La nature des comités d'organisation, créés pour organiser les Jeux et démantelés une fois la compétition terminée, et le fait qu'ils ne soient pas directement responsables de la mise en place des infrastructures sportives et des services associés, créent des défis spécifiques en matière de structure institutionnelle et de management organisationnel. Ce chapitre examine ces défis et partage des éclairages, des bonnes pratiques et des outils pour faire face aux risques allant de mandats peu clairs ou se chevauchant à l'incapacité d'attirer et de retenir du personnel qualifié.
Lignes directrices pour la livraison efficiente d'infrastructures et de services associés pour les Jeux Olympiques
Rapport
Table des matières
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2. Structure institutionnelle et management organisationnel
Abstract
2.1. Quels sont les risques ?
Les COJO ont pour mission d'organiser les Jeux Olympiques selon un calendrier préétabli et fixe. Leur mandat couvre divers aspects liés à l'organisation des Jeux, tels que définis dans le Contrat de ville hôte, allant de la communication, la sécurité et l'organisation des compétitions à la fourniture d'infrastructures sportives, entre autres. En outre, les COJO coordonnent les relations avec et entre le CIO, les fédérations sportives internationales, les Comités olympiques nationaux, ainsi que les gouvernements locaux et nationaux. Depuis les Jeux Olympiques de 2000, les pays hôtes ont tous adopté une législation spéciale relative aux Jeux qui permet généralement la création d'agences publiques chargées de remplir les fonctions olympiques essentielles, telles que la construction d'infrastructures et l'organisation du transport et de la sécurité. Les gouvernements nomment souvent un ministre des Jeux Olympiques ou un haut fonctionnaire non élu chargé de la coordination entre les parties prenantes locales, régionales et nationales (Chappelet, 2021[1]).
La nature des COJO, créés pour organiser les Jeux et démantelés une fois la compétition terminée, et le fait qu'ils ne soient pas directement responsables de la mise en place des infrastructures sportives et des services associés, créent des défis spécifiques liés à la mise en place des institutions et au management organisationnel. Cette section examine ces obstacles dans le contexte de la passation des marchés publics et de la mise en place des infrastructures des Jeux et des services associés, en mettant l'accent sur quatre domaines de risques :
Le chevauchement des mandats et le manque de clarté dans la prise de décision ;
La faiblesse des mécanismes de coordination ;
Le manque de personnel qualifié ; et,
Des processus d'intégration inadéquats ou peu réactifs et des taux de rotation du personnel élevés.
2.1.1. Cadre institutionnel
Un cadre institutionnel transparent, cohérent, prévisible, légitime et responsable, dans lequel les institutions concernées se voient confier des mandats clairs et cohérents et des pouvoirs de décision étendus, est une condition préalable à la livraison efficiente d'infrastructures et de services associés. Les COJO sont confrontés à des défis communs lors de la réalisation de grands projets, liés à la fois à la complexité des structures formelles, des règles et des normes, et au nombre de parties-prenantes, nécessitant un niveau élevé d'interactions permanentes entre de nombreux acteurs (Denicol, Davies et Krystallis, 2020[2]). Le fait qu'aucune entité n'ait le pouvoir de décision ultime pour l'ensemble de l'organisation des Jeux crée un certain nombre de défis pour les COJO.
Le chevauchement des mandats et le manque de clarté des pouvoirs de décision peuvent brouiller les responsabilités en ce qui concerne l'organisation efficiente des Jeux.
Les COJO opèrent dans un environnement composé d'un grand nombre d'institutions ayant des responsabilités et des pouvoirs de décision variés. Ces parties prenantes comprennent les gouvernements nationaux, régionaux et locaux, le CIO, le Comité national olympique, les fédérations sportives internationales et, souvent, des organismes créés pour la mise en œuvre d’éléments spécifiques des Jeux. Le chevauchement des rôles et des responsabilités de ces acteurs peut donner lieu à des structures et à des processus complexes qui empêchent une prise de décision efficace et brouillent les responsabilités et les obligations de rendre des comptes. Les faiblesses dans la définition des rôles organisationnels peuvent introduire une complexité supplémentaire lorsqu'il s'agit de relever d'autres défis. Un examen des enseignements tirés des Jeux Olympiques de Londres en 2012 a montré que les responsabilités et la prise de décision étaient claires dans la plupart des domaines, à l'exception de l'héritage, où elles étaient dispersées ; les efforts en matière d'héritage se sont révélés par conséquent moins fructueux. Ces responsabilités floues se sont également traduites par l'absence d'un budget spécifique pour l'héritage, décrit comme un risque pouvant entraver l’obtention maximale des bénéfices des Jeux (Norris, Rutter et Medland, 2013[3]).
Encadré 2.1. L'approche intégrée de Sydney 2000 pour l'organisation des Jeux
L'équipe principale chargée de la réalisation de Sydney 2000 était composée de trois organisations : le Comité d'organisation des Jeux Olympiques de Sydney (SOCOG), l'Autorité de coordination olympique (OCA) et l'Autorité chargée des Routes et des Transports olympiques (ORTA). L'OCA était responsable de la construction de toutes les installations olympiques permanentes et temporaires, ainsi que de leur aménagement, tandis que l'ORTA avait pour fonction d'assurer la planification et le déploiement coordonnés des services de transport pour les Jeux. Un ministre du gouvernement de l'État de Nouvelle-Galles du Sud, Michael Knight, a assuré une direction intégrée : l'OCA et l'ORTA étaient des agences gouvernementales directement responsables devant le ministre, qui, à partir de 1996, a également été le président du SOCOG.
La structure organisationnelle de Sydney 2000 était basée sur le contexte local des Jeux et de la candidature de Sydney, ainsi que sur le besoin de coordination entre les différentes organisations. Dans le cadre de la procédure de candidature, l'État de Nouvelle-Galles du Sud s'était engagé à prendre en charge l'ensemble de la construction olympique et à assumer les pertes d'exploitation éventuelles, ce qui lui a conféré un rôle important dans la préparation et l'organisation des Jeux. De solides mécanismes de coordination entre l'État et le gouvernement fédéral ont été soutenus, dans la mesure du possible, par la législation.
Cette intégration avec le gouvernement présentait un certain nombre d'avantages. Par exemple, en tant qu'organisme gouvernemental, l'ORTA était plus à même de gérer les risques réglementaires, politiques et financiers importants liés à la fourniture de services de transport pour les Jeux. Le haut niveau d'intégration a également permis la préparation, le suivi et le rapport d'un budget olympique global (gouvernement et SOCOG).
