à la reconversion des friches proposés par le Cerema Évolution du nombre de candidatures reçues dans le cadre de l’appel à proposition « Sites clés en main » Évolution du nombre de zones d’accueil des entreprises disponibles	Évolution du nombre de friches disponibles identifiées via la plateforme Cartofriches Évolution du nombre de projets de reconversion de friches aboutis dans la Région accompagnés par le Cerema Évolution du nombre de sites labélisés « clés en main » dans la région Évolution du nombre de zones d’accueil aux entreprises disponibles	Évolution du nombre d’entreprises s’implantant dans des friches réhabilitées Évolution du nombre d’entreprises s’implantant sur des sites labélisés clés en main Évolution du nombre d’entreprises s’implantant dans des zones d’accueil des entreprises Évolution du nombre d’entreprises s’implantant dans des friches réhabilitées	Évolution (à la baisse) du taux d’artificialisation des sols de la région Évolution du nombre d’emplois créés induits par l’implantation de nouvelles activités économiques sur des friches/sites clés en main/zones d’accueil des entreprises

Tableau 5.16. Soutien au développement des activités logistiques et portuaires

Indicateurs d’intrants	Indicateurs de processus	Indicateurs de résultats (output)	Indicateurs de réalisations (outcome)	Indicateur d’impact à long terme
Objectif reconnu de densification des activités de transport pour soutenir les modes ferroviaire et fluvial et la multi-modalité des transports de marchandises (oui/non) Objectif reconnu de l’amélioration des connexions entre les ports maritimes et l’hinterland régional puis national (oui/non) Objectif reconnu de diversification des activités portuaires (transport de marchandises, de personnes, base de loisir, lieux culturels, etc. (oui/non) Objectif reconnu de renforcer l’accessibilité des activités logistiques des territoires plus reculés (oui/non) Si oui, budget alloué pour la mise en œuvre de ces objectifs	Évolution du nombre d’entrepôts partiellement automatisés Nombre de connexions intermodales nouvelles ou modernisées Longueur des voies de chemin de fer équipées du système européen de gestion du trafic ferroviaire en service - RTE-T Connexions des nœuds de réseaux logistiques avec les territoires plus reculés	Évolution du volume de marchandises transportées par voies ferroviaires ou navigables (Indicateur FEDER) Évolution du délai moyen d’acheminement des marchandises Offre de solutions logistiques pour les producteurs et les consommateurs des territoires reculés	Évolution du chargement/ déchargement de marchandises en provenance de/vers l’étranger (OCDE) Évolution (à la baisse) des délais de livraison et d’acheminement des marchandises depuis et vers les territoires reculés Évolution de la qualité de l’offre logistique dans la région (y compris territoires reculés)	Évolution du nombre d’emplois régionaux dans la logistique et poids économique du secteur dans le PIB régional Évolution des imports/exports régionales (biens intermédiaires et finals) Évolution de la position des ports maritimes et fluviaux français dans la concurrence internationale

Tableau 5.17. Soutien à la digitalisation du territoire

Indicateurs d’intrants	Indicateurs de processus	Indicateurs de résultats (output)	Indicateurs de réalisations (outcome)	Indicateur d’impact à long terme
Temps (en nombre d’heures/mois) consacré à la formation aux usages d’internet Évolution du budget dédié au développement des infrastructures et usages numériques Politiques de promotion territoriale fondée sur la capacité à y télétravailler (oui/non)	Nombre de lignes internet haut débit déployées dans le territoire ciblé par la politique	Nombre de logements/entreprises supplémentaires ayant accès au très haut débit Nombre d’organismes publics soutenus pour tirer parti des TIC et de l’innovation numérique afin d’améliorer leur processus, usages et applications	Nombre de logements/entreprises abonnés au haut débit par un réseau à très haute capacité (Indicateur FEDER, 2020) Nombre de personnes utilisant des services, applications ou processus numériques publics nouveaux ou améliorés introduits ou développés par des institutions publiques en résultat du soutien (Indicateur FEDER) Nombre d'entreprises qui atteignent un haut niveau de numérisation grâce au soutien proposé (Indicateur FEDER) Nombre de foyers télétravaillant sur les territoires non métropolitains de la région	Part de la population totale ayant recours à internet pour un usage quotidien (Baromètre du Numérique de l’ARCEP, 2020) Nombre d'entreprises qui atteignent un haut niveau de numérisation1 grâce au soutien proposé (Indicateur FEDER)

