Le Système d'innovation de la fonction publique du Canada

Chapitre 8. Conclusion : Faire passer l’innovation du sporadique au systémique

Abstract

Ce chapitre s’appuie sur les déterminants sous‑jacents précisés du rendement du système d’innovation du secteur public, l’évaluation du système canadien, en utilisant ces déterminants comme lentilles, et les trois scénarios de voies futures, pour étudier des options qui pourraient faciliter la mise en place d’un système d’innovation plus cohérent, plus fiable et plus systémique pour ce qui est de produire des résultats novateurs qui en donnent pour leur argent aux citoyens canadiens.

La pratique de l’innovation encourage souvent un « penchant pour l’action », une reconnaissance du fait que dans les situations de grande incertitude, la meilleure chose à faire est simplement de faire quelque chose. De plus, même s’ils sont souvent perçus comme des maîtres de l’inaction, les bureaucrates du secteur public peuvent en fait être très réactifs en pratique, réagissant rapidement aux problèmes (importants sur le plan politique) d’une certaine manière (bien que cela ne garantisse pas la suffisance ou l’efficacité des réactions). Le secteur public peut aussi être un environnement où les « horaires de travail chargés » se prolifèrent – où il est validé de faire quelque chose, puisque l’action y est égale à l’efficacité (cela explique peut‑être en partie pourtant de nombreux gouvernements ont encouragé un virage où, plutôt que d’examiner les extrants, on examine les résultats).

Bref, il peut y avoir dans le domaine de l’innovation du secteur public un certain nombre de biais qui encouragent l’action lorsque des problèmes sont cernés.

Toutefois, ce penchant pour l’action peut parfois favoriser une approche réactive. Un problème est relevé et le problème tel qu’il se présente indique une ou plusieurs solutions possibles. On peut ensuite choisir l’une de ces solutions et l’adopter. On passe alors au problème suivant.

Nous espérons que cet examen a contribué à illustrer les limites d’une telle approche. Dans un système d’innovation dynamique, il y aura toujours de nouveaux « problèmes » ou facteurs touchant la capacité d’utiliser l’innovation comme une ressource de manière cohérente et fiable. Dès qu’un problème est abordé, une autre faiblesse du système d’innovation se révélera ou des effets secondaires imprévus apparaîtront, étant donné que le rendement du système sera toujours limité par les maillons les plus faibles du système. Par conséquent, une approche centralisée traditionnelle de commandement et de contrôle visant à cerner chaque problème et à y réagir est à la fois insoutenable et infaisable.

Les catalyseurs et les facteurs d’innovation doivent plutôt être compris, et cet acte de compréhension doit englober un large éventail d’acteurs dans le système, de sorte qu’au fur et à mesure que des difficultés se problèmes, on peut y réagir en collaboration d’une manière plus décentralisée, mais toujours collective. On n’a pas à tout faire approuver du « haut » – un véritable penchant pour l’action ne peut être rendu possible qu’en présence d’une idée collective de ce qu’il faut.

La capacité de rendre le tout possible sera toutefois limitée par la mesure dans laquelle il y aura pour le système une vision et un but collectifs appuyés de façon générale. En l’absence d’une telle vision, le système sera continuellement fragmenté alors que des sous‑parties du système, des organisations ou des personnes répondront à ses besoins plus immédiats. Les priorités individuelles et organisationnelles, qui, par définition, seront divergentes, domineront toujours les priorités à l’échelle du système.

Vu cette dynamique, cet examen ne vise pas à formuler des recommandations discrètes et statiques qui peuvent (ou non) être adoptées et qui seraient vite dépassées par les événements et ne seraient donc plus représentatives du contexte, ou convenables. Il n’existe pas un seul état prescrit pour le système d’innovation de la fonction publique du Canada; ainsi, il n’existe pas une seule série de réponses concernant les mesures à prendre. On ne peut offrir qu’une orientation.

Pour être efficace, cette orientation doit être fondée sur une réalité : l’innovation dans la fonction publique se caractérise par un degré élevé d’incertitude. Cette incertitude reflète en partie le contexte canadien et la volonté d’innovation. Même s’il a été établi que la capacité de la fonction publique du Canada d’innover de manière constante et fiable comprend des ambitions non satisfaites, on n’est pas certain de l’aspect que pourrait en fait prendre une telle innovation et de ce qu’elle pourrait signifier quant à la façon dont la fonction publique se voit. Il y a aussi une incertitude élevée quant à ce qui constitue un système d’innovation du secteur public.

En tant que premier en son genre, cet examen constitue pour l’OCDE une première tentative d’évaluer le système d’innovation du secteur public d’un pays. Il s’agit donc une sorte d’expérience, ce qui fait augmenter encore une fois l’incertitude associée. Ainsi, toute orientation doit être modérée par un degré d’humilité et de reconnaissance du fait qu’il y a encore beaucoup à apprendre.