Le modèle a évolué depuis l'attribution des Jeux en 1993 jusqu'au milieu de l'année 2000, avec une intégration opérationnelle significative entre les agences olympiques dans les neuf mois précédant les Jeux. Par exemple, des cadres clés de l'OCA ont été nommés aux Comités du Conseil d'administration du SOCOG et le Directeur général de l'ORTA a également occupé le poste de Directeur général adjoint de l'OCA. L'interaction entre toutes les agences s'est progressivement affinée et, au moment des Jeux, elles ont été réunies au sein d'une structure opérationnelle intégrée par le biais du Groupe de coordination des Jeux, présidé par le ministre.
Si les dispositions institutionnelles ne sont pas optimalement conçues et mises en œuvre, elles peuvent entraîner une incapacité à fonctionner de manière efficiente dans les courts délais inhérents à l'organisation des Jeux. En raison du grand nombre de parties prenantes, les structures de gouvernance et de prise de décision pour les infrastructures des Jeux sont souvent complexes. Par exemple, le conseil d'administration du COJO de Vancouver 2010 comprenait trois membres nommés par les gouvernements fédéral et provincial, deux par les deux municipalités hôtes, sept par le Comité olympique canadien, un par le Comité paralympique canadien et un par les Premières nations locales. (Comité d'organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques d'hiver de 2010 à Vancouver, 2010[6]).
Les nombreuses parties prenantes impliquées dans la mise en place de l'infrastructure des Jeux peut compliquer la mise en œuvre de mécanismes de coordination efficients ainsi que la mise en place et le maintien de processus de prises de décision par les COJO en temps voulu. Concevoir et mettre en place des structures qui incluent toutes les parties concernées tout en permettant une prise de décision claire et efficiente est un défi, et les cadres juridiques et financiers doivent être soutenus par des accords et des protocoles de travail pratiques, parfois ad hoc. Comme le montre l'exemple ci-dessus des Jeux de Sydney en 2000, une structure de gouvernance plus intégrée pourrait être progressivement mise en place avant les Jeux afin de faciliter les interactions entre les décideurs. Les mécanismes de gouvernance peuvent également être amenés à évoluer au fil du temps, les COJO prenant moins de décisions stratégiques au cours des premières années de planification et des décisions opérationnelles plus fréquentes à l'approche des Jeux. (Deloitte, 2013[7]).
Encadré 2.2. London Crossrail : délégation du pouvoir de passation des marchés pour une procédure d'approbation efficace
Crossrail Limited (CRL) a été créé en tant que véhicule ad hoc pour la réalisation du programme Crossrail et est désormais une filiale à part entière de Transport for London. Afin de prendre des décisions efficaces et adéquates en matière de passation de marchés, le CRL a élaboré un schéma de délégations pour recenser les membres du personnel ou les comités auxquels le Conseil d'administration du CRL a délégué le pouvoir de prise de décision en matière de passation de marchés, y compris les limites financières dans chaque cas.
Aucune conclusion de contrat ou accord n'a été autorisée si le budget n'était pas à la fois disponible et débloqué. Les approbations financières étaient basées sur les meilleures estimations des coûts de réalisation du contrat, y compris les provisions pour risques appropriées. Cela a permis d'éviter que des coûts imprévus ne soient encourus.
De plus, la responsabilité de la diffusion et de l'application de cette politique incombait à l'encadrement supérieur du CRL et aux personnes auxquelles le Conseil d'administration ou le Directeur général du CRL délègue l'autorité pour l'application des politiques. Les chefs de département de l'ACR pouvaient ainsi s'assurer que toutes les personnes impliquées dans le cycle de passation des marchés avaient connaissance de cette politique et qu'il existait une définition claire des responsabilités concernant la spécification des exigences contractuelles et de gestion des dépenses dans le respect du budget.
Le Responsable des achats était chargé de contrôler la mise en œuvre du système de délégation afin de s'assurer que l'autorité est déléguée et exercée de manière appropriée en fonction des besoins du CRL et du projet. Le Responsable des achats a également proposé toutes les révisions nécessaires au plan de délégation. Enfin, il était aussi responsable de la mise en place d’une politique intégrée qui s'engageait à soutenir les objectifs globaux du CRL avec les différentes parties prenantes.
Source : (Crossrail Limited, s.d.[8])
Des mécanismes de coordination inadéquats pourraient nuire à la capacité des COJO à gérer un vaste programme de projets impliquant diverses parties prenantes.
La coordination des acteurs institutionnels est une condition préalable essentielle à une planification efficace et efficiente des infrastructures, et devrait être établie le plus tôt possible. (OCDE, 2020[9]). L'apprentissage mutuel entre les acteurs est primordial pour maximiser l'impact des investissements, tandis que l’échec du partage des informations financières et la sous-estimation des problèmes de coordination pourraient exacerber les risques (OCDE, 2018[10]). La complexité des structures organisationnelles et l'absence de mécanismes de coordination peuvent accentuer les difficultés de coopération inter et intra-institutionnelle. Un grand nombre de projets se déroulant simultanément, les risques d'imbrication ou de chevauchement de ces derniers sont élevés, engendrant la nécessité d'efforts de coordination importants. Des réseaux bien conçus pourraient aider les COJO à coordonner un ensemble diversifié de parties prenantes. Les Jeux Olympiques et Paralympiques de 2010 à Vancouver ont clairement illustré ces avantages dans le contexte d'un pays fédéral.
Encadré 2.3. Coordination des parties prenantes pour les Jeux Olympiques d'hiver de 2010 à Vancouver
Comment un vaste réseau de plus de 600 acteurs a-t-il réussi à s'organiser pour servir un mégaprojet sous l’autorité de trois niveaux de gouvernement ? Comment ces niveaux fédéral, provincial et municipal du gouvernement canadien ont-ils établi un réseau pour coordonner les efforts en vue d'accueillir les Jeux Olympiques d'hiver de 2010 à Vancouver ?
Afin d'identifier les facteurs favorisant une coordination efficace, des universitaires ont étudié le réseau créé pour les Jeux Olympiques d'hiver de 2010 à Vancouver, en Colombie-Britannique. Créé le 30 septembre 2003, le Comité d'organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques d'hiver de 2010 à Vancouver (COVAN) comptait huit divisions principales travaillant à l'organisation des Jeux. Il a été dissous le 31 décembre 2010.
