Les comités d'organisation sont responsables de la mise en œuvre d'un ensemble complexe de projets individuels allant des infrastructures sportives aux services associés tels que l'accueil ou le transport. Rassembler tous ces projets pour créer une expérience de Jeux réussie et cohérente pose des défis spécifiques : stratégies d'approvisionnement interdépendantes, manque de capacité du marché pour assurer la livraison ou relations complexes avec les fournisseurs. Ce chapitre présente des éclairages, des bonnes pratiques et des outils concrets pour aider les comités d'organisation à mettre en œuvre un programme complet de projets et de services.
Lignes directrices pour la livraison efficiente d'infrastructures et de services associés pour les Jeux Olympiques
5. Gestion du programme
Abstract
5.1. Quels sont les risques ?
Les COJO travaillent dans un environnement difficile. Parallèlement aux risques liés à l’organisation d'éléments spécifiques des Jeux, les COJO sont confrontés à des défis liés à la gestion de la prestation intégrée de l'ensemble du programme de projets et de services. Les COJO jouent divers rôles dans la mise en place des infrastructures et des services associés : en fonction des dispositions institutionnelles et des infrastructures et services achetés, le COJO peut diriger directement les achats, ou établir des spécifications et des normes et superviser les procédures d'autres acteurs. Dans les deux cas, le COJO est chargé d'assurer la livraison coordonnée des infrastructures et des services associés. Les COJO sont finalement responsables de la mise en place d'un ensemble de sites et de services, une tâche intrinsèquement plus complexe que la mise en place d'une seule manifestation sportive ou d'un seul site.
Le choix d'une mauvaise stratégie de passation de marchés publics ou l'absence de gestion adéquate des risques liés à la mise en place peuvent entraîner des dépassements de coûts, des retards et des problèmes de qualité. Les premières étapes du cycle de passation de marchés publics - y compris le choix du modèle de livraison et l'évaluation des capacités du marché - sont d'une importance capitale, et des défaillances dans ces phases initiales pourront engendrer des défis ultérieurs, d’autant plus qu’elles ont tendance à être négligées dans la passation de marchés dans le secteur des infrastructures pour les méga-événements sportifs (OCDE-IPACS, 2019[1]).
Comme expliqué dans la section 1, le nouveau modèle de livraison vise à fournir une approche plus efficiente et plus rentable de l'organisation d'événements. S’appuyant sur la meilleure flexibilité de livraison qui est un élément essentiel de la "nouvelle norme" du CIO, le nouveau modèle cherche à exploiter le potentiel du secteur de l'organisation d'événements à fournir des solutions prêtes à l'emploi, réduisant ainsi l’étendue et la complexité des tâches des COJO et promouvant l'efficience.
Cette section examine ces défis dans le contexte de l’acquisition et de la livraison des infrastructures et des services associés des Jeux, en mettant l'accent sur quatre domaines de risque :
Le choix du mode de livraison (c'est-à-dire la manière dont l'infrastructure ou le service sera acheté et financé) ;
La capacité et la disponibilité du marché ;
La gestion des contrats et des fournisseurs ; et,
L'environnement mouvant et les contraintes de temps des Jeux.
5.1.1. Le choix d'un mauvais mode de livraison peut avoir un impact négatif sur le rapport qualité-prix
Le choix du mode de livraison qui offre le meilleur rapport qualité-prix est essentiel à la réussite de la prestation. Des facteurs tels que les capacités du COJO et de ses partenaires potentiels, les caractéristiques du projet ou du service, et la répartition souhaitée des risques et des contrôles sont autant d'éléments à prendre en compte (OCDE, 2021[2]) lorsqu'il s'agit de décider s'il convient de regrouper différentes composantes de la livraison de l'événement dans un seul contrat, ainsi que les procédures d'appel d'offres et les mécanismes de paiement. Lorsque ces facteurs clés diffèrent sensiblement d'un événement, d'un projet ou d'un service à l'autre, l'imposition d'un mode de prestation unique risque d'entraîner des dépassements de coûts et des retards. Par exemple, une solution clé-en-main avec des conditions de paiement qui transfèrent des risques importants au fournisseur peut être appropriée lorsqu'il existe un marché solide de fournisseurs sophistiqués, que la portée et les résultats de l'événement peuvent être entièrement spécifiés et que les risques liés à l'intégration dans le programme global des Jeux sont limités. Toutefois, si les résultats ne peuvent pas être bien spécifiés ex ante et que les risques ne peuvent pas être définis et mesurés, il peut être plus approprié de mettre en œuvre une approche plus traditionnelle, dans laquelle le COJO assumerait un rôle de gestion de projet et serait responsable de l'intégration de plusieurs fournisseurs.