Ces mises en garde étant faites, cet examen a offert une étude approfondie du contexte de la fonction publique du Canada. On y a étudié ce qui peut être appris de la théorie et de la pratique partout dans le monde, en plus de présenter un nouveau modèle et cadre afin que les acteurs aient les outils et les moyens nécessaires pour s’orienter dans les parcours d’innovation et d’adapter à mesure que le contexte change et que le système évolue.

Le reste du chapitre cherche à récapituler les points principaux de chacun des chapitres précédents et à combiner les conséquences collectives. Il ne devrait pas s’agit de recommandations formelles, mais plutôt de suggestions que les acteurs de tout le système devraient pouvoir appliquer.

Le récit jusqu’à maintenant

Comment la fonction publique du Canada peut‑elle réaliser son ambition de pouvoir tirer parti de l’innovation de manière cohérente et fiable pour exécuter les priorités du gouvernement et répondre aux attentes des citoyens? Chacun des chapitres de cet examen a examiné un aspect différent de cette question.

Le chapitre 2 a examiné les parcours d’innovation historiques de la fonction publique du Canada, et il a établi les points suivants :

• Il y a de longs antécédents d’innovation, mais ce n’a pas toujours été facile. Il n’a pas non plus été facile de trouver le juste équilibre entre l’innovation et la livraison, et entre le contrôle et l’autonomisation.

• L’innovation est difficile, sans quoi elle aurait probablement été déjà maîtrisée. La fonction publique du Canada se livre à l’innovation et au renouvellement depuis beaucoup de temps, ce qui indique qu’il faut déployer des efforts supplémentaires constants.

• Il ne suffit pas de faire ce qui est évident. La plupart des « fruits des branches les plus basses » des mesures possibles pour encourager, favoriser ou appuyer l’innovation ont été cueillis et jugés insuffisants. Il faut donc de nouvelles approches.

• Attention au théâtre de l’innovation. Chaque fois que les dirigeants mettent l’accent sur l’innovation, il y aura naturellement des activités qui chercheront à représenter ce souhait énoncé. Certaines de ces activités, par intention ou par manque de compréhension, seront superficielles au lieu d’entreprendre le travail difficile de la remise en question des hypothèses et des pratiques actuelles et de se demander réellement en quoi et pourquoi les choses pourraient devoir être différentes.

• Ce qui est informel est aussi important que ce qui est formel. Les réseaux informels peuvent être des moyens utiles de diffuser les apprentissages et de permettre aux groupes de converger (et de se disperser) à propos de questions ou de pratiques en particulier.

• Des modèles et des dépendances de parcours répétitifs mettent en évidence la nécessité de comprendre l’histoire. L’innovation offre un moyen de partager les leçons entre des domaines précis qui pourraient autrement n’être vus qu’à travers des lentilles fonctionnelles (p. ex. l’approvisionnement) ou des politiques (p. ex. la santé). Cependant, cela ne peut se produire que s’il existe une histoire collective de l’innovation; autrement, les mêmes difficultés risquent de se répéter au fil du temps.

Les conséquences du chapitre 2 comprennent les besoins suivants :

01.  Codifier et garder vivante l’histoire de l’innovation. Les étapes passées franchies le long des parcours d’innovation devraient être reconnues et enregistrées. Ces étapes devraient toutefois être examinées non seulement comme faisant partie du passé, mais aussi comme des leçons à retenir et à apprendre, de sorte qu’on puisse bâtir sur l’histoire au lieu de la répéter.

02.  Encourager un système d’initiatives informelles et formelles. Un système d’innovation robuste en sera un qui disposera d’initiatives informelles ainsi que formelles.

03.  Relier les efforts d’innovation à des visées et des intérêts stratégiques particuliers. Cela contribuera à éviter, ou du moins à réduire au minimum, le théâtre de l’innovation. Même si les efforts d’innovation peuvent ne pas toujours être définitifs ou gravés dans le marbre, étant donné que l’innovation sera parfois très exploratoire, on devrait tout de même décrire le but qu’ils cherchent à atteindre. Dans certains domaines, ce but peut être de faire avancer les activités visant à assouvir la curiosité et l’adoption de nouvelles méthodes et de nouveaux outils, ou encore de nouvelles façons de faire les choses.

Le Chapitre 3 a examiné les facteurs à l’origine de la nécessité d’une approche plus sophistiquée et systémique de l’innovation de la part des gouvernements. Il a permis de souligner certaines des nuances de l’innovation dans le secteur public et leurs répercussions sur l’adoption d’une approche systémique à l’égard de l’innovation dans le secteur public. Tout en reconnaissant que les connaissances existantes ne suffisent pas à orienter une approche systémique, le chapitre a également cerné trois préoccupations fondamentales auxquelles les gouvernements doivent prêter attention – utiliser l’innovation pour réaliser les priorités d’aujourd’hui, pour relever les défis de demain et pour assurer la préparation à l’innovation – s’ils veulent être efficaces.

Les répercussions du chapitre 3 comprennent la nécessité :

04.  d’adopter une approche systémique à l’égard de l’innovation dans le secteur public, de sorte que l’innovation puisse passer d’une activité souvent sporadique et ponctuelle à une activité qui peut être utilisée de façon constante et fiable pour répondre aux demandes actuelles, émergentes et futures.

05.  d’assurer la gérance du système. Un système d’innovation robuste et sophistiqué comportera des découvertes continues, de multiples volets d’activités et une contribution collective. Les divers éléments du système exigeront un certain degré de gérance – et non de contrôle ou d’orientation ferme – qui peut aider à relier les différentes tendances.

06.  d’assurer un portefeuille diversifié d’initiatives pour permettre et encourager différentes formes d’innovation. Certaines activités (p. ex., l’engagement en matière d’expérimentation) favoriseront tous les types d’innovation, tandis que d’autres types devront être particulièrement ciblés (p. ex., fournir un certain degré d’autonomie et de ressources aux secteurs qui entreprennent des activités exploratoires à plus long terme et qui risquent de perturber l’innovation, comme l’IA).

Étant donné l’absence de lignes directrices claires sur la compréhension des systèmes d’innovation du secteur public, le chapitre 4 a ensuite permis d’examiner l’expérience vécue actuelle en matière d’innovation dans la fonction publique du Canada. Cette expérience a servi à donner un aperçu de la nature sous-jacente de l’innovation et des déterminants fondamentaux du rendement de l’innovation au niveau du système.

Les répercussions du chapitre 4 comprennent la nécessité :

07.  d’assurer un sentiment continu de l’expérience vécue de l’innovation. Comme l’innovation repose souvent sur des personnes qui vont au-delà des attentes, ou sur des organisations qui répondent à des crises ou à des priorités, le rendement de l’innovation est particulièrement vulnérable aux changements dans la manière dont la pratique de l’innovation « se ressent ». Des événements apparemment sans rapport peuvent rapidement affecter l’appétit de la personne, et même de l’organisation, pour l’innovation; il sera donc important de comprendre l’expérience vécue de façon continue. Cela peut être facilité par des données quantitatives, mais il est probable que les données qualitatives provenant des approches axées sur la conception seront plus efficaces à cet égard.

08.  d’appuyer les points forts du système, en tirer parti et en tirer des leçons. Il est clair qu’il y a, et qu’il y a eu, d’importants secteurs d’activité en matière d’innovation. Certains d’entre eux ont donné lieu à des avancées significatives (p. ex., le partenariat Carrot Rewards, le programme des agents libres/le travail en nuage de talents du gouvernement, les pratiques d’analyse comportementale et les plateformes du gouvernement), qui offrent un grand potentiel. Bien qu’il soit important de favoriser et d’orienter l’innovation vers un travail dirigé par la mission (p. ex., dans le cadre de l’Initiative Impact Canada), ces autres volets peuvent être la source de la pensée transformatrice.

En s’appuyant des expériences vécues, le chapitre 5 présente un modèle d’innovation dans le secteur public fondé sur les quatre moteurs sous-jacents de l’innovation, soit la raison, la possibilité, la capacité et l’expérience de l’innovation. Il suggère trois perspectives analytiques différentes – individuelle, organisationnelle et systémique – et cible la façon dont les vecteurs sous-jacents se manifestent différemment à chaque niveau. Il examine les tensions associées à chacune des manifestations au niveau du système et la nécessité d’un équilibre dans chacune d’elles. Le modèle est ensuite utilisé pour introduire un cadre de champs d’action possibles qui pourraient aider à atteindre un bon équilibre. Le chapitre propose également un modèle de maturité possible pour les différents niveaux de sophistication d’un système d’innovation du secteur public.

Les répercussions du chapitre 5 comprennent la nécessité :

09.  Adopter un point de vue systémique de l’innovation dans le secteur public, dans le cadre des multiples initiatives, activités, ambitions et intervenants, y compris ceux qui ne font pas partie de la fonction publique elle-même. Cela pourrait concorder avec le besoin établi plus tôt de gérance du système.

10.  Participer aux travaux en cours de l’Observatoire sur l’innovation dans le secteur public de l’OCDE afin de surveiller l’évolution du modèle et du cadre connexe.

11.  Développer davantage les réseaux internationaux pour tirer des leçons de l’expérience d’autres gouvernements nationaux. Les forces (et faiblesses) particulières des autres systèmes aideront à illustrer les différentes dynamiques des systèmes et à mettre en évidence les types d’interventions qui conviennent le mieux pour appuyer différents aspects d’un système d’innovation du secteur public.

Appliquant ce modèle et ce cadre au contexte de la fonction publique du Canada, le chapitre 6 examine les répercussions globales des initiatives et des activités existantes et la façon dont elles répondent au besoin de clarté, de parité, de pertinence et de normalité. Il permet de remarquer que bon nombre des initiatives sont relativement récentes et que, par conséquent, leur incidence ne peut pas encore être évaluée, alors que bon nombre des problèmes cernés peuvent se régler au fil du temps.

Les répercussions du chapitre 6 comprennent la nécessité de :

12.  veiller à ce que l’innovation soit claire. Les initiatives actuelles ont beaucoup contribué à établir cela, mais une attention plus grande est nécessaire dans les domaines suivants :

offrir aux fonctionnaires de meilleures occasions de participer à la pratique de l’innovation

réfléchir à la façon dont le programme d’innovation et son intersection avec d’autres programmes existants de la fonction publique du Canada peuvent être mieux communiqués, y compris aux intervenants externes

cibler ou cartographier officiellement la façon dont différents intervenants remplissent différents rôles fonctionnels ou les capacités qu’ils sont les mieux placés pour offrir dans le système d’innovation. Cela devrait comprendre une indication de ce qui pourrait être attendu et de ce qui peut être offert par les intervenants du secteur privé et de secteur tiers.

entreprendre un exercice pour élaborer un récit renouvelé de la façon dont la fonction publique du Canada se perçoit et de son parcours en matière d’innovation. Cela devrait aider à mettre l’accent sur les efforts précédents (et les défis) et les longs antécédents d’engagement envers l’innovation, et à expliquer comment l’innovation fait partie intégrante de l’identité de la fonction publique.

13.  veiller à ce qu’il y ait parité entre l’innovation et le statu quo dans l’examen des options. Un certain nombre d’initiatives ont aidé, ou promettent d’aider à démontrer que le statu quo peut être remis en question, mais une plus grande attention est nécessaire dans les domaines suivants :

étudier des processus plus ouverts et plus délibérés, comme des mécanismes explicites de contestation, qui permettent de cerner les problèmes imprévus et de les considérer comme appropriés

tirer parti des communautés de pratique ou des réseaux interorganismes existants pour jouer un rôle formel dans la formulation d’idées et de problèmes qui pourraient autrement être confrontés à des goulots d’étranglement

faciliter la recherche d’alliés ou construire des coalitions autour des questions émergentes, en particulier au niveau des interorganismes. Cela pourrait être facilité par la création ou l’identification explicite de réseaux ou de forums propres à l’innovation (p. ex., dans l’ensemble des laboratoires et des centres d’innovation).

tenir compte d’autres facteurs structuraux, comme l’engagement d’expérimentation, pour agir comme médiateur ou atténuer les facteurs structurels qui existent pour éviter le risque.

14.  veiller à ce que le système soit en mesure de répondre aux possibilités d’innovation à venir ou d’en tirer profit. Bien que les initiatives existantes puissent contribuer à régler ce problème, une attention plus poussée est nécessaire dans les domaines suivants :

encourager les organismes à trouver des pairs de façon centralisée avec qui ils peuvent apprendre afin de les aider à suivre le rythme des changements externes

examiner et envisager d’introduire d’autres façons de mieux socialiser les nouvelles technologies (et leurs répercussions) au sein de la fonction publique du Canada

cibler formellement et rendre explicite les différents mécanismes par lesquels les nouveaux projets importants peuvent être entrepris (p. ex., avoir un pipeline pour les projets désignés qui pourraient avoir des effets perturbateurs)

s’appuyer sur les initiatives et le travail existants, tenir compte de la façon dont les attentes changeantes des citoyens peuvent être mieux comprises et de la façon dont ces idées peuvent être réellement concrétisées afin d’être utilisées comme vecteurs de changement.

15.  veiller à ce que l’innovation fasse partie de la normalité de la fonction publique du Canada. Certaines mesures sont déjà en cours à cet égard, mais une attention supplémentaire s’impose dans les domaines suivants :

entreprendre un exercice pour réfléchir explicitement aux comportements existants qui sont préférés dans le travail de la fonction publique du Canada et déterminer s’ils peuvent parfois entrer en conflit ou concurrencer des comportements qui appuient davantage l’innovation

veiller à ce que les efforts de reconnaissance rendent les histoires « quotidiennes » d’innovation accessibles et qu’elles soient échangées, ainsi que les cas d’innovation qui jouent un rôle important dans le travail de haut niveau

entreprendre des communications proactives au sujet du travail innovateur de la fonction publique du Canada, afin de contribuer à la confiance des citoyens dans le secteur public et de veiller à ce que la fonction publique soit perçue comme un employeur concurrentiel et intéressant lorsqu’elle rivalise pour les compétences et les capacités

introduire un exercice de guerre proactif par des intervenants centraux sur la façon dont un « échec » ou un scandale lié à l’innovation pourrait se produire.

Étant donné la nature récente de bon nombre des initiatives pertinentes, il faudra adopter une perspective à plus long terme pour évaluer leur efficacité et leur incidence sur le rendement global du système d’innovation du secteur public. À titre d’aide à cet égard, le chapitre 7 examine trois avenirs possibles sous forme de scénarios – ce qui pourrait se produire si les choses continuent ainsi, ce qui pourrait se produire si des efforts supplémentaires étaient déployés et ce qui pourrait se produire si une transformation radicale qui plaçait l’innovation au centre devait être poursuivie. Ces trois scénarios permettent d’explorer les différentes dynamiques du système en jeu et de réfléchir à la façon dont les événements pourraient se dérouler.