Le COVAN ne disposait que de sept ans pour préparer les Jeux. Il a donc dû faire appel à divers acteurs. Quatre gouvernements ont aidé le COVAN : le gouvernement fédéral canadien, le gouvernement provincial de la Colombie-Britannique et les gouvernements municipaux de Vancouver (hôte des sports urbains) et de Whistler (hôte des sports de montagne). Avant que le CIO ne l'exige en tant que bonne pratique, les gouvernements ont signé un accord multipartite (AMP) avec le COVAN pour définir les responsabilités de chaque partenaire.
Chacun des quatre gouvernements a créé un secrétariat ou un bureau des Jeux pour coordonner leurs départements respectifs. Une structure de gouvernance intergouvernementale et interpartenariale (incluant d'autres partenaires des Jeux) a également été créée via la mise en place de divers comités.
Les recherches menées et la comparaison avec l'organisation institutionnelle des Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres 2012 ont permis de dégager neuf thèmes de gouvernance nécessaires à la mise en place d'un réseau efficace de parties prenantes :
Les mécanismes de coordination : les mécanismes et cadres de coordination sont importants et doivent être mis en place pendant la phase d'appel d'offres.
L’engagement interne, le dynamisme et la motivation : le succès des relations créées par les mécanismes de coordination dépend en grande partie des personnes représentant les organisations.
La transparence externe : la transparence a été utilisée comme un processus externe pour obtenir le soutien du grand public et des médias, et pour accroître le degré d'engagement des parties prenantes.
La formalisation : pour garantir son succès, le réseau doit formaliser les relations et les responsabilités.
Équilibrer l'autonomie et l'interdépendance : si les départements et les gouvernements sont techniquement autonomes, ils sont interdépendants dans le cadre de ces mégaprojets limités dans le temps.
La colocalisation : la colocalisation ou la proximité physique dans un même bâtiment a été identifiée non seulement pour les Jeux de Vancouver 2010, mais aussi pour ceux de Londres.
Les exercices de préparation : pour s'assurer que les mécanismes de coordination, les lignes de communication et les responsabilités des acteurs sont opérationnels, des exercices de préparation ou des événements tests ont été organisés en amont.
L’alignement politique : l'alignement politique, la continuité et l'unité ont contribué à soutenir l'objectif global du réseau, garantissant ainsi un processus plus efficace et efficient.
Le temps : l'échéance immuable de la cérémonie d'ouverture des Jeux a permis de créer une dynamique et de pousser les acteurs à travailler ensemble vers un objectif commun.
Source : Adapté de (Parent, Rouillard et Chappelet, 2018[11])
Comme montré précédemment, la dispersion des responsabilités entre les institutions peut également accroître les difficultés de coordination entre les différents niveaux et structures de gouvernement, en particulier lorsque ces entités publiques ont des priorités, des ressources, des responsabilités et des attentes différentes. Le nouveau modèle d'organisation d'événements promu par l'Agenda olympique 2020+5 et l'utilisation accrue des sites d’accueil existants sont tous deux susceptibles d'exacerber ces risques. L'externalisation de l'organisation et le recours accru aux propriétaires et exploitants de sites existants peuvent augmenter le nombre ou l'influence relative des partenaires de l'organisation des événements. Les grands partenaires expérimentés pourraient exiger une plus grande autonomie et disposer de processus et de fournisseurs existants, créant des problèmes de coordination d’autant plus complexes.
2.1.2. Capacité organisationnelle
Un cadre institutionnel solide pour la réalisation des Jeux nécessite des organisations dotées des compétences et des ressources appropriées. Sans les dispositions institutionnelles et les ressources nécessaires dès le début du programme, les COJO risquent de ne pas être en mesure de fournir l'infrastructure requise et les services associés dans les délais prévus ou selon les normes de qualité. Un manque de compréhension, d'adaptabilité ou d'ancienneté des ressources pour lancer et soutenir l'organisation de grandes manifestations sportives peut être préjudiciable dans des contextes d'acquisition et de dépenses à grande vitesse. (Comité International Olympique, 2020[12]). Les gouvernements locaux et nationaux, peuvent en particulier manquer d'expérience dans l'accueil et l'organisation de compétitions sportives de grande envergure, ainsi que dans la mise en place d'infrastructures sportives majeures. Par conséquent, les COJO sont confrontés à des défis en termes d'anticipation des besoins en ressources humaines ainsi que de recrutement et de fidélisation d'un personnel possédant l'expérience et les compétences requises. En outre, les COJO peuvent également éprouver des difficultés à transmettre les nouvelles compétences nécessaires au personnel existant ou disponible lorsque les besoins évoluent au cours de la préparation des Jeux.
Le manque de personnel possédant des compétences diverses pour la mise en place des infrastructures et des services associés pourrait compromettre l'efficience de l’organisation des Jeux.
L'organisation des Jeux se déroule dans un environnement qui évolue rapidement et impose des contraintes de temps strictes aux COJO. Ils peuvent être amenés à recruter du personnel qualifié pour des emplois à durée déterminée et à adapter leurs effectifs à l'évolution des besoins au fur et à mesure que les Jeux progressent. La complexité et l'ampleur de la livraison des infrastructures exigent souvent une main-d'œuvre spécialisée, capable de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies d'achat complexes, de comprendre les risques, et d'adapter les procédures standard à des situations nouvelles et uniques. (OCDE, 2021[13]). Un large éventail d'aptitudes et de compétences est requis à différents moments du cycle de livraison, y compris des aptitudes liées à la planification, à la passation de marchés, à la construction et à l'exploitation. Au-delà de l'univers des Jeux Olympiques, de nombreux pays ont reconnu la diversité des rôles, des aptitudes et des compétences qui sont essentiels à la réalisation efficace de grands projets. Le Cadre de compétences pour la réalisation de projets (Project Delivery Capability Framework) élaboré et mis à jour pour la dernière fois en 2021 par le Royaume-Uni en est un exemple.
Encadré 2.4. Le Cadre de compétences pour la réalisation de projets au Royaume-Uni
Les parcours professionnels, les compétences et les possibilités de développement dans le domaine de la réalisation de projets gouvernementaux
Le Project Delivery Capability Framework (PDCF) décrit les rôles, les capacités et l'apprentissage des Professionnels de l'exécution de projets au sein du gouvernement britannique. Il comprend quatre éléments :
Un parcours professionnel/un ensemble commun de rôles professionnels
Un ensemble de compétences
Une indication sur les possibilités de développement spécifiques aux postes de travail
Les critères et le processus pour obtenir l'accréditation en tant que Professionnel de l'exécution de projets gouvernementaux.
Le PDCF s'adresse à tous les professionnels de la réalisation de projets ou à ceux qui aspirent à le devenir. Il offre, en tant que membre de la vaste et diverse communauté de la réalisation de projets, un langage commun pour décrire les rôles professionnels, ainsi que les connaissances, les compétences et les aptitudes nécessaires à la réalisation de projets dans tous les domaines de l'administration publique. Il aide les utilisateurs penser leurs capacités et leurs besoins de développement (ou à ceux d'une équipe), et parallèlement à la réalisation de l'outil de compétences en ligne du gouvernement (Government Online Skills Tool), il soutient l'accréditation de la profession d’exécutant de projet du gouvernement.
En utilisant le cadre, les utilisateurs peuvent s'aligner sur l'un des rôles professionnels de l'exécution de projet. Chaque fonction énumère les capacités requises et leurs niveaux pour la fonction. Les utilisateurs peuvent ainsi s'évaluer afin d'identifier leurs points forts et leurs domaines de développement.
Le cadre des capacités constitue également la première étape du processus d'accréditation et définit en outre une série de possibilités d'apprentissage pour faciliter le développement professionnel vers le niveau suivant ou un autre domaine d'expertise.
Source : Adapté de (Infrastructure Projects Authority, 2021[14])
Dès le début du cycle d'organisation des Jeux, les COJO ont besoin de personnel capable de définir les responsabilités et les obligations de rendre compte, d'élaborer des politiques et des stratégies, ainsi que de mettre en place des processus de suivi des progrès. Les compétences initiales clés comprennent également la capacité à définir la portée, les délais et les besoins en ressources pour des projets et des fonctions individuels, mais aussi à fournir une planification consolidée de l'ensemble du programme des Jeux. Cela inclut la capacité à estimer les coûts, à produire des budgets et à développer des processus de suivi des dépenses, ainsi que des compétences liées à l'identification et à l'analyse des options de livraison et la capacité à développer et à recommander des solutions optimales.
Les COJO ont également besoin de connaissances et d'expériences en matière de passation de marchés, de la prépublication à la post-attribution, ainsi que de personnel capable d'opérer dans un environnement de plus en plus complexe : outre les objectifs traditionnels en matière de passation de marchés, ils doivent également être conscients des objectifs secondaires du COJO, tels que la durabilité, ainsi que des outils et techniques permettant de les intégrer dans le processus de commande publique.
Au fur et à mesure que l’organisation des Jeux avancent, les COJO doivent gérer la réalisation d'un programme de projets et ont besoin de personnel capable d'élaborer et de maintenir des calendriers qui tiennent compte des dépendances et des contraintes, de gérer des relations contractuelles complexes et interconnectées, ainsi que d'identifier, de contrôler et d'atténuer les risques. La connaissance et l'expérience de la gestion des contrats, de la logistique des stocks, ainsi que des outils et techniques de suivi des contrats deviennent de plus en plus essentielles à mesure que les Jeux approchent. Cette liste non exhaustive offre une perspective des défis auxquels sont confrontés les COJO pour recruter pour ce large éventail de fonctions et continuer à faire évoluer leurs effectifs en fonction de l’évolution rapide de leurs besoins tout au long de l’organisation des Jeux.
L'absence d'une direction de projet solide et cohérente constitue également un risque potentiel pour les COJO. Plus un projet est complexe, plus le niveau d'expertise et d'expérience requis en matière de gestion est élevé, ce qui nécessite des dirigeants aptes à prendre des décisions et définir des orientations dans un environnement incertain et en perpétuel changement. Des dirigeants dévoués et engagés dans la réussite du projet sont un facteur clé de succès dans la réalisation de projets complexes et de grande échelle comme les Jeux. (Denicol, Davies et Krystallis, 2020[2]). Le grand nombre de parties prenantes signifie que la capacité à reconnaître, à anticiper et à gérer efficacement les conflits existants ou potentiels est essentielle, de même que les compétences pour influencer les décisions internes et externes.
Des processus d'intégration inadéquats ou peu réactifs et des taux de rotation du personnel élevés pourraient entraver la croissance rapide de l'organisation et la réponse aux besoins des COJO.
Outre les difficultés liées à l'identification et au recrutement de personnel qualifié, la capacité des COJO à livrer les infrastructures sportives requises et les services connexes peut être compromise par des processus d'intégration lents ou une continuité insuffisante des ressources tout au long des différentes phases de l'organisation des Jeux (Comité International Olympique, 2020[12]). Pour déployer les infrastructures des Jeux avec succès, les COJO doivent se développer très rapidement dans toute une série de fonctions. Le Comité d'organisation de Londres 2012 comptant environ 95 personnes (Select Committee on Culture, Media and Sport, 2007[15]) en 2007 employait plus de 8 500 personnes en 2012 (Comité d'oganisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres, 2013[16])tandis que le comité d'organisation de Vancouver 2010 a recruté en moyenne 35 personnes par mois tout au long de l'année 2008, deux ans avant les Jeux (Comité d'organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques d'hiver de 2010 à Vancouver, 2009[17]). Le recrutement et l'intégration de ressources clés ainsi que de dirigeants expérimentés constituent un enjeu initial essentiel, tandis qu'à l’approche des Jeux, il devient nécessaire d'embaucher un plus grand nombre de personnes.
Encadré 2.5. Formation sur les droits humains sur les sites de Tokyo 2020
Tokyo 2020 a identifié des impacts potentiels sur les droits humains résultant d'une réponse en matière de sécurité inappropriée à la communication physique ou verbale lors des Jeux. Dans le même temps, le COJO s'est inquiété des violations du principe de non-discrimination inscrit dans la Charte olympique concernant la communication verbale ou physique d'individus. Le personnel, les volontaires et les sous-traitants du COJO doivent avoir non seulement une connaissance de base des droits humains, mais aussi les connaissances pratiques et la capacité de répondre de manière appropriée aux incidents.
Pour faire face à ces risques, Tokyo 2020 a mis en place un groupe de travail interdépartemental chargé de produire deux résultats :
L’établissement d’une compilation des expressions verbales et des gestes discriminatoires courants dans les pays du monde entier visant à aider le personnel et les bénévoles à les identifier.