Encadré 5.1. Une gestion conjointe pour un double objectif : le village des athlètes des Jeux panaméricains de 2015
Le village des athlètes des Jeux panaméricains et para-panaméricains de Toronto avait deux objectifs. Premièrement, il devait fournir des résidences temporaires aux athlètes, au personnel et aux entraîneurs participant aux Jeux. Deuxièmement, il devait répondre aux besoins des futurs résidents en proposant une combinaison de logements abordables et d'espaces communautaires. Étant donné que les installations devaient avoir des objectifs différents et des parties prenantes multiples, la conception, la construction et la gestion du village des athlètes ont été supervisées par différents partenaires à différents moments. La gestion conjointe des installations, entre Infrastructure Ontario (une agence gouvernementale provinciale) et Toronto 2015 (le comité d'organisation des Jeux), a permis de répondre à la fois aux besoins de l'événement sportif international et à ceux des résidents.
Lors de la phase de construction, le projet a fait appel à un mode d'exécution conception-construction-financement. Infrastructure Ontario, le propriétaire, a travaillé avec plusieurs partenaires privés pour mettre en place les installations. Pour les besoins des Jeux panaméricains, des infrastructures temporaires ont été conçues et construites sous la supervision de Toronto 2015.
Pendant la période des Jeux panaméricains (la "période opérationnelle"), les partenaires privés sont restés impliqués. Ils étaient chargés de la gestion et de l'entretien des bâtiments, ainsi que de l'entretien des routes et des terrains à l'intérieur du site. À la fin de la période opérationnelle, les installations ont été remises à Infrastructure Ontario, qui a réaffecté le village pour servir la population résidentielle à long terme. Ce projet comprenait la création d'un centre communautaire et d'une installation sportive, d'un complexe de logements pour étudiants et de 253 logements locatifs abordables. La décision d'utiliser le site pour le Village a accéléré le réaménagement de la zone de cinq à dix ans.
Le choix d'un mode de livraison qui n'est pas fondé sur une analyse des risques et des incertitudes peut réduire le nombre de soumissionnaires potentiels et répartir les risques de manière inefficace, ce qui nuit à l'optimisation des ressources. Le grand nombre de parties impliquées dans la planification et la réalisation des Jeux pose des problèmes d'allocation des risques en rendant plus difficile la répartition des responsabilités et de la prise de décision entre toutes les parties concernées. Pour les COJO, la répartition des risques peut particulièrement constituer un défi lorsque la responsabilité de la mise en place et du financement d'infrastructures ou de services non sportifs, tels que le transport ou la sécurité, n'est pas clairement établie ou incombe à d'autres parties prenantes.
Dans le cas de Londres 2012, le COJO était responsable des opérations de sécurité sur les sites, tandis que le gouvernement était chargé de définir les exigences en matière de sécurité et de superviser les dispositifs de sécurité. Cependant, le gouvernement et le COJO n’avaient toujours pas convenu de l’attribution des responsabilités et le budget pour la sécurité des sites en 2010 : les coûts ont finalement atteint plus de 500 millions de livres sterling pour un budget initial de 29 millions de livres sterling et l'armée et la police ont été contraintes de fournir des milliers de personnes supplémentaires face à l’incapacité du contractant du COJO à remplir ses obligations (House of Commons Committee of Public Accounts, 2013[5]). Bien qu'un accord ait été conclu avec le contractant pour réduire les paiements, le COJO n'a pas été en mesure de compenser l'intégralité de cet échec d’organisation fortement médiatisé, ce qui a constitué une atteinte à sa réputation.
Encadré 5.2. Considérations pour guider le choix du mode de livraison
Le choix du mode de livraison nécessite une compréhension des résultats stratégiques et de leurs relations avec l'ensemble du programme olympique, une analyse du marché et des risques liés à la livraison des infrastructures, ainsi que l'examen d'une gamme complète d'options potentiellement appropriées.