Note : Une intensité numérique élevée est définie par la DG Connect comme la disponibilité au sein de l’entreprise d’au moins sept des douze technologies suivantes : Internet pour au moins 50% des salariés ; Recours à des spécialistes des TIC ; Haut débit rapide (au moins 30 Mbps) ; Dispositifs Internet mobiles pour au moins 20% des personnes employées ; Un site Web ; Un site Web avec des fonctions sophistiquées ; Présence de l'entreprise sur les réseaux sociaux ; Publicité payante sur Internet ; Achat de services de cloud computing avancés ; Envoi de factures ; Le chiffre d'affaires du commerce électronique représente au moins 1% du chiffre d'affaires total ; Ventes Web aux entreprises de plus de 10% du total des ventes Web (Commission Européenne, s.d.[31]).

1. Ibid.

Source : Tableaux 4.3-4.8 développés par les auteurs, à partir de l’analyse des données identifiées lors de l’enquête de terrain, et en particulier des sources suivantes : Base de données sur l’internationalisation et l’attractivité des régions de l’OCDE, Indicateurs de référence pour le suivi et l’évaluation des fonds FEDER 2021-2027, Rapport de l’OCDE sur l’évaluation pour améliorer la gouvernance des politiques publiques (2020), Plateforme DATAVIZ Territoires d’Industrie de la Banque des Territoires, Eurostat, Baromètre Numérique de l’Arcep 2020, critères Campus France utilisés pour l’octroi du label Bienvenue en France.

Tableau 5.18. Politique d’attractivité des investisseurs (Team France Invest)

Indicateurs d’intrants	Indicateurs de processus	Indicateurs de résultats (output)	Indicateurs de réalisations (outcome)	Indicateur d’impact à long terme
Évolution du nombre de cahiers des charges des projets des investisseurs étrangers détectés par Business France et transmis aux Régions.	Le projet Team France Invest est décliné dans la région (oui/non) Évolution du nombre d’opérations de promotion conduites avec les acteurs régionaux pour promouvoir les atouts de leurs territoires.	Évolution du nombre de projets d’IDE aboutis dans la région et nombre d’emplois associés (créés ou maintenus)

Note : La réflexion sur ces indicateurs est indicative. Elle s’appuie sur les informations partagées par Business France mais ne préjuge en rien des indicateurs fixés par Business France pour ses missions Export et Invest, et de sa capacité à suivre les indicateurs proposés ici.

Source : Ce tableau est développé par les auteurs, en s’appuyant sur les agences avec l’agence Business France mais sans préjuger des indicateurs mobilisés par l’agence dans le cadre de son activité et des relations avec ses tutelles.

Tableau 5.19. Stratégie de soutien à l’export (Team France Export)

Indicateurs d’intrants	Indicateurs de processus	Indicateurs de résultats (output)	Indicateurs de réalisations (outcome)	Indicateur d’impact à long terme
	Team France Export est décliné dans la Région (oui/non) Évolution du nombre de conseillers internationaux TFE déployés dans la région.	Évolution du nombre de PME/ETI de la région qualifiées dans le portefeuille des Conseillers Internationaux TFE (via l’outil de gestion de la relation clients communs à Business France et CCI Évolution du nombre d’entreprises (PME et ETI) régionales bénéficiaires des prestations (préparation et projection) d’accompagnement à l’international de TFE en France et à l’étranger.		Taux d’impact en termes de courants d’affaires de l’accompagnement à l’international réalisé par la TFE dans la région Évolution (vers une concentration plus faible) de la diversité des marchés d’exportation (Indice de Herfindahl-Hirschman (IHH) (voir indicateurs de la Mission Internationalisation en Colombie, encadré 5.5)

Note : La réflexion sur ces indicateurs est indicative. Elle s’appuie sur les informations partagées par Business France mais ne préjuge en rien des indicateurs fixés par Business France pour ses missions Export et Invest, et de sa capacité à suivre les indicateurs proposés ici.

Source : Ce tableau est développé par les auteurs, en s’appuyant sur les agences avec l’agence Business France mais sans préjuger des indicateurs mobilisés par l’agence dans le cadre de son activité et des relations avec ses tutelles.