Les répercussions du chapitre 7 comprennent la nécessité :

16.  d’élaborer un récit commun de l’innovation et un mode mental commun au sein de la communauté de l’innovation. L’examen pourrait servir de point de départ.

17.  de veiller à ce que l’innovation soit explicite dans les plans stratégiques de l’organisme.

18.  de rendre l’innovation explicite dans la gestion du rendement – avec une composante d’échec positif – et de gérer et d’évaluer rigoureusement la pratique.

19.  d’attribuer des responsabilités fonctionnelles claires au Groupe de travail sur l’innovation dans le secteur public et préciser comment d’autres parties du système sont censées appuyer le programme d’innovation plus vaste ou y être liées.

20.  d’établir une base de rotation pour la direction du Groupe de travail et rajeunir les membres afin de remettre en question les structures de pouvoir informelles et la pensée de groupe.

21.  d’élaborer une vision collective axée sur un but pour le système d’innovation.

Principaux secteurs de possibilités

Ensemble, ces répercussions des chapitres précédents offrent à la fonction publique du Canada des moyens de mieux améliorer son système d’innovation en évolution dans le secteur public. La section suivante présente des suggestions de rôles que différentes parties du système pourraient jouer pour faciliter ce processus. Il ne s’agit pas de prescriptions, mais plutôt de points de départ pour des discussions sur la meilleure façon d’appuyer l’évolution du système pour aider à répondre aux attentes du gouvernement (et des citoyens) du Canada.

Organismes centraux responsables de la gérance

Comme il a été mentionné précédemment, un système d’innovation laissé à lui-même se fragmentera probablement. Un système robuste qui contribue à l’atteinte des objectifs collectifs suppose donc un certain degré de gérance. Beaucoup joueront un rôle, mais il sera facile pour n’importe quel intervenant de perdre de vue l’image d’ensemble. La gérance peut consister à avoir une idée de la façon dont les choses sont suivies, de l’orientation à prendre, de qui fait quoi et qui est bon dans quoi, et de ce qui fonctionne et ne fonctionne pas. Étant donné le niveau élevé d’incertitude, la gérance peut aussi consister à veiller à ce qu’il y ait une réflexion, un suivi et un apprentissage continu.

Une telle gérance nécessitera une influence qui devra venir du centre avec l’appui d’autres secteurs.

À cet égard, l’examen suggère différents rôles ou tâches précises de gérance.

5. Établir un historique vivant de l’innovation dans la fonction publique du Canada. Il s’agirait d’une ressource collective qui décrirait les faits nouveaux et les jalons importants du parcours d’innovation de la fonction publique et inclurait des exemples clés. Une telle histoire devrait aider à mieux comprendre comment l’innovation s’inscrit dans le cheminement, l’histoire et les traditions de la fonction publique du Canada.

6. Cibler formellement, cartographier ou rendre explicite les différents rôles que les intervenants jouent, peuvent jouer ou pourraient jouer dans le système d’innovation, et les différentes capacités pour lesquelles ils sont les mieux placés à offrir. Ces rôles ne devraient pas être normatifs, d’autant plus qu’on en apprend davantage sur les capacités des différents intervenants, mais ils ne devraient pas non plus être dépourvus de responsabilité.

7. Élaborer une vision collective axée sur un but pour le système d’innovation, en s’appuyant sur les travaux présentés dans le présent examen. Une telle vision devrait fournir une explication convaincante de l’importance de l’innovation pour la fonction publique du Canada.

8. Mettre au point des mécanismes (y compris des instruments de rapport possiblement au moyen d’une approche de tableau de bord) pour les principaux projets et initiatives d’innovation, afin d’assurer un portefeuille équilibré d’innovation. Bien que les organismes aient leurs propres intérêts et priorités, il faudra une compréhension collective de l’endroit où les efforts et les ressources sont déployés, et de la façon dont cela correspond aux besoins collectifs en matière d’expérimentation, d’exploration et d’innovation émergente.

9. En conjonction avec les événements et activités existants (p. ex., le Salon de l’innovation, la Conférence de la communauté des politiques, etc.), entreprendre de courts exercices pour acquérir une idée de l’expérience vécue en matière d’innovation afin d’aider à déterminer les questions ou tendances émergentes dans la pratique de l’innovation qui pourrait nécessiter une intervention ou un suivi. De tels exercices, qui peuvent être informels (p. ex., engagements occasionnels dirigés par une conception avec des fonctionnaires), devraient fournir un moyen continu d’évaluer le rendement du système d’innovation.

10. Encourager, soutenir et tirer des leçons des points forts et de la déviance positive au sein du système. Cela peut être facilité par un mélange de reconnaissance, de validation et de légitimation, d’indifférence étudiée ou de « ne pas remarquer », selon la nature et le stade des initiatives. Une telle promotion de la déviance positive devrait viser à aider les fonctionnaires à comprendre ce qui est déjà possible dans le système.

11. Reconnaître et rendre accessibles les histoires d’innovation « quotidiennes » afin d’assurer un équilibre entre les innovations contribuant aux priorités gouvernementales de haut niveau et la reconnaissance de la contribution des fonctionnaires de l’ensemble du spectre des opérations gouvernementales.

12. Participer aux travaux en cours de l’Observatoire sur l’innovation dans le secteur public de l’OCDE et du Groupe de travail sur les points de contact nationaux pour aider à l’apprentissage de la pratique internationale de l’innovation dans le secteur public.

13. S’appuyer sur des initiatives comme Canada au-delà de 150, continuer de trouver des façons d’offrir aux fonctionnaires de meilleures occasions de participer à la pratique de l’innovation. En particulier, on pourrait prendre en considération des initiatives qui peuvent être plus facilement mises à l’échelle ou gérées de façon autonome.

Organismes centraux à titre d’administrateurs

Les organismes centraux jouent également un rôle important en tant qu’organismes de réglementation, d’émetteurs de signaux et de responsables de la conformité. Ce rôle administratif comprend l’examen du signal envoyé aux organismes et au personnel par les politiques et les processus, en particulier, la recherche et le maintien d’un équilibre approprié entre la mise en place de contrôles appropriés et l’habilitation suffisante pour que de nouvelles approches soient mises à l’essai et testées. Il faut également s’attaquer aux perceptions erronées et éliminer les blocages lorsque c’est approprié, mais il faut faire attention de ne pas laisser les secteurs prendre trop d’avance sur les compétences émergentes. De plus, les organismes centraux jouent un rôle important en défendant ceux qui prennent de bons risques et en veillant à ce que les ressources soient affectées de façon appropriée (notamment en retirant des ressources des approches qui ne conviennent plus ou qui sont désuètes).

À ce titre, les organismes centraux peuvent :

14. encourager les organismes à intégrer l’innovation comme élément explicite dans leurs plans stratégiques. Cela devrait faire en sorte que l’innovation soit plus qu’une inclusion rhétorique et qu’elle aborde l’innovation comme une compétence de base pour les organismes.

15. étudier et introduire d’autres facteurs structuraux, semblables à l’engagement d’expérimentation, qui peuvent aider à atténuer les forces structurelles qui favorisent (inutilement) l’aversion au risque. Ce travail pourrait permettre de trouver des moyens de faire en sorte que le risque de ne pas innover ait autant de poids procédural que le risque d’innover.

16. encourager les organismes à cibler explicitement les organismes pairs auprès desquels ils peuvent apprendre et avec lesquels ils peuvent suivre le rythme des changements externes.

17. entreprendre un exercice de guerre pour explorer les réponses possibles à un échec ou à un scandale inéluctable lié à l’innovation (perçu ou non), afin d’aider à faire en sorte que les points et incidents d’apprentissage inévitables ne compromettent pas l’agenda plus large.

18. participer à la communication proactive du travail de la fonction publique du Canada afin de contribuer à la confiance des citoyens dans le secteur public et de veiller à ce que la fonction publique soit perçue comme un employeur concurrentiel et intéressant lorsqu’elle est en compétition pour les compétences et les capacités.

Leadership interorganisationnel

On suggère que le leadership interorganisationnel pourrait aider dans les domaines suivants :

19. cibler formellement et rendre explicite les différents mécanismes ou avenues par lesquels des projets considérablement nouveaux peuvent être entrepris au sein de la fonction publique. Ce travail devrait cibler un flux de travail et un pipeline pour déterminer comment les projets potentiellement perturbateurs peuvent être lancés et appuyés. Cela aiderait à la fois à envoyer un signal et à révéler des limites potentielles dans les approches actuelles qui pourraient entraver davantage de projets exploratoires.

20. réfléchir à la façon dont les attentes changeantes des citoyens peuvent être mieux comprises, et comment ces perceptions peuvent être significativement tangibles afin d’être utilisées comme vecteur de changement. Cela pourrait s’appuyer sur des initiatives et des travaux existants et devrait avoir une attention particulière aux moyens de convertir des signaux relativement faibles (rétroaction ou changements remarqués dans la participation des citoyens au gouvernement) en quelque chose de suffisant pour s’inscrire comme vecteur de changement.

21. attribuer des responsabilités fonctionnelles claires au Groupe de travail des sous-ministres sur l’innovation dans le secteur public et déterminer comment d’autres parties du système sont censées appuyer le groupe ou établir des liens avec le programme d’innovation plus général.

22. établir une base de rotation pour la direction du Groupe de travail des sous-ministres sur l’innovation dans le secteur public et rajeunir les membres afin de remettre en question les structures de pouvoir informelles et la pensée de groupe.