Les questions suivantes peuvent aider les COJO à décider du mode de livraison des différents événements :
Encadré 5.3. Centralisation des risques pour la construction de l'aéroport Heathrow T5
Au début des années 2000, la construction du terminal 5 (T5) de l'aéroport d'Heathrow était le plus grand projet de construction en Europe. Le British Airports Authority (BAA), un important opérateur aéroportuaire privatisé en 1986, s'est rendu compte que si les projets devaient être réalisés dans le respect des délais et du budget, une approche unique serait nécessaire.
Le fondement de la stratégie de gestion de projet de la BAA était l'Accord T5, un contrat relationnel entre le BAA et tous les fournisseurs de premier rang du T5. L'accord était structuré différemment des contrats de construction traditionnels. Il visait à créer des incitations pour des comportements positifs de résolution de problèmes afin de minimiser les conflits qui avaient précédemment affecté les grands projets.
Le BAA a adopté une approche différente et unique du risque dans le cadre du projet T5 : il détenait tous les risques. À ce titre, des mesures d'incitation étaient nécessaires pour encourager tous les autres partenaires impliqués dans le projet à minimiser les risques. Pour ce faire, des incitations financières ont été mises en place pour les fournisseurs, récompensant les bonnes performances. Un montant de 100 millions de livres sterling a été prélevé sur les projets individuels et versé dans un fonds central. Cela a permis d'allouer la provision pour risques en fonction des besoins. Cela a permis de mieux contrôler les implications financières des risques à un niveau plus global et donc de resserrer le contrôle du budget global.
Source : (OCDE, 2015[9])
5.1.2. Le manque de préparation et de capacité du marché peut entraîner des coûts élevés.
Le nouveau modèle de livraison des infrastructures met l'accent sur la nécessité d'un marché solide de fournisseurs potentiels : l'externalisation de la livraison des infrastructures à des entités qui possède déjà une capacité et une expérience significative peut réduire les coûts et les risques liés à la mise en place d’infrastructures, mais peut aussi réduire la concurrence. Par exemple, il se peut qu'il n'y ait qu'un seul site existant qui convienne aux Jeux, ce qui confère à son propriétaire ou à son exploitant une position avantageuse. En l'absence de processus d'atténuation appropriés, cette situation peut engendrer des risques importants. La Recommandation de l'OCDE sur la gouvernance des infrastructures conseille d'engager des dialogues transparents et réguliers avec les fournisseurs et les associations professionnelles pour présenter les stratégies de passation des marchés publics (y compris la planification, la portée, le mode de livraison identifié, la méthode de passation des marchés, les exigences et les critères d'attribution) et pour assurer une compréhension précise de la capacité du marché, tout en abordant les risques éventuels de pratiques collusoires.
Un réseau solide de fournisseurs expérimentés et fiables est la clé d'une stratégie de commande publique efficiente et d'une mise en place réussie de l'infrastructure des Jeux et des services associés. Les COJO seront confrontés à des défis importants si l’environnement propices et les relations associées ne sont pas mis en place dès le début du processus d’organisation des Jeux. Par exemple, l'utilisation intensive de sites temporaires à Londres 2012 a entraîné des difficultés pour trouver suffisamment de fournisseurs de produits tels que des sièges, des toilettes et d'autres infrastructures temporaires, qui représentaient 30 % du budget d'approvisionnement du COJO. (Comité d'organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres, 2013[10]). Alors qu'une organisation classique peut s'appuyer sur les capacités de ses fournisseurs et leur progression continue pour atteindre ses objectifs, un COJO ne dispose pas du temps et des engagements répétés sur le marché nécessaires à une telle approche. Une grande partie de l'effet de levier d'un COJO se fera probablement au début de son engagement avec les fournisseurs et les partenaires, avec peu ou pas d'effet de levier dans les phases finales des Jeux, lorsque l'infrastructure et les services ont été déployés et que le COJO est proche de sa dissolution. (Comité International Olympique, 2019[11]).
5.1.3. Les stratégies de gestion des contrats doivent être adaptées aux caractéristiques des éléments du programme.
Bien qu'intrinsèquement uniques, les projets individuels inclus dans le programme global présentent un trait commun en raison de leur taille et de leur complexité : la phase la plus longue du cycle de passation des marchés est l'exécution du contrat. Les activités préalables à l'appel d'offres et la phase d'appel d'offres concentrent l'attention des parties prenantes, cependant, des efforts supplémentaires pourraient être consacrés à l'exécution du contrat afin que les objectifs définis au cours des premières phases de développement se traduisent par des réalisations tangibles.