Encadré 5.5. La régionalisation de la mission en charge de l’internationalisation en Colombie

La Mission internationalisation du gouvernement colombien

La Mission de l’internationalisation est pilotée par un comité de pilotage, dont le secrétaire technique dépend du Ministère du Commerce et du Département National de la Planification (DNP). Elle est en charge de l’élaboration, du développement et de la mise en œuvre des politiques visant à soutenir l’intégration de l’économie colombienne dans le monde, tout en assurant des retombées économiques et sociales positives pour la population locale. La Mission vise à soutenir le dialogue entre les différentes parties prenantes, y compris : entreprises, universités et centres de recherches, commissions régionales de la compétitivité, autorités locales, afin de travailler ensemble à l’élaboration de stratégies d’internationalisation coordonnées. Les recommandations et orientations formulées par la Mission – en lien avec les acteurs privés - visent à appuyer les différents comités du Système National de Compétitivité et d’Innovation (SNCI).

Le Comité de régionalisation du SNCI et la régionalisation de la Mission :

Le Comité de Régionalisation dépend du SNCI. Il assure le dialogue entre les commissions régionales pour la compétitivité et l’innovation et le comité exécutif du SNCI dans le cadre de la mise en œuvre et du suivi des agendas départementaux et leur articulation avec la stratégie nationale de compétitivité et d’innovation. Ce comité est également en charge de la régionalisation de la Mission de l’internationalisation, qui vise à :

• Mobiliser les acteurs locaux pour valoriser les dispositifs nationaux de soutien à l’internationalisation et assurer son alignement avec les stratégies d’internationalisation locales

• Renforcer les dispositifs nationaux en s’appuyant sur les ressources disponibles à l’échelle locale

• Sensibiliser les autorités nationales aux enjeux territoriaux

• Développer des dispositifs de soutien à l’internationalisation à l’échelle régionale complémentaire aux ressources nationales existantes.

Le Comité de régionalisation assure le dialogue entre les commissions régionales pour la compétitivité et l’innovation et le comité exécutif du SNCI dans le cadre de la mise en œuvre et du suivi des agendas départementaux et leur articulation avec la stratégie nationale de compétitivité et d’innovation.

La régionalisation de la Mission Internationalisation s’opère en trois étapes : (i) la mise en place de la mission d’internationalisation au niveau national, sous l’autorité du Comité de Régionalisation (réalisé) ; (ii) la sélection d’indicateurs territoriaux de l’internationalisation (réalisé) ; (iii) un essai pilote dans la Région de Santander et en particulier dans quatre territoires prioritaires (Oriente, Caribe, Eje Cafetero y Valle, Gran Tolima) (en cours)

Système d’indicateurs de l’internationalisation régionale

Les indicateurs sélectionnés sont des indicateurs de gestion et des indicateurs de résultats :

• Les indicateurs de gestion mesurent la réalisation des quatre objectifs visés par la régionalisation de la mission, ainsi que l’existence de stratégie et d’un cadre institutionnel pour soutenir l’internationalisation à l’échelle territoriale. Ces indicateurs sont en priorité des indicateurs d’intrants et de processus (par exemple : nombre d’entreprises participant aux programmes, ressources régionales et locales mobilisées, nombre et valeur des projets d’internationalisation)

• Les indicateurs de résultats visent à mesurer l’impact de la stratégie de régionalisation sur l’exportation, l’attractivité des investissements et du retard technologique (à partir d’un indice de complexité technologique

Il est intéressant de noter que ce système d’indicateurs intègre l’indice de Herfindahl-Hirschman (IHH), qui mesure la diversité des destinations des exportations, une valeur proche de 0 indiquant des exportations très diversifiées et proche de 1, très concentrées sur un nombre limité de marchés étrangers.

Source : (Ministère du commerce colombien, 2021[52])

Références

[17] Agence Nationale de la Cohésion des Territoires (s.d.), Observatoires des territoires, https://www.observatoire-des-territoires.gouv.fr/.

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[9] ANCT (s.d.), Agence Nationale de la Cohésion des Territoires, https://agence-cohesion-territoires.gouv.fr/.

[28] Atout France (s.d.), Atout France, https://www.atout-france.fr/.