La conception de lignes directrices internes guidant le personnel et les bénévoles dans leurs réponses aux situations individuelles au cas par cas. Le document a été conçu en tant que "lignes directrices" plutôt que comme un "manuel" ou une "procédure", reconnaissant ainsi l'importance de l'évaluation et de l’adaptation de la réponse pour chaque situation.
Tokyo 2020 a ensuite entrepris de renforcer les capacités de l'ensemble du personnel et des bénévoles concernant la compilation et les lignes directrices.
Les COJO sont également chargés d'un large éventail de responsabilités, ce qui nécessite un personnel doté de compétences diverses ; par exemple, le Comité d'organisation de Sotchi 2014 était organisé en neuf domaines d'activité, chacun comprenant un total de 55 domaines fonctionnels. (Comité d'organisation des XXIIe Jeux Olympiques d'hiver et des XIe Jeux Paralympiques d'hiver de 2014 à Sotchi, 2014[19]). La conception et la mise en œuvre d'une stratégie de ressources humaines permettant de doter rapidement et de manière efficiente une organisation aussi vaste et étendue, en particulier dans les domaines de la passation de marchés et de l'infrastructure reposant sur des compétences spécifiques, constituent un défi majeur.
La réussite des services liés aux infrastructures des Jeux, tels que le transport, l'assistance médicale sur les sites, l'accueil et l'orientation, repose en grande partie sur les bénévoles. Outre les défis liés à la formation et à l'intégration de dizaines de milliers de volontaires, l'incapacité à recruter suffisamment de volontaires (Rio 2016 et PyeongChang 2018 ont formé respectivement 50 000 et 14 000 volontaires (Comité d'organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques d'été de 2016 à Rio, 2016[20] ; Comité International Olympique, 2019[21])) et des taux d'attrition potentiellement élevés en raison de l'engagement requis ou de la désillusion quant aux rôles des volontaires sont des risques à considérer.
2.2. Expériences de Paris, Milano-Cortina et Los Angeles
Encadré 2.6. Mobiliser l'expertise institutionnelle : le Conseil de l'énergie de Paris 2024
Paris 2024 a mis en place des comités d'experts pour répondre aux défis spécifiques liés aux Jeux et rassembler les principales parties prenantes institutionnelles, parmi lesquels figure le Conseil de l'énergie. Présidé par le Directeur général de Paris 2024 et le Directeur général de l'Energie et du Climat au ministère français de la Transition écologique, le Conseil de l'énergie est composé de représentants des secteurs privé et public, notamment de la Solideo, des distributeurs français d'électricité et de gaz naturel, de la Commission de régulation de l'énergie et des collectivités locales.
Le Conseil se réunit au moins deux fois par an. Ses principaux objectifs sont les suivants :
Élaborer un cadre permettant de comprendre, d'évaluer et de hiérarchiser les risques liés à la résilience des réseaux et à l'approvisionnement en électricité et en gaz pour les Jeux pour les soumettre à l'examen des autorités compétentes afin de permettre la prise de décision et la délivrance d’autorisations.
Travailler avec les agences et les services du gouvernement français pour établir un processus de gestion des risques liés à l’approvisionnement en énergie pour les sites des Jeux.
Encadré 2.7. Charte du volontariat de Paris 2024
Le recrutement et le déploiement de 45 000 volontaires seront essentiels à la réussite des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024. Les bénévoles seront mobilisés pour soutenir la planification et la promotion, la préparation puis le déroulement des Jeux. Les rôles des volontaires sont regroupés en six catégories : accueil, orientation et assistance ; soutien aux opérations sportives ; soutien aux opérations organisationnelles ; transport ; soutien aux services médicaux ; et soutien aux cérémonies.
Première du genre pour un événement sportif de grande envergure, la Charte des volontaires olympiques et paralympiques présente les droits et les devoirs des volontaires aux Jeux, ainsi qu'une description détaillée des rôles disponibles. La Charte a été élaborée par Paris 2024 en collaboration avec le gouvernement français et les partenaires représentés au sein du Comité de surveillance de la Charte sociale de Paris 2024 et du Comité d'éthique de Paris 2024 (rassemblant des représentants des syndicats, des organisations patronales, des autorités administratives indépendantes françaises et de l'OCDE).
Les volontaires ont le droit d'être affectés à un rôle correspondant à leurs intérêts et à leurs compétences, de recevoir une formation appropriée et de se retirer à tout moment. Ils ont la garantie d'une expérience bien coordonnée et sûre, incluant l’accès à une assurance responsabilité civile. Ils devront suivre une formation appropriée, être disponibles aux périodes convenues (au moins 10 jours pendant les Jeux) et se conformer à toutes les instructions relatives à la sécurité et à l'organisation des Jeux. Ils doivent également s'engager à respecter la vision et les valeurs de Paris 2024, tels que les principes essentiels de dignité, d'impartialité et d'intégrité, la confidentialité, et la participation désintéressée.
Le recrutement sera basé sur des critères d'inclusion : l’égalité des sexes ; la représentation de toutes les régions françaises, des volontaires internationaux et en particulier européens ; l’ouverture à toutes les tranches d'âge de plus de 18 ans ; et l’engagement des personnes handicapées.
Encadré 2.8. Cartographie des besoins en ressources humaines pour le bon déroulement des Jeux à Paris 2024
Paris 2024 a entrepris une cartographie des ressources humaines nécessaires à la réalisation des Jeux afin d'aider le COJO, la SOLIDEO et les autres parties prenantes à anticiper leurs besoins en recrutement et à travailler ensemble pour développer des plans appropriés pour y répondre. La cartographie, entreprise en 2019 et mise à jour à la suite de la crise du COVID-19, avait trois objectifs :
1. Évaluer le nombre d'emplois directement créés par les Jeux de 2018 à 2024, y compris la période précédant les Jeux au cours de laquelle ils seraient nécessaires.
2. Déterminer la répartition des emplois entre trois grands secteurs (construction, opérations et organisation, tourisme) impliqués dans la réalisation des Jeux, avec une ventilation par profession.
3. Étudier les conditions requises pour répondre aux besoins en ressources humaines et respecter les engagements en termes d'accès pour les personnes confrontées à des obstacles à l'emploi.