En outre, les ressources limitées dont dispose le COJO pour gérer la multitude de contrats composant le programme global nécessitent une approche stratégique de la gestion des contrats, en prenant en compte le fait que les contractants ont une influence variable sur la réalisation effective des Jeux. Les objectifs de gestion des contrats et les stratégies de relations avec les fournisseurs doivent être inscrits dans les projets et définis bien avant que les travaux ou les services ne fassent l'objet d'un appel d'offres. Comme le montre le schéma ci-dessous, la gestion stratégique des contrats exige de définir des mécanismes et des exigences en matière de rapports qui seront intégrés dans les documents d'appel d'offres et constitueront la base sur laquelle les fournisseurs seront évalués en fonction de leur capacité à respecter les exigences définies.
Graphique 5.1. Développement de stratégies de gestion des contrats
Source : (OCDE, 2018[12])
Étant l'une des activités nécessitant le plus de main-d'œuvre, les travaux de construction ont un impact direct sur la base d'approvisionnement, en particulier pour les projets de grande envergure. Cela est particulièrement vrai dans les pays où les marchés de l'industrie de la construction sont concentrés. L'impact sur la base d'approvisionnement est encore accentué par la part relativement faible des marchés publics transfrontaliers dans les pays de l'OCDE et, parfois, par les dispositions imposant d’avoir recours à de la main d’œuvre locale.
Ces éléments influencent directement les stratégies de gestion des contrats puisqu'ils augmentent la probabilité que les fournisseurs détiennent plusieurs contrats dans le cadre du programme global. Il faut donc passer de la gestion des contrats individuels à la gestion des relations avec les fournisseurs. L'analyse du portefeuille de fournisseurs du COJO pourrait permettre de mieux rationaliser l'allocation des ressources internes consacrées à la gestion des contrats et de s'assurer que les stratégies de gestion des relations avec les fournisseurs sont les plus efficaces pour soutenir la mise en œuvre du programme. En effet, l'importance relative des fournisseurs pour les COJO en termes de risques et de valeur commerciale justifie des stratégies de gestion des contrats adaptées.
Cet effort doit d'abord s'appuyer sur une segmentation structurée de la base d'approvisionnement en fonction de critères fondés sur les valeurs et les objectifs du COJO. Cet exercice peut s'appuyer sur une documentation de longue date sur la segmentation des fournisseurs, qui aide à répartir les fournisseurs dans les catégories suivantes.
Graphique 5.2. Segmentation de la base d'approvisionnement
Source : (Runar Stalsberg, 2018[13])
Enfin, la passation de marchés pour les programmes olympiques implique souvent des chaînes d'approvisionnement longues et parfois interconnectées. De plus, compte tenu du haut degré de spécialisation de certains travaux, des sous-traitants spécifiques peuvent apporter des contributions essentielles à l'ensemble du programme. Il est donc nécessaire de définir des stratégies de gestion des contrats et de relations avec les fournisseurs qui aillent au-delà des contractants de premier rang et fournissent aux COJO une visibilité claire sur la composition des chaînes d'approvisionnement. Cette meilleure compréhension des relations entre les COJO, les fournisseurs de premier rang et les sous-traitants permettrait d'obtenir des informations essentielles pour gérer efficacement les risques liés à l'exécution de l'ensemble du programme ainsi que les risques liés aux chaînes d'approvisionnement, tels que la violation éventuelle des droits humains.
En adaptant les contrats d'approvisionnement en fonction des valeurs et des objectifs, les COJO peuvent s'assurer que les contrats sont efficients et bien définis. Cela implique que les contrats soient définis en fonction de l'interaction spécifique avec les fournisseurs et que les risques liés à l'insuffisance des ressources financières et humaines allouées à la gestion des contrats soient simultanément atténués. Par exemple, si l'on se réfère au schéma 5.2, les fournisseurs classés dans la catégorie "routine" pourraient n'être soumis qu'à une surveillance contractuelle avec une implication opérationnelle, tandis que les fournisseurs critiques ou stratégiques feraient l'objet d'une plus grande implication de la part des cadres supérieurs des deux côtés, en vue d'améliorer les performances au-delà des obligations contractuelles.
5.1.4. Des environnements au rythme rapide et des contraintes de temps serrées créent un environnement de livraison stimulant.
