La formation et le perfectionnement sont une composante essentielle d’une administration publique moderne et armée pour l’avenir. Les nouveaux enjeux politiques, l’imprévisibilité des crises et l’évolution technologique ont pour effet conjugué d’exiger des fonctionnaires de nouvelles qualifications et compétences. Pour faire face à cette demande, les administrations doivent trouver les moyens de se procurer les compétences nécessaires, ce qui suppose souvent de les développer en interne, par la formation du personnel existant. Elles doivent donc disposer de systèmes bien conçus et d’envergure pour assurer la formation continue des effectifs et recenser et se procurer les compétences nécessaires au fil du temps.
Une stratégie de formation est un programme global établi par une administration pour planifier et perfectionner en permanence les aptitudes et les compétences de ses effectifs. Les pays de l’OCDE qui en ont défini les structurent et les appliquent de diverses manières. Ces stratégies peuvent être mises en œuvre selon différentes modalités institutionnelles ; elles peuvent être organisées de manière centralisée, réparties entre les ministères, déléguées aux différents responsables, externalisées, et gérées par les écoles d’administration. La majorité des pays de l’OCDE (25 sur 37, soit 68 %) ont défini une stratégie ou un programme de formation et de perfectionnement au niveau central (graphique 13.3). Nombre d’entre eux indiquent par ailleurs que les ministères ou organismes disposent de stratégies complémentaires, et 65 % (24 sur 37) signalent que la plupart des ministères ont leur propre programme, qu’il en existe ou pas au niveau central.
Des structures d’incitation bien conçues sont importantes en ce qu’elles motivent les employés à tirer parti des possibilités d’apprentissage et à faire usage des systèmes de formation et de développement. Ces incitations ne sont pas toujours financières, mais prennent différentes formes (évaluation des résultats, évolution professionnelle, cycles de rétroaction) qui peuvent s’avérer plus efficaces et contribuer davantage à l’instauration d’une culture générale de l’apprentissage. Les méthodes les plus courantes dans l’OCDE consistent à laisser les employés choisir le contenu de leur formation et à leur accorder du temps pour la suivre sérieusement, ce que font 35 sur 36 pays (97 %) et 25 pays (69 %), respectivement (graphique 13.4). De plus en plus, cependant, les pays encouragent la formation en l’intégrant à d’autres processus de ressources humaines accompagnant le parcours professionnel, par exemple en en tenant en compte dans les décisions de promotion et dans les évaluations de résultats (15 et 25 pays, soit 42 et 69 %) et en l’incorporant dans le processus de rétroaction en dehors des évaluations formelles (12 pays sur 36, soit 33 %). Très peu de pays (4 sur 36, soit 11 %) imposent toutefois un minimum de formation.
À l’heure où les gouvernements demeurent confrontés à des problèmes mondiaux et sociétaux inédits, le service public doit acquérir d’urgence les compétences diversifiées et approfondies dont il a besoin. La formation et le perfectionnement jouent un rôle de premier plan dans la gouvernance moderne. La Corée, par exemple, a mis en place une plateforme moderne de formation en ligne qui permet aux employés de créer des microcontenus et encourage l’apprentissage par l’interaction. Au Royaume-Uni, l’administration s’efforce de regrouper en un cadre unique les formations proposées par les différents ministères afin de les rendre plus largement accessibles à ses effectifs (près de 500 000 personnes). Le perfectionnement de l’encadrement est une priorité nouvelle. Israël met ainsi au point un « simulateur » pour former ses cadres supérieurs à la gestion des crises et du changement ; pour sa part, le Canada a élaboré un programme de renforcement de l’encadrement et un cadre de compétences détaillé pour les échelons supérieurs.