La cartographie a permis à Paris 2024 de travailler avec ses partenaires pour comprendre la formation et la préparation au marché du travail nécessaires pour assurer le déploiement de la main-d'œuvre requise pour chaque grand secteur et profession. Une attention particulière a été portée aux professions confrontées à des difficultés de recrutement, afin de se préparer à ces défis et de garantir le succès de l’organisation des Jeux.
2.3. Prise en compte des risques liés à la structure institutionnelle et au management organisationnel
2.3.1. Principes fondamentaux
Encadré 2.9. Principes clés pour atténuer les risques liés à la structure institutionnelle et au management organisationnel
1. Établir une répartition claire des responsabilités et des pouvoirs de prise de décision pour la livraison des infrastructures et des services associés
Les COJO devraient veiller à ce que les rôles et les responsabilités soient clairement établis le plus tôt et exhaustivement possible. Des instruments tels que des protocoles d'accord peuvent compléter le Contrat ville hôte afin de mieux définir les rôles et les responsabilités ainsi que les structures de gouvernance, et d’inclure un plus grand nombre de parties prenantes institutionnelles.
Les structures décisionnelles devraient tenir compte de la manière dont les institutions travailleront ensemble tout au long de l'évolution du cycle d'organisation des Jeux, car les capacités et les responsabilités appropriées peuvent varier considérablement au cours des phases de planification, d'organisation et d'après-Jeux.
2. Mettre en place des mécanismes de coordination informels ou techniques afin d'accroître la souplesse de la prise de décision
Les structures formelles de gouvernance devraient être complétées par des mécanismes informels et des groupes de travail. Par ailleurs, des mesures telles que la colocalisation des partenaires institutionnels peuvent contribuer à promouvoir une culture commune. Les mécanismes de coordination devraient intégrer les principaux décideurs et tenir compte du contexte local, en alignant les Jeux sur le cadre institutionnel de la ville et du pays d'accueil.
3. Mettre en place une structure organisationnelle flexible pour soutenir la livraison des infrastructures et des services associés
Les COJO devraient investir dans des structures organisationnelles qui leur permettent d'associer avec succès des éléments institutionnels et opérationnels internes et externes. Le COJO doit s'adapter aux changements tout au long de l'organisation des Jeux et traduire cette flexibilité dans ses ressources humaines et sa structure organisationnelle. Les COJO devraient s'efforcer d'être flexibles à la fois dans leur structure et à travers le recrutement d’un personnel capable de s'adapter et d’avoir une vision sur l’ensemble du cycle d'acquisition et de mise en place des infrastructures.
4. Investir dans la direction et la main d’œuvre capables de mener à bien un programme complexe d'infrastructures et de services associés
Les COJO devraient mettre en place des dirigeants habilités et engagés pour la réussite des Jeux, dotés d'une forte crédibilité et d'une grande expérience. La continuité de l'organisation des Jeux doit être maintenue dans la mesure du possible.
Les COJO devraient investir dans le recrutement et la fidélisation du personnel afin de développer et d'accumuler des connaissances et des compétences. Le recrutement d'experts ayant une expérience des Jeux dans des domaines clés ainsi que de détachements d’opérateurs locaux est un outil essentiel pour faciliter le transfert de connaissances et tirer parti de l'expérience locale.
2.3.2. Checklist
Tableau 2.1. Checklist de la structure institutionnelle et du management organisationnel
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Tâche |
Statut (Oui/Non) |
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Définir clairement les rôles et les responsabilités d'exécution, notamment en matière de prise de décision |
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Les rôles et responsabilités de toutes les parties prenantes pour la livraison des infrastructures et des services associés ont-ils été définis ? |
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Un plan a-t-il été mis en place pour réexaminer régulièrement la répartition des responsabilités au cours de l'organisation des Jeux, à mesure que les organisations sont créées ou dissoutes et que les rôles évoluent ? |
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Des mécanismes et des instruments ont-ils été développés pour institutionnaliser et formaliser les rôles et les responsabilités ? Les mécanismes potentiels pourraient inclure
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Les dirigeants des principales parties prenantes institutionnelles sont-ils intégrés dans les structures décisionnelles du COJO ? |
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Score : /4 |
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Mettre en place des mécanismes de collaboration formels et informels pour soutenir la livraison d'infrastructures et de services associés |
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Existe-t-il des mécanismes et des procédures internes permettant au COJO de parler d'une seule voix ? |
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Des structures formelles de gouvernance et de prise de décision ont-elles été mises en place ? La composition de ces structures doit viser à établir un équilibre entre le niveau d'ancienneté approprié pour la prise de décision et l'expertise technique nécessaire pour assurer un contrôle adéquat. |
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Existe-t-il des mécanismes de gouvernance informels, tels que des groupes de travail ou des réseaux de pairs, en place au niveau opérationnel ? Le nombre de parties impliquées dans la mise en place de l'infrastructure des Jeux peut rendre difficile une prise de décision formelle efficace, ce qui renforce la nécessité d'une collaboration informelle et d'un niveau de confiance élevé. |
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Existe-t-il un plan pour examiner les performances des mécanismes de collaboration et leur adéquation au fur et à mesure de l'avancement de la mise en œuvre ? |
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Score : /4 |
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Mettre en place une structure organisationnelle flexible capable de s'adapter à l'évolution des besoins en matière d'infrastructures et de prestation de services |
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Avez-vous déterminé les rôles et les profils nécessaires à la réussite de la mise en place de l'infrastructure et des services associés ? Tiennent-ils compte de l'évolution du rôle du COJO et des compétences requises tout au long du processus d'organisation des Jeux ? |
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La structure fonctionnelle du COJO est-elle suffisamment souple pour s'adapter tout au long du processus d'organisation des Jeux ? Il peut s'agir de l'augmentation ou de la diminution de l'activité de différents domaines à différents moments du processus, ou de la transition d'un domaine à un autre (par exemple, de la préparation et de l'exécution des appels d'offres à la gestion des contrats). |
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Existe-t-il des plans spécifiques pour l'intégration rapide, la formation et la certification éventuelle du grand nombre de volontaires généralement nécessaires pour fournir avec succès les services liés aux infrastructures ? |
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Score : /3 |
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Mettre en place une direction et un personnel possédant les compétences requises pour livrer l'infrastructure et les services associés |
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Avez-vous identifié les postes et les fonctions pour lesquels une expérience spécifique à l'organisation des Jeux serait utile ? Cela peut s'avérer particulièrement important lorsque l'infrastructure des Jeux et les chaînes d'approvisionnement connexes sont hautement spécialisées ou lorsque l'expérience locale en matière de déploiement de services liés à l'infrastructure à une telle échelle est limitée. |
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Avez-vous identifié et exploité des possibilités de détachement de la part d'organisations locales (par exemple, les gouvernements nationaux et régionaux) ? Cela peut s'avérer particulièrement important lorsque le contexte local est critique, par exemple en matière de sécurité ou de transport. |
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Existe-t-il un plan détaillé de formation et de transfert de connaissances axé sur les rôles et les capacités nécessaires à la mise en place optimale des infrastructures et des services associés ? |
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Score : /3 |
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Score total : /14 |
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2.3.3. Ressources externes
Pour assurer une mise en place institutionnelle et une gestion organisationnelle optimales, les COJO peuvent tirer parti d'une série de politiques, d'outils et de bonnes pratiques existants dans le monde du sport et dans la pratique plus large de la gouvernance des infrastructures. Ces ressources permettent aux COJO d'évaluer leurs pratiques et approches actuelles, d'orienter l'élaboration de leurs propres stratégies et politiques et de servir d'exemples de bonnes pratiques.