[19] Banque des Territoires (2021), La « DataViz Territoires d’industrie » pour comprendre et analyser les enjeux industriels, https://www.banquedesterritoires.fr/dataviz-territoires-dindustrie-pour-comprendre-et-analyser-les-enjeux-industriels.

[39] Barcelona Turisme (2018), The Marketing Strategy Participation Phase Comes to an End, https://professional.barcelonaturisme.com/en/blog/the-marketing-strategy-participation-phase-comes-to-an-end.

[6] BertelsmannStiftung (2020), « Gains, Pains and Divides : Attitudes on the Eve of the Corona Crisis », 2020 GED Globalisation Survey, https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/user_upload/MT_Globalization_Survey_2020_ENG.pdf (consulté le  September 2021).

[4] Binet, C. (2020), Les agences d’attractivité en France: état des lieux.

[25] Cap Business Océan Indien (s.d.), Cap Business Océan Indien, https://www.capbusiness.io/.

[3] Centre Inffo (s.d.), Comprendre les différents systèmes de formations professionnelles en Europe, https://www.centre-inffo.fr/.

[11] Charbit, C. (2020), « From ‘de jure’ to ‘de facto’ decentralised public policies: The multi-level governance approach », The British Journal of Politics and International Relations, https://doi.org/10.1177/1369148120937624.

[59] Charbit, C. et O. Romano (2017), « Governing together : An international review of contracts across levels of government for regional development », OECD Regional Development Working Papers, n° 2017/04, OECD Publishing, Paris, https://dx.doi.org/10.1787/ff7c8ac4-en.

[27] CNER (2020), Benchmark « Attractivité » - Synthèse 2020, https://www.cner-france.com/var/website/storage/original/application/fea9784322b57733eb35d77eb1e789f3.pdf.

[50] Commission Européenne (2006), Indicative guidelines on evaluation methods: monitoring and evaluation indicators, https://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/cocof/2006/cocof_06_0010_00_en.pdf.

[31] Commission Européenne (s.d.), Politique de cohésion 2021-2027, https://ec.europa.eu/regional_policy/fr/2021_2027/.

[14] Commission Européenne (s.d.), Smart Specialisation Platform, https://s3platform.jrc.ec.europa.eu/about-us.

[46] Conseil de l’évaluation scientifique (1998), Petit guide de l’évaluation des politiques publiques, Documentation Française.

[37] Conseil régional de l’Occitanie (2020), Plan de transformation et développement Green New Deal Acte II (Annexe), https://deliberations.laregion.fr/Docs/AssembleePleniere/2020/11/19/ANNEXE/P0963.pdf.

[36] Conseil régional du Grand Est (2020), Installation Comité stratégique Attractivité (COSTRAT).

[15] Conseil régional du Grand Est (s.d.), Agence d’innovation du Grand Est Grand Enov+, https://www.grandenov.fr/.

[7] Conseil régional Occitanie (s.d.), La Région, https://www.laregion.fr/.

[18] DGE (2021), Fermeture de la plateforme Veille Info Tourisme, https://www.entreprises.gouv.fr/fr/actualites/tourisme/fermeture-de-la-plateforme-veille-info-tourisme.

[42] Fond de développement régional européen (s.d.), Interreg Europe, https://www.interregeurope.eu/.

[45] French Tech Grande Provence (s.d.), La French Tech Grande Provence, https://lafrenchtech-grandeprovence.fr/.

[51] Gertler, P. et al. (2016), Impact Evaluation in Practice, Inter-American Development Bank and World Bank, http://hdl.handle.net/10986/25030.

[43] Les Iles Vanille (s.d.), L’association îles Vanilles, https://www.vanilla-islands.org/association-iles-vanille/?nowprocket=1.

[34] Ministère de la transformation et de la fonction publiques (2021), Le plan d’action national 2021-2023 pour un gouvernement ouvert, https://www.modernisation.gouv.fr/outils-et-formations/le-plan-daction-national-2021-2023-pour-un-gouvernement-ouvert.

[30] Ministère de l’économie, des finances et de la relance (2021), Relocalisation des services de la DGFiP dans les territoires, https://www.economie.gouv.fr/relocalisation-services-dgfip-septembre.

