L’État devrait veiller à ce que le conseil d’administration d’une entreprise publique soit doté des pouvoirs, des compétences et de l’objectivité nécessaires pour assurer sa fonction de pilotage stratégique et de surveillance de la gestion des risques, d’une part, et de la direction, d’autre part. Le conseil d’administration devrait agir en toute intégrité, promouvoir ce principe, et être tenu responsable des décisions qu’il prend.
Les conseils d’administration occupent une place centrale dans la gouvernance des entreprises publiques. Dans celles qui sont entièrement détenues par l’État ou dont l’État est l’actionnaire majoritaire, ils servent de relais entre l’État en tant qu’actionnaire, les autres actionnaires et l’entreprise. Ils sont responsables en dernier ressort, en raison du devoir de loyauté auquel ils sont tenus, des performances de l’entreprise publique, des intérêts de leurs actionnaires, et de la prise en compte, notamment, des intérêts des parties prenantes.
Il est impératif de donner le pouvoir au conseil d’administration des entreprises publiques et d’en accroître la qualité et l’efficacité afin d’assurer une gouvernance d’entreprise de très grande qualité. L’État devrait, en fonction de son niveau de participation et de contrôle, s’assurer que l’entreprise publique est dotée d’un conseil d’administration puissant, capable d’agir dans l’intérêt de l’entreprise et dans celui de ses actionnaires, de surveiller efficacement la direction et de protéger les dirigeants de toute ingérence dans la gestion au jour le jour de l’entreprise. À cet effet, il est nécessaire de vérifier sa compétence, de renforcer son indépendance et enfin d’améliorer ses modalités de fonctionnement. Il convient en outre de le rendre explicitement et pleinement responsable de l’exercice de ses fonctions et de veiller à ce qu’il respecte et promeuve le principe d’intégrité.
VI.A. Le conseil d’administration d’une entreprise publique devrait se voir attribuer un mandat clair et assumer en dernier ressort la responsabilité des résultats de l’entreprise publique. Le rôle et les missions du conseil d’administration d’une entreprise publique devraient être clairement définis par la législation, de préférence en conformité avec le droit des sociétés. Les administrateurs devraient agir en toute connaissance de cause, de bonne foi, avec toute la diligence et le soin requis et dans l’intérêt de l’entreprise et de ses actionnaires, en prenant en compte les intérêts des parties prenantes.
Il convient de définir explicitement les responsabilités du conseil d’administration d’une entreprise publique dans les textes législatifs et réglementaires, dans la stratégie actionnariale de l’État et dans les statuts de la société. Il est essentiel et il devrait être clairement souligné que tous les administrateurs ont l’obligation juridique d’agir au mieux des intérêts de l’entreprise et de traiter de façon équitable tous les actionnaires. Il est de bonne pratique que les conseils d’administration tiennent compte, entre autres, des intérêts des parties prenantes, notamment lorsqu’ils prennent des décisions commerciales dans l’intérêt de la réussite et de la performance à long terme de l’entreprise, ainsi que dans l’intérêt de ses actionnaires. Il est également fondamental pour les administrateurs qui travaillent au sein d’un groupe d’entreprises : même lorsqu’une entreprise est contrôlée par une autre entreprise, le devoir de loyauté des administrateurs est en effet un devoir vis-à-vis de l’entreprise et de tous ses actionnaires, et non vis-à-vis de l’entreprise qui contrôle le groupe. La responsabilité collective et individuelle des administrateurs devrait être clairement affirmée. Il ne devrait y avoir aucune différence dans les responsabilités des différents administrateurs, qu’ils soient proposés ou nommés par l’État ou par tout autre actionnaire ou partie prenante. Des formations devraient être obligatoires pour informer les membres du conseil d’administration d’une entreprise publique de leurs responsabilités fonctionnelles et juridiques.
Pour davantage responsabiliser le conseil d’administration et lui permettre de fonctionner efficacement, celui-ci devrait se conformer aux bonnes pratiques définies pour le secteur privé. Il convient de la taille du conseil d’administration, celui-ci ne devant comprendre que le nombre d’administrateurs nécessaire pour assurer un fonctionnement efficace.
L’expérience montre par ailleurs qu’un conseil d’administration plus réduit permet de vraies discussions stratégiques et est moins porté à avaliser systématiquement les décisions de la direction. Il convient d’adjoindre aux états financiers annuels un rapport des administrateurs soumis au contrôle des auditeurs externes. Ce rapport devrait livrer des informations et des commentaires sur l’organisation, les résultats financiers et non financiers, les facteurs de risque significatifs, les aspects de durabilité, les événements marquants, les relations avec le personnel et autres parties prenantes, et les effets des instructions émanant de l’entité actionnaire.
VI.B. Le conseil d’administration d’une entreprise publique devrait exercer effectivement sa fonction d’examen et d’orientation de la stratégie de l’entreprise et de surveillance de la direction dans le cadre d’attentes et de mandats de large portée définis par les actionnaires. Il devrait avoir le pouvoir de nommer et de révoquer le directeur général. Il devrait aligner les niveaux de rémunération des dirigeants sur les intérêts à long terme de l’entreprise et de ses actionnaires.
Pour assumer sa fonction, le conseil d’administration d’une entreprise publique devrait être impliqué dans (i) la formulation, l’approbation, le suivi et le réexamen de la stratégie de l’entreprise, dans le cadre de ses objectifs généraux ; (ii) la définition d’indicateurs de performance convenables et l’identification des principaux risques ; (iii) l’élaboration et la surveillance des politiques et procédures de gestion des risques visant les risques financiers et les risques d’exploitation, mais également les risques encourus dans les domaines des droits humains, de la lutte contre la corruption, de l’égalité des chances, de l’emploi, de la sécurité numérique, de la protection des données personnelles et de la confidentialité des données, de la concurrence, de l’environnement, de la fiscalité, de la santé et de la sécurité ; (iv) le suivi du processus d’information et de communication, en veillant à ce que les états financiers donnent une image fidèle des affaires de l’entreprise publique et reflètent les risques encourus ; (v) l’évaluation et le suivi des performances de la direction ; et (vi) la fixation de la rémunération du directeur général et la surveillance de l’efficacité des plans de succession pour les postes de dirigeants, dans l’optique d’assurer la continuité des activités et des politiques publiques. Outre les mécanismes d’urgence, la planification des remplacements pourrait également constituer un outil stratégique à long terme pour accompagner le développement des talents et la diversité.
L’une des fonctions essentielles du conseil d’administration d’une entreprise publique devrait être la nomination et la révocation du directeur général. S’il est privé de ce pouvoir, il est difficile au conseil d’administration d’exercer pleinement sa fonction de surveillance et d’assumer la responsabilité des résultats de l’entreprise. Ce rôle peut parfois être assumé en parallèle ou en concertation avec l’entité actionnaire et d’autres actionnaires. Même dans de telles situations, il est de bonne pratique que le conseil assume en dernier ressort la responsabilité de la procédure de sélection du directeur général. L’État devrait indiquer expressément qu’il attend du conseil d’administration qu’il applique des normes strictes concernant le recrutement et le comportement des hauts dirigeants et des autres membres de la direction, qui devraient être nommés en fonction de critères professionnels.
Si, contrairement à cette préconisation, l’État joue un rôle décisif dans la nomination des directeurs généraux des entreprises qu’il détient totalement, il faut veiller spécifiquement à ce que les nominations soient fondées sur des critères de professionnalisme, qu’elles suivent une procédure de sélection concurrentielle conduite par le conseil d’administration, à l’image de toutes les autres procédures de nomination, et que les périodes de nomination soient indépendantes des cycles électoraