Conformément aux dispositions de la Recommandation, les répondants sont de plus en plus nombreux à transformer leurs systèmes de passation de marchés publics de façon à les mettre au service d’orientations stratégiques nationales et infranationales. La somme des éclairages et des données recueillis auprès des pays depuis l’adoption de la Recommandation constitue un socle d’éléments probants qui montre clairement les progrès effectués dans l’utilisation des marchés publics à l’appui d’objectifs stratégiques.

Les procédures et les institutions sont de plus en plus propices à une approche stratégique de la commande publique. Depuis 2014, dans un nombre croissant de pays, les centrales d’achat publiques mettent en place des outils collaboratifs de passation de marchés, tels que des accords- cadres, qui permettent d’augmenter leur pouvoir de négociation et de faire baisser les coûts administratifs. Le recours accru à des critères autres que le prix pour évaluer les offres constitue un autre exemple. Il ressort de l’enquête de 2018 que 63 % des centrales d’achat publiques appliquent couramment (pour 75 % des achats au minimum) des critères d’adjudication fondés sur la qualité des soumissions. Ces critères prennent en compte différents aspects tels que la qualité des produits, l’organisation, la qualification et l’expérience du fournisseur, et les délais et modalités de livraison. En outre, on prend de plus en plus en considération l’ensemble des coûts qui seront supportés tout au long de la durée de vie du produit acheté, y compris le coût de ses externalités, comme les émissions de gaz à effet de serre.

L’évaluation des systèmes nationaux de passation de marchés progresse à grand pas, en particulier en ce qui concerne la capacité à en mesurer les retombées au niveau des objectifs stratégiques secondaires. Les données étant plus accessibles et davantage recueillies, il est désormais plus facile de mesurer les retombées sur l’ensemble du système et les pays ont davantage d’outils à leur disposition pour procéder à des évaluations approfondies de leur propre système.

Cela étant, des progrès restent à faire dans la plupart des pays de l’OCDE en ce qui concerne l’évaluation systémique des résultats de la commande publique. Seuls 56.5 % des répondants évaluent de manière régulière la mise en œuvre des objectifs de leur centrale d’achat et 22 % ne la mesurent pas du tout. Qui plus est, seule une minorité de répondants se sont dotés d’un système formel de gestion de la performance assorti d’indicateurs clés de performance permettant de rendre compte des résultats et des objectifs spécifiques de chaque autorité adjudicatrice. En revanche, certains ont élaboré des indicateurs spécifiques en lien avec des objectifs stratégiques secondaires (marchés publics verts, questions sociales, participation des PME, innovation…), et en assurent le suivi.

Au-delà des procédures et des institutions, la transformation effective de la passation de marchés en un outil stratégique de gouvernance ne peut s’opérer que dans un contexte propice à ces changements profonds. Dans le droit fil de la transformation numérique des services publics, le recours aux systèmes de passation électronique de marchés publics s’est répandu dans les pays ayant répondu à l’enquête, et les technologies numériques sont mises à profit pour rassembler les données permettant de mesurer l’efficacité et l’efficience des dépenses publiques. Les répondants sont plus nombreux à avoir intégré leur système de passation électronique de marchés publiques aux systèmes informatiques de l’administration centrale, avec des gains d’efficacité et d’efficience à la clé.

Les compétences et capacités des agents publics jouent également un rôle décisif à l’appui d’un changement effectif du secteur public. Tant les aptitudes (c’est-à-dire les compétences permettant à un individu, un groupe ou une organisation de s’acquitter de ses obligations et d’atteindre ses objectifs) que les capacités (c’est-à-dire les ressources administratives, financières, humaines et infrastructurelles permettant de s’acquitter de ses obligations et d’atteindre ses objectifs) des praticiens des marchés publics demeurent insuffisantes. Dix pays seulement (le Canada, le Chili, la France, l’Islande, le Japon, la Nouvelle-Zélande, les Pays-Bas, le Pérou, le Portugal et la Slovaquie) ont indiqué dans l’enquête de 2018 avoir défini des modèles de compétences. En l’absence de tels modèles, il est difficile de repérer précisément les lacunes éventuelles et de concevoir une stratégie permettant d’y remédier (y compris en formant le personnel).

Enfin, la complexité et l’interdépendance grandissantes des questions liées aux marchés publics appellent des cadres de gestions des risques toujours plus robustes. Les cadres juridiques sur lesquels s’appuient les répondants forment une première barrière contre certains risques de corruption ou relatifs à l’intégrité, dans la mesure où ils reflètent des principes fondamentaux que sont l’égalité de traitement, l’absence de discrimination, la transparence, la proportionnalité et la concurrence effective. On observe en outre une évolution à la hausse du pourcentage de répondants ayant élaboré une stratégie d’évaluation, de prévention et d’atténuation des risques liés à la passation de marchés publics. L’enquête de 2018 confirme également que plus de la moitié des répondants ont mis en place des dispositifs de suivi et de contrôle de la mise en œuvre des recommandations et observations formulées à l’issue des audits.

La Recommandation, qui bénéficie d’une reconnaissance internationale, a permis de donner corps à des transformations globales et intégrées des systèmes de passation des marchés publics. Elle favorise un changement de paradigme et marque l’émergence d’un outil stratégique de gouvernance publique. À mesure que les outils et le contexte liés à cette approche stratégique de la commande publique irrigueront les pratiques du secteur public, on verra s’étoffer le socle d’informations disponibles sur les avantages qui en découlent.