La mise en place d'événements majeurs tels que les Jeux est complexe, et une stratégie et des procédures doivent être mises en place afin de respecter les délais, le budget et les spécifications. S'ils ne sont pas préparés dès le début, un plan de dépenses fragile ou des projets ne remplissant pas les exigences ou n’atteignant pas l’étendue prévue peuvent créer des difficultés de gestion contractuelle et financière superflues, ainsi que des variations après l'attribution du contrat qui peuvent augmenter de manière significative les coûts du projet. (Comité International Olympique, 2020[14]). L'échéance immuable des Jeux pose des défis importants : sans marge de manœuvre pour les retards, il existe un risque accru de dépassement des coûts pour s'assurer que l'infrastructure est mise en place à temps et que les services répondent aux exigences.
L'absence de supervision et d'évaluation adéquates de la livraison et de la performance des infrastructures peut avoir un impact négatif sur le rapport qualité-prix tout au long du cycle de vie de l'infrastructure. Les délais immuables incitent à se concentrer sur la livraison rapide des actifs et moins sur leur qualité et leur performance tout au long de leur cycle de vie ou sur le contrôle des coûts. Si les opérateurs à long terme ne sont pas impliqués dans le processus de passation des marchés et de livraison, les risques liés à la performance du cycle de vie et à la viabilité financière à long terme peuvent être considérablement exacerbés.
Encadré 5.4. Coordonner les superpositions temporaires à Tokyo 2020
Les installations temporaires pour Tokyo 2020 comprenaient non seulement des structures simples telles que des tentes, des bâtiments préfabriqués et des sièges, mais aussi des bâtiments avec de lourdes charpentes métalliques, des tours d'éclairage et d'importants travaux d'utilité publique. Des structures temporaires ont été construites sur les 85 sites, y compris les sites de compétition existants, nouveaux et temporaires, dans dix préfectures. Un grand nombre de parties ont été impliquées dans la construction des revêtements, y compris différents secteurs du COJO, du CIO, des associations sportives, des propriétaires et administrateurs de sites, et des entités municipales locales.
Pour gérer cet ensemble de projets difficiles et maîtriser les coûts, le COJO a mis en place un certain nombre de stratégies :
Le recours à des contrats de conception-construction (y compris la démolition, le déménagement et la restauration) afin de réduire le nombre de parties impliquées et les ordres de modification associés. Toutefois, des marchés distincts ont été passés lorsque l'ampleur et les caractéristiques posaient des obstacles au marché, par exemple pour les sièges temporaires.
Dans la mesure du possible, les dispositifs servant pour plusieurs sites ont été achetés de manière groupée afin de faciliter le contrôle du calendrier de construction et de réaliser des économies d'échelle.
Le COJO a établi des spécifications standard pour les éléments qui seraient couramment achetés, tels que les tentes et les clôtures de sécurité.
La mise en œuvre de mécanismes de coordination tels qu'un « Overlay Book », qui rassemble les plans de tous les sites et qui est mis à jour tous les six mois, et un « Venue Integration Group », qui gère l'avancement de la planification et de la construction et maintient un calendrier de construction consolidé.
Une focalisation excessive sur les critères financiers au cours des phases de pré-appel d'offres et d'appel d'offres peut encourager la sélection de promoteurs qui soumettent des propositions insatisfaisantes, au lieu de fournisseurs qui ont une expérience précieuse dans la mise en place d'infrastructures sportives et de services connexes. (Comité International Olympique, 2020[14]). Les stratégies de sous-enchère peuvent également conduire à des négociations ultérieures après l'attribution du contrat et à des augmentations significatives des coûts au cours de la mise en œuvre.
5.2. Expériences de Paris, Milano-Cortina et Los Angeles
Encadré 5.5. Paris 2024 s'appuie sur une expertise externe pour organiser des Jeux plus efficients
Paris 2024 est pionnière dans l'utilisation du nouveau modèle d'organisation d'événements pour les Jeux de 2024. De l'infrastructure aux services, le modèle vise à tirer le meilleur parti possible de l'expérience existante pour la réalisation des Jeux. Ce modèle a deux objectifs : l'excellence dans la livraison, en capitalisant sur l'expertise existante tout en limitant les coûts opérationnels du COJO, et la création d'opportunités durables pour le secteur du sport et de l'événementiel.
Le COJO supervise l'organisation des Jeux tout en faisant appel à des prestataires externes, ce qui permet aux Jeux de bénéficier d'un plus grand nombre d'innovations et d'une plus grande efficience. Une plateforme événementielle a été mise en place où les parties prenantes intéressées peuvent consulter les opportunités et les besoins liés à l'organisation des Jeux. Cela favorise la transparence vis-à-vis des soumissionnaires et permet à Paris 2024 d'évaluer l'option de livraison la plus optimale.