Nombre de ces outils externes ne concernent pas directement le sport, mais pourraient être utiles aux organisateurs d'événements sportifs internationaux de grande envergure, car ils détaillent les rôles et les fonctions des marchés publics. Ils ont été sélectionnés en fonction de leur pertinence, de leur qualité et de leur utilité en termes de structure institutionnelle et de management organisationnel. Tableau 2.2 présente une sélection d'outils et de lignes directrices susceptibles de soutenir le cadre institutionnel et la gestion organisationnelle des projets. L'accent est mis sur l'amélioration de la compréhension des rôles et des responsabilités en matière de passation de marchés et d'exécution de projets.
Tableau 2.2. Ressources externes pour la mise en place du cadre institutionnel et de la gestion de l'organisation
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Outil |
Description |
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Outils et lignes directrices pour le cadre institutionnel : Ces ressources peuvent fournir aux COJO une série de politiques, d'outils et de lignes directrices issus de pratiques plus larges en matière d'infrastructures et de réalisation de projets, afin de soutenir la mise en place de structures institutionnelles efficaces. |
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Feuille de route de l'IPA sur la gouvernance |
Project Routemap est l'outil de soutien de l'Infrastructure and Projects Authority (IPA) du gouvernement britannique pour les grands projets nouveaux ou complexes. Le module Gouvernance de la feuille de route permet d'évaluer l'adéquation des dispositifs de gouvernance existants ou proposés. Il comprend des questions portant sur quatre piliers (attribution et exercice de la responsabilité, autonomisation de la prise de décision, maintien de l'alignement sur la stratégie de l'entreprise, établissement de rapports efficaces et mise en place d'une assurance) afin d'évaluer les dispositifs de gouvernance et de suggérer des améliorations, ainsi que dix exemples de bonnes pratiques. |
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Matrices de responsabilité |
Les matrices de responsabilité peuvent être des outils utiles pour cartographier et attribuer la participation des différentes organisations impliquées dans la fourniture d'infrastructures et de services. L'exemple ci-contre présente différentes approches de la mise en place et de l'attribution des responsabilités : Une approche de l'Autorité publique olympique pour Rio 2016, chargée de coordonner les efforts des gouvernements fédéraux, étatiques et municipaux pour préparer et organiser les Jeux. Sa matrice des responsabilités énumère les projets, les responsabilités et les contributions financières et est régulièrement mise à jour et publiée. Un exemple complet des rôles et fonctions des différents postes, compilé par Crossrail Limited pour le projet Crossrail à Londres. Il décrit les tâches et les responsabilités à tous les niveaux de la hiérarchie, du directeur général au responsable de l'intégration urbaine. Un exemple du British Mountaineering Council (Conseil britannique de l'alpinisme) sur la manière de répartir les tâches entre les fonctions de direction d'une organisation. Il se concentre spécifiquement sur le président, la présidence et le directeur général du British Mountaineering Council et sur leurs responsabilités vis-à-vis d'autres parties de l'organisation et de parties prenantes extérieures. |
http://rededoesporte.gov.br/en/legacy/responsibility-matrix https://www.thebmc.co.uk/Handlers/DownloadHandler.ashx?id=1695 |
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Recueil de grands projets d'infrastructure |
Grâce à une analyse de projets dans l'ensemble de l'UE, ce rapport identifie trois recommandations pour la Commission européenne, à savoir : 1) améliorer la formation des professionnels de la passation de marchés et de la gestion de projets dans la sélection et la mise en œuvre des procédures de passation de marchés ; 2) reconnaître que la passation de marchés joue un rôle important dans la conception globale de l'organisation du projet et dans la capacité à long terme qui en résulte ; et 3) renforcer les efforts visant à faciliter une forme plus dynamique de création de connaissances par le développement de communautés nationales et paneuropéennes d'organisations d'infrastructures. |
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Outils et lignes directrices pour le management organisationnel : Ces ressources peuvent fournir aux COJO une série de politiques, d'outils et de lignes directrices pour soutenir le développement d'organisations efficaces, en mettant l'accent sur la passation de marchés et la fourniture de services. |
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ProcurCompEU |
ProcurCompEU est un outil conçu par la Commission européenne pour soutenir la professionnalisation des marchés publics. Il définit 30 compétences clés et peut être utilisé par les organisations pour évaluer et améliorer leur fonction d'achat afin de répondre à leurs priorités. |
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Formation à la direction de grands projets |
Le Major Project Leadership training (formation à la direction de grands projets) peut contribuer à conserver et à développer les compétences et l'expertise en matière d'infrastructures essentielles pour la réalisation de grands projets. Bien qu'ils dépendent nécessairement du contexte, les exemples ci-contre ont été identifiés par le Global Infrastructure Hub du G20. |
Major Projects Leadership Academy (sponsorisée par Infrastructure and Projects Authority - UK) |
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Feuille de route de l'IPA sur la conception et le développement organisationnels |
Project Routemap (feuille de route du projet) est l'outil de soutien de l'Infrastructure and Projects Authority (IPA) du gouvernement britannique pour les grands projets nouveaux ou complexes. Le module Conception et développement de l'organisation de la feuille de route du projet aide à établir un schéma organisationnel approprié et fournit des conseils sur les approches de conduite du changement. Il comprend des questions sur les quatre piliers (comprendre le contexte organisationnel, concevoir l'organisation, développer l'organisation et gérer le changement en cours) pour guider la conception et le changement organisationnels, ainsi que 10 exemples de bonnes pratiques. |
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Cadre d'aptitude à la réalisation de projets de l'IPA |
Le Project Delivery Capability Framework (cadre d’aptitudes pour la réalisation de projets) de l'IPA décrit les rôles, les compétences et l'apprentissage des professionnels de la réalisation de projets. Il contient trois éléments principaux : des "parcours de carrière" qui définissent les fonctions au sein de la profession ; des compétences techniques et comportementales correspondant à ces rôles ; une section sur le développement pour permettre aux professionnels de l'exécution de projets d'identifier le développement qui leur convient. Bien qu'il ait été conçu pour être utilisé par le gouvernement britannique, ce cadre peut être utile aux COJO pour identifier les compétences et les capacités nécessaires à la réalisation d'un projet, ainsi qu'un modèle pour le développement des compétences. |
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Références
[24] Centre de Droit et d’Économie du Sport and Groupe AMNYOS (2019), Cartographie des emplois directement mobilisés par lórganisation des Jeux Olympiques et Paralympiques Paris 2024, https://medias.paris2024.org/uploads/2019/04/Cartographie_emplois_Paris-2024_vf2019.pdf.