[52] Ministère du commerce colombien (2021), Mision de Internacionalizacion y su regionalizacion - piloto Santander.

[10] Mission Société Numérique (s.d.), Hyperliens, https://hyperliens.societenumerique.gouv.fr/hyperliens/.

[35] Observatory of Public Sector Innovation (s.d.), Open Government, https://oecd-opsi.org/guide/open-government/.

[13] OCDE (2021), Les Régions dans la Mondialisation: Une approche originale de l’internationalisation des régions et son application au cas français, https://www.oecd-ilibrary.org/docserver/5c76db6f-fr.pdf?expires=1627893107&id=id&accname=ocid84004878&checksum=B82F227EAFC24B013613C7DA8213BEE1.

[53] OCDE (2021), Panorama des administrations publiques 2021, Éditions OCDE, Paris, https://dx.doi.org/10.1787/9556b25a-fr.

[33] OCDE (2017), Recommandation du Conseil de l’OCDE sur le Gouvernement Ouvert, https://www.oecd.org/gov/oecd-recommendation-of-the-council-on-open-government-fr.pdf.

[55] OCDE (2014), Principes de l’OCDE pour un investissement public efficace entre niveaux de gouvernements, https://www.oecd.org/fr/regional/principesocdeinvestissementpublicefficace.htm.

[47] OCDE (2009), Conduire les politiques de développement régional : les indicateurs de performance, https://doi.org/10.1787/9789264058385-fr.

[60] OCDE (2022 à paraitre), « Dialogue Maroc-OCDE sur l’usage des contrats entre niveaux de gouvernements pour le développement régional », OECD Regional Development Papers.

[12] OCDE (2022 à venir), « Les Contrats entre niveaux de gouvernement : un outil pour la régionalisation avancée au Maroc », OECD Regional Development Papers.

[57] OECD (2022), « Multi-level governance for migrant integration : Policy instruments from Austria, Canada, France, Germany and Italy », OECD Regional Development Papers, n° 24, OECD Publishing, Paris, https://dx.doi.org/10.1787/efeeda9d-en.

[1] OECD (2021), The territorial impact of COVID-19: Managing the crisis across levels of government, https://read.oecd-ilibrary.org/view/?ref=1095_1095253-immbk05xb7&title=The-territorial-impact-of-COVID-19-Managing-the-crisis-and-recovery-across-levels-of-government.

[48] OECD (2020), Improving Governance with Policy Evaluation: Lessons From Country Experiences, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris, https://dx.doi.org/10.1787/89b1577d-en.

[56] OECD (2018), International Migration Outlook 2018, OECD Publishing, Paris, https://dx.doi.org/10.1787/migr_outlook-2018-en.

[54] OECD (2011), Making the Most of Public Investment in a Tight Fiscal Environment : Multi-level Governance Lessons from the Crisis, OECD Multi-level Governance Studies, OECD Publishing, Paris, https://dx.doi.org/10.1787/9789264114470-en.

[49] OECD (2009), Governing Regional Development Policy: The Use of Performance Indicators, OECD Multi-level Governance Studies, OECD Publishing, Paris, https://dx.doi.org/10.1787/9789264056299-en.

[58] OECD (2007), Linking Regions and Central Governments : Contracts for Regional Development, OECD Multi-level Governance Studies, OECD Publishing, Paris, https://dx.doi.org/10.1787/9789264008755-en.

[41] Préfecture de la Région Normandie (2020), Dossiers : La stratégie de développement de la vallée de la Seine, https://www.prefectures-regions.gouv.fr/normandie/Grands-dossiers/CPER-CPIER/Contrat-de-Plan-Interregional-Etat-Regions-Vallee-de-Seine-2015-2020-CPIER/La-strategie-de-developpement-de-la-vallee-de-la-Seine/Les-3-axes-principaux-du-CPIER/.

[23] Région Réunion (s.d.), Interreg Présentation, https://regionreunion.com/sites/interreg/.

[38] Région Wallonie (s.d.), Soutenir la relocalisation de l’alimentation en Wallonie, https://developpementdurable.wallonie.be/alimentation/appel-projets-relocalisation.

[2] Régions de France (2020), Accord de méthode Etat-Région, https://regions-france.org/wp-content/uploads/2020/07/Accord-de-m%C3%A9thode-Etat-R%C3%A9gions-Sign%C3%A9-par-MM.-Le-Premier-ministre-et-Renaud-Muselier-30.07.2020.pdf.