Yves du Manoir à Colombes pour le hockey sur gazon, le Golf National à Saint-Quentin-en-Yvelines et l’Arena Paris La Défense pour les courses de natation, sont les trois sites qui ont été choisis pour tester le modèle de prestation avec des parties prenantes et des fournisseurs externes. Grâce à ces projets pilotes, le COJO a décidé de deux approches : un modèle de livraison des infrastructures basé sur l'implication de plusieurs entités de livraison supervisées par Paris 2024, et un modèle de livraison géré en interne par Paris 2024 pour les événements complexes où l'expertise disponible sur le marché est limitée.
Source : Information fournie par Paris 2024
Encadré 5.6. Mise en œuvre du nouveau modèle d'organisation d'événements pour Milano-Cortina 2026
Milano-Cortina 2026 a pour objectif d'accueillir les Jeux Olympiques et Paralympiques d'une manière fiscalement responsable, socialement durable et respectueuse de l'environnement. L'un des principaux objectifs du COJO est de maximiser l'utilisation de l'expertise et des capacités locales en faisant appel à des entités chargées de la réalisation des événements (EDE). Les EDE sont des organisations disposant d'une expérience et d'une expertise préalables, chargées de fournir des sites et des opérations sportives pour des disciplines sélectionnées. En s'associant à des EDE qui ont déjà organisé des manifestations de niveau international, le COJO pourra tirer parti de leurs connaissances spécifiques. Les EDE seront sélectionnés en fonction de leur expérience dans l'organisation de Jeux spécifiques. Par exemple, le COJO s'associera à une entreprise du Tyrol du Sud qui a organisé avec succès la Coupe du monde de biathlon 2019 pour organiser le biathlon aux Jeux.
Chaque site ou zone des Jeux sera planifié et organisé différemment en fonction de la solution la plus efficace pour le contexte spécifique. Les événements seront organisés par le COJO, les EDE ou une combinaison des deux. Lorsqu'il n'y a pas d'EDE (par exemple à Milan), le COJO gérera l'organisation des événements en interne, tout en tirant parti de l'expertise des propriétaires et des exploitants de sites par le biais d'accords d'utilisation prolongée des sites. Ce modèle d'organisation centré sur l'événement s'appuiera sur une structure de gestion locale avec un directeur d'événement responsable du site et de l'événement.
La stratégie s'appuie sur les considérations suivantes :
Mettre en place un processus de planification axé sur les événements afin d'améliorer l'efficacité de la conception et du développement des sites, notamment en ce qui concerne la durabilité, l'héritage, l'excellence opérationnelle et le rapport coût-efficience.
Accélérer les procédures de partage des connaissances afin de raccourcir le temps de préparation et de mise en place des jeux, réduisant ainsi les ressources globales nécessaires et la taille de la main-d'œuvre.
Réduire le coût et la complexité de chaque site et de chaque événement dans la mesure du possible.
Étudier la manière la plus efficiente d'organiser chaque sport/discipline, en confiant l'organisation à des EDE sélectionnés afin de tirer parti de leur expertise, le cas échéant.
Accroître les connaissances et les capacités du personnel des EDE en ce qui concerne les meilleures pratiques en matière de gestion durable des événements, qui peuvent être appliquées aux futurs événements organisés par les EDE après les Jeux.
Source : Informations fournies par la Fondation Milano-Cortina
5.3. Traiter les risques liés à la gestion du programme
5.3.1. Principes fondamentaux
Encadré 5.7. Principes clés pour atténuer les risques liés à la gestion des programmes
6. Utiliser des analyses solides et fondées sur des données probantes pour orienter les décisions relatives aux modes de prestation
Les COJO doivent s'efforcer d'évaluer les modes de mise en œuvre disponibles en fonction de critères bien définis, plutôt que d'appliquer des solutions uniformes. Les options de mise en œuvre doivent être évaluées sur la base des caractéristiques des projets, du contexte local, de la répartition optimale des risques et de l'évaluation du rapport qualité-prix.
Les questions de Encadré 5.2 constituent un guide pour l'élaboration de critères par les COJO.