[1] Chappelet, J. (2021), « The Governance of the Olympic System: From One to Many Stakeholders », Journal of Global Sport Management, pp. 1-18, https://doi.org/10.1080/24704067.2021.1899767.
[23] Comité d’organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024 (2021), Charte du volontariat olympique et paralympique, https://medias.paris2024.org/uploads/2021/09/Paris2024-210507-VOL-Projet-de-Charte-du-VOP-VF-4.pdf.
[16] Comité d’oganisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres (2013), Report and accounts for the 18 month period ended 30 September 2012.
[5] Comité d’organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Sydney (2001), Official Report of the 2000 Olympic Games, v. 1, https://digital.la84.org/digital/api/collection/p17103coll8/id/40889/download.
[18] Comité d’organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Tokyo (2021), Guidelines for safeguarding human rights at the venues: Legacy edition for future organisers, https://library.olympics.com/Default/doc/SYRACUSE/1854633/guidelines-for-safeguarding-human-rights-at-the-venues-tokyo-2020-legacy-edition-for-future-organise.
[20] Comité d’organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques d’été de 2016 à Rio (2016), Pre-Games Integrated Report, https://library.olympics.com/default/digitalCollection/DigitalCollectionAttachmentDownloadHandler.ashx?parentDocumentId=167185&documentId=167186.
[22] Comité d’organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques d’été de 2024 à Paris (2021), Plan héritage et durabilité des Jeux Olympiques et Paralympiques d’été 2024 à Paris, https://www.paris2024.org/fr/plan-heritage-durabilite/.
[6] Comité d’organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques d’hiver de 2010 à Vancouver (2010), Vancouver 2010: Bid Report, https://digital.la84.org/digital/collection/p17103coll8/id/45534/rec/97.
[17] Comité d’organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques d’hiver de 2010 à Vancouver (2009), Staging the Olympic Winter Games Knowledge Report, http://digital.la84.org/digital/collection/p17103coll8/id/45339/rec/98.
[19] Comité d’organisation des XXIIe Jeux Olympiques d’hiver et des XIe Jeux Paralympiques d’hiver de 2014 à Sotchi (2014), Official Report, Vol. 3, https://digital.la84.org/digital/collection/p17103coll8/id/69972/rec/100.
[12] Comité International Olympique (2020), Passation des marchés pour les infrastructures et services liés aux grands événements internationaux : bonnes pratiques et lignes directrices pour le mouvement olympique / comité international olympique, https://library.olympics.com/Default/doc/SYRACUSE/353669/passation-des-marches-pour-les-infrastructures-et-services-lies-aux-grands-evenements-internationaux.
[4] Comité International Olympique (2020), Progrès dans la gestion des Jeux Olympiques, https://olympics.com/cio/heritage/sydney-2000/progres-dans-la-gestion-des-jeux-olympiques.
[21] Comité International Olympique (2019), Des volontaires reviennent sur leurs expériences à PyeongChang 2018, https://olympics.com/cio/news/des-volontaires-reviennent-sur-leurs-experiences-a-pyeongchang-2018 (consulté le 24 janvier 2022).
[8] Crossrail Limited (s.d.), Procurement Policy, https://learninglegacy.crossrail.co.uk/wp-content/uploads/2016/02/crossrail_procurement_policy.pdf.
[7] Deloitte (2013), Lessons from London 2012: Pushing the boundries of programme leadership, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/gx-icp-lessons-from-london-2012.pdf.
[2] Denicol, J., A. Davies et I. Krystallis (2020), « What Are the Causes and Cures of Poor Megaproject Performance? A Systematic Literature Review and Research Agenda », Project Management Journal, vol. 51/3, pp. 328-345, https://doi.org/10.1177/8756972819896113.
[14] Infrastructure Projects Authority (2021), Project Delivery Capability Framework.
[3] Norris, E., J. Rutter et J. Medland (2013), Making the Games: What government can learn from London 2012, Institute for Government, https://www.instituteforgovernment.org.uk/sites/default/files/publications/Making%20the%20Games%20final_0.pdf.
[13] OCDE (2021), Manuel de mise en oeuvre de l’OCDE pour des investissements de qualité dans les infrastructures : Soutenir une reprise durable après la crise du COVID-19, https://www.oecd.org/fr/finances/Manuel-de-mise-en-oeuvre-de-l-OCDE-pour-des-investissements-de-qualit%C3%A9-dans-les-infrastructures.pdf.
[9] OCDE (2020), Supporting Better Decision-Making in Transport Infrastructure in Spain : Infrastructure Governance Review, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/310e365e-en.
[10] OCDE (2018), Recommandation du Conseil sur les manifestations internationales et le développement local, https://legalinstruments.oecd.org/fr/instruments/OECD-LEGAL-0444.
[11] Parent, M., C. Rouillard et J. Chappelet (2018), « Empirical Issues and Challenges for Multilevel Governance: The Case of the 2010 Vancouver Olympic Winter Games », Revue Gouvernance / Governance Review, vol. 15/2, pp. 1-26, https://doi.org/10.7202/1058086AR.
[15] Select Committee on Culture, Media and Sport (2007), Memorandum submitted by The London 2012 Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games.