Entrepreneurs du gouvernement

Les entrepreneurs du gouvernement sont un nouveau groupe, il est donc trop tôt pour être précis quant à leur rôle dans l’ensemble du système. Toutefois, il est suggéré qu’en plus de leur nouveau programme de travail, les entrepreneurs du gouvernement pourraient tenir deux rôles supplémentaires :

23. agir à titre d’ambassadeurs pour l’examen du système d’innovation afin d’aider à socialiser ses conclusions et utiliser cette expérience pour alimenter certaines responsabilités de gérance (p. ex., cartographie des acteurs et des responsabilités);

24. examiner d’autres façons possibles de mieux socialiser les nouvelles technologies (et leurs répercussions) au sein de la fonction publique du Canada.

Autres organismes

Étant donné que le système d’innovation du secteur public est un système collectif, les responsabilités devraient être communes. D’autres organismes peuvent jouer un certain nombre de rôles, individuellement ou collectivement, selon leur intérêt, leurs capacités et leurs possibilités. En particulier, d’autres organismes pourraient tenir les rôles suggérés suivants :

25. entreprendre un exercice conjoint pour élaborer un récit renouvelé de la façon dont la fonction publique du Canada se perçoit et de son cheminement en matière d’innovation. Un tel récit devrait reconnaître les efforts précédents (et les défis), et les longs antécédents d’engagement envers l’innovation puis expliquer comment l’innovation fait maintenant partie intégrante de l’identité de la fonction publique. La description devrait être explicite sur la façon dont l’innovation s’inscrit dans le rôle des fonctionnaires et de leurs organisations, et sur ce que cela signifie d’être un fonctionnaire novateur.

26. déterminer comment le programme d’innovation, et son intersection avec d’autres programmes existants de la fonction publique du Canada peut être mieux communiqué, y compris aux intervenants externes. Un tel examen devrait fournir des indications claires à tout intervenant sur la façon dont l’innovation s’inscrit dans d’autres priorités et sur la façon de concilier des situations de tension ou de concurrence.

27. étudier la possibilité de processus plus ouverts et plus délibérés, comme des mécanismes explicites de contestation, qui permettraient de cerner et de prendre en considération les problèmes imprévus. Ces mécanismes pourraient être utilisés à la fois pour les processus internes (lorsqu’il y a des obstacles à l’innovation prometteuse) et externes (lorsque des intervenants externes identifient, signalent ou proposent des obstacles potentiels).

28. encourager les communautés de pratique ou les réseaux interorganismes existants à déterminer leur rôle, s’il y a lieu, dans la formulation d’idées et de problèmes susceptibles de se heurter à des goulots d’étranglement. Un élément essentiel de cet encouragement serait de veiller à ce que le personnel pertinent se sente habilité à participer et à contribuer.

29. faciliter la recherche d’alliés ou construire des coalitions autour des questions émergentes, en particulier au niveau des interorganismes. Plus précisément, cela pourrait être facilité par la création ou la détermination explicite de réseaux ou de forums propres à l’innovation, comme celui des laboratoires et des centres d’innovation.

Organisations individuelles

Les organisations individuelles peuvent également contribuer au fonctionnement efficace du système d’innovation du secteur public en ce qui concerne leurs propres opérations. Pour ce faire, les organismes pourraient vouloir tenir compte de leurs forces et de leurs ressources en matière d’innovation, ainsi que de leurs propres investissements et portefeuilles en innovation. Elles pourraient notamment entreprendre les mesures suivantes :

30. établir un lien concret entre les efforts d’innovation et les objectifs et intérêts stratégiques explicites, en partie pour essayer d’éviter le théâtre d’innovation inutile, y compris par la planification et la priorisation des agences. Cela pourrait permettre de cerner les secteurs où l’innovation est nécessaire (peut-être en s’appuyant en partie sur le programme des résultats et de la prestation et les secteurs où il y a des lacunes).

31. déterminer la relation de l’organisation avec le système d’innovation en général et déterminer quels rôles sont recherchés dans le système (p. ex., agir comme source d’excellence dans une méthodologie particulière, s’engager avec des technologies perturbatrices particulières, explorer des méthodes de prestation particulières), puis réfléchir à la question de savoir si les décisions et les priorités existantes correspondent à ces dernières.

32. rendre l’innovation explicite dans la gestion du rendement, avec un élément d’échec positif, et assurer la gérance et l’évaluation de la pratique.

33. évaluer si les pratiques et les processus existants contribuent à la responsabilité de l’innovation au niveau individuel, ou si l’organisation contribue à un processus d’innovation collectif éclairé par des priorités organisationnelles plus qu’immédiates.