1. Prendre des mesures pour assurer la préparation et la capacité du marché
Les COJO doivent travailler avec leurs partenaires pour s'assurer que le marché des fournisseurs est en mesure de répondre aux exigences des Jeux. Il peut s'agir d'engager des dialogues transparents et réguliers avec les fournisseurs et les associations professionnelles afin de présenter les stratégies de commande publique (y compris des détails tels que la portée, le mode de livraison identifié, la méthode de passation de marché, les exigences et les critères d'attribution) et d'acquérir une compréhension précise de la capacité du marché.
2. Adopter une approche stratégique de la gestion des fournisseurs
Les COJO devraient définir des objectifs de gestion des contrats et des stratégies de relations avec les fournisseurs au cours de la phase de planification, avant que les contrats ne fassent l'objet d'un appel d'offres. Les mécanismes de coordination et les exigences en matière de rapports doivent être intégrés dans les documents d'appel d'offres. Une approche de gestion des relations avec les fournisseurs peut s'avérer efficace pour soutenir la réalisation de l'ensemble du programme des Jeux. L'identification de l'importance relative des fournisseurs pour la réalisation globale des Jeux, y compris les sous-traitants, peut aider à gérer les risques.
3. Mettre en œuvre une approche basée sur le risque pour gérer les délais courts inhérents à la mise en place des Jeux
En mettant l'accent sur l'identification, l'évaluation, l'atténuation et le suivi des risques tout au long de la planification et de la mise en place, il est possible d'éviter les dépassements de coûts et les retards. En intégrant la gestion des risques dans leurs processus de livraison et en mettant en œuvre des outils de gestion des risques appropriés, les COJO peuvent atténuer les défis posés par l'échéance immuable des Jeux.
5.3.2. Checklists
Tableau 5.1. Checklist pour la gestion du programme
5.3.3. Ressources externes
Les COJO peuvent tirer parti d'une série de politiques, d'outils et de bonnes pratiques existants dans le monde du sport et dans la pratique plus large de la gouvernance des infrastructures pour développer les méthodes de gestion des programmes. Ces ressources permettent aux COJO d'évaluer leurs pratiques et approches actuelles, d'informer le développement de leurs propres stratégies et politiques, et de servir d'exemples de bonnes pratiques.
La plupart de ces outils externes ne concernent pas directement le sport, mais ils pourraient être utiles aux organisateurs d'événements sportifs internationaux de grande envergure, car ils détaillent les rôles et les fonctions des marchés publics. L'outil STEPS présenté dans le Tableau 5.2 par exemple, permet aux organisateurs d'identifier la meilleure méthode et approche de passation de marchés pour leur projet spécifique. D'autres outils fournissent des conseils spécifiques sur la manière de gérer un projet soumis à des délais serrés et à des contraintes, tout en tenant compte des risques.
Tableau 5.2. Ressources externes pour la gestion du programme
Références
[10] Comité d’organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres (2013), London 2012 Olympic Games Official Report Volume 3.
[14] Comité International Olympique (2020), Passation des marchés pour les infrastructures et services liés aux grands événements internationaux : bonnes pratiques et lignes directrices pour le mouvement olympique / comité international olympique, https://library.olympics.com/Default/doc/SYRACUSE/353669/passation-des-marches-pour-les-infrastructures-et-services-lies-aux-grands-evenements-internationaux.
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[2] OCDE (2021), OECD Implementation HandManuel de mise en œuvre de l’OCDE pour des investissements de qualité dans les infrastructures : Soutenir une reprise durable après la crise du COVID-19, https://www.oecd.org/fr/finances/Manuel-de-mise-en-oeuvre-de-l-OCDE-pour-des-investissements-de-qualit%C3%A9-dans-les-infrastructures.pdf.
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[9] OCDE (2015), Effective Delivery of Large Infrastructure Projects : The Case of the New International Airport of Mexico City, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264248335-en.
[1] OCDE-IPACS (2019), Mitigating Corruption Risks in the Procurement of Sporting Events, https://www.oecd.org/gov/public-procurement/mitigating-corruption-risks-procurement-sporting-events-IPACS.pdf.
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[13] Runar Stalsberg (2018), Contract Management in Avinor.
[15] Tokyo Organising Committee of the Olympic and Paralympic Games (2022), Tokyo 202 Official Report (Volume 1), https://library.olympics.com/Default/doc/SYRACUSE/2954165/tokyo-2020-official-report-the-tokyo-organising-committee-of-the-olympic-and-paralympic-games#.