[16] Régions de France (s.d.), Observatoire des politiques régionales, https://regions-france.org/observatoire-politiques-regionales/;/.

[20] République française (2022), DataTourisme, la base nationale des données du tourisme en Open Data, https://www.data.gouv.fr/fr/datasets/datatourisme-la-base-nationale-des-donnees-du-tourisme-en-open-data/.

[8] République française (2021), L’Etat engagé auprès des tiers-lieux, https://www.gouvernement.fr/sites/default/files/document/document/2021/08/dossier_de_presse_-_letat_engage_aupres_des_tiers-lieux_-_27.08.2021.pdf.

[22] République française (2021), Official launch of Team France Invest, marking the publication of the 2020 review on foreign investment, https://investinfrance.fr/official-launch-of-team-france-invest-marking-the-publication-of-the-2020-review-on-foreign-investment/.

[29] République française (2020), Détachement à la demande du fonctionnaire, https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F543.

[26] République française (2017), Conseil interministériel du Tourisme, https://www.gouvernement.fr/conseil-interministeriel-du-tourisme.

[24] République française (s.d.), About us: Business France online services, https://www.welcometofrance.com/en/about-us.

[32] Sénat (2020), « Les Français et la décentralisation : enquête auprès des Français », CSA Research, http://www.senat.fr/fileadmin/Fichiers/Images/delegation/decentralisation/Colter_docs/CSA_pour_Senat_Rapport_GP_06032020.pdf.

[44] Team Côte d’Azur (2019), Attraction d’investissements sur la Côte d’Azur - Bilan 2019, https://www.investincotedazur.com/wp-content/uploads/2020/09/Rapport-dactivite-2019.pdf.

[21] Team France Export (s.d.), Plateforme régionale, https://www.teamfrance-export.fr/.

[5] Technopole Sophia Antipolis (s.d.), Gouvernance du SYMISA, https://www.sophia-antipolis.fr/en/symisa/.

Notes

← 1.  En 2020, seulement 51% des citoyens de l’OCDE avaient confiance dans leur gouvernement. Ce chiffre représente toutefois une hausse de six point de pourcentage par rapport à 2019 (OCDE, 2021[53]).

← 2.  En moyenne, 54% d’individus interrogés dans 15 pays développés et émergents (Allemagne, Brésil, Canada, Chine, Corée du Sud, États-Unis, France, Inde, Indonésie, Japon, Mexique, Nigéria, Royaume-Uni, Russie, Suède) considéraient en 2020 que la globalisation accentue les inégalités sociales (BertelsmannStiftung, 2020[6]).

← 3.  La méthodologie proposée ici, mise en place dès 2011 à l’OCDE (OECD, 2011[54]), a été appliquée à un ensemble varié de politiques publiques et aux enjeux de leur mise en œuvre : gouvernance de l’eau, gouvernance de l’investissement public (dont la « Recommandation de l’OCDE pour l’investissement public efficace entre niveaux de gouvernement » (OCDE, 2014[55]), gouvernance des politiques d’intégration des migrants (OECD, 2018[56])et (OECD, 2022[57])et dans le cadre de nombreuses études nationales et régionales des pays membres et non membres de l’OCDE. Elle accompagne la contribution de l’OCDE à l’approche contractuelle entre niveaux de gouvernement (OECD, 2007[58]) ; (Charbit et Romano, 2017[59]) ; (OCDE, 2022 à paraitre[60]).

← 4.  Ces trois priorités sont celles identifiés dans le plan France Relance, et alignées avec les priorités du programme de travail de l’OCDE, qui vise à soutenir le développement économique, inclusif et durable de ses pays membres et partenaires.

← 5.  Stratégies de relocalisation/réindustrialisation, politique d’attractivité des talents étrangers, politique d’attractivité des talents dans les secteurs en tensions, soutenir le développement d’une offre touristique dans les territoires peu fréquentés, soutenir la dessaisonalisation de l’offre touristique, politique de valorisation d’un foncier économique durable, soutien au développement des activités logistiques et portuaires, soutien à la digitalisation du territoire, politique d’attractivité des investisseurs, stratégies de soutien à l’export.