Hauts dirigeants

Les hauts dirigeants tiennent différents rôles importants dans le système d’innovation, notamment en matière de clarté (quel signal est envoyé au personnel? Ont-ils l’opportunité de participer à l’innovation?), de parité (quelles idées sont considérées comme acceptables? Quelle est la place attribuée aux nouvelles réflexions?), la pertinence (en quoi investit-on? Suit-on une approche de portefeuille?) et de normalité (qu’est-ce qui est encouragé? qu’est-ce qui est renforcé?). Les hauts dirigeants peuvent considérer leur propre contribution au système et déterminer s’ils favorisent un environnement où les autres se sentent prêts à explorer et à mettre à l’essai de nouvelles façons de faire afin d’obtenir de meilleurs résultats. Les hauts dirigeants doivent répondre à plusieurs demandes, et leur capacité de « mettre la main à la pâte » en matière d’innovation est souvent limitée, mais il y a des possibilités suggérées pour un leader intéressé :

34. demandez d’être surpris – encouragez le personnel, par tous les moyens jugés les plus appropriés, à donner des séances d’information ou des conseils sur les nouvelles choses qui se font au sein de l’Agence ou qui ont été désignées comme pouvant avoir une incidence sur le travail de l’Agence, et dont vous ne seriez pas censé être au courant.

35. inviter des intervenants ou des experts de l’extérieur estimés à présenter les développements de pointe dans d’autres secteurs ou organisations semblables, puis demander au personnel des propositions précises sur la façon dont ces expériences pourraient être pertinentes pour l’Agence.

Cadres intermédiaires

Comme nous l’avons vu au chapitre 4, les cadres intermédiaires peuvent parfois être perçus comme un problème en matière d’innovation; toutefois, ils peuvent aussi être des catalyseurs clés. Les cadres intermédiaires qui cherchent à mieux mobiliser et favoriser l’innovation peuvent vouloir tenir compte des éléments suivants :

36. veiller à ce que votre appétit pour le risque soit clairement communiqué et préciser ce qui peut être fait sans avoir besoin de permission. La nouveauté de l’innovation suppose habituellement l’absence de précédents permettant d’évaluer ce qui est permis ou non, et le système privilégie habituellement cette dernière option par défaut. Par conséquent, les cadres intermédiaires peuvent aider en veillant à ce que leur personnel ait une bonne idée des cas où une permission n’est pas nécessaire.

37. demander au personnel de mettre à l’essai et d’organiser des ateliers sur des idées et des propositions novatrices avec leurs pairs, de sorte que le peu de temps dont dispose le personnel pour prendre des décisions se limite à des propositions concrètes et tangibles.

38. déterminer et communiquer les secteurs opérationnels prioritaires où des changements s’imposent et où de nouvelles approches sont recherchées.

Autres personnes intéressées

D’autres personnes intéressées, peu importe leur place dans le système, peuvent également contribuer de diverses façons. Parmi les possibilités proposées, mentionnons les suivantes :

39. réfléchissez à ce que l’innovation signifie pour vous et pour votre travail. Quel est votre lien avec le système d’innovation? S’il n’y en a pas, pourquoi? Si des changements doivent se produire, pensez à ce que cela pourrait signifier pour votre façon de voir votre rôle, et comment vous pouvez y contribuer le plus adéquatement.

40. Cherchez des occasions, petites ou autres, de vous engager dans de nouvelles pratiques, d’utiliser de nouvelles méthodes ou de nouveaux outils, ou d’essayer différentes choses dans votre rôle actuel.

41. Réfléchissez à la meilleure façon d’accéder à l’information sur l’innovation et de la communiquer.

Un parcours d’apprentissage continu

Comme il a été mentionné précédemment, il reste encore beaucoup à apprendre sur le fonctionnement des systèmes d’innovation du secteur public et sur les interventions qui pourraient être les plus efficaces pour faire en sorte qu’une fonction publique puisse tirer parti de l’innovation comme ressource cohérente et fiable pour réaliser les priorités gouvernementales. Cela est dû en partie au fait que les systèmes d’innovation du secteur public sont, en général, encore fragmentés et émergents; ce sont donc des systèmes où il est possible de manquer quelque chose, de mal comprendre ou d’observer des circonstances qui changent rapidement. Par conséquent, l’examen actuel n’est peut-être pas précis à tous les niveaux, ou peut l’être uniquement pour la situation actuelle.

L’examen a tenté d’atténuer ce risque en fournissant un modèle sous-jacent qui décrit les principales forces de la pertinence, plutôt que d’élaborer trop de détails sur des questions particulières de structure ou de processus qui peuvent facilement changer. L’examen a également permis de fournir des renseignements significatifs et approfondis sur la façon dont l’OCDE est parvenue au modèle et aux conclusions, afin de permettre une possible « ingénierie inverse » de la pensée sous-jacente au besoin. Si un élément quelconque du « diagnostic » devait plus tard être jugé insuffisant, le reste des « symptômes » ciblés sont toujours disponibles pour examen.

Il est également à espérer qu’en présentant ce niveau de détail, l’examen aidera d’autres personnes qui étudient l’innovation dans le secteur public, que ce soit d’autres pays, institutions ou organismes de recherche qui tentent de mieux comprendre ce qui rend un système d’innovation très performant.

Le chapitre suivant indique sommairement comment d’autres pays ou gouvernements (éventuellement des gouvernements infranationaux) pourraient utiliser ce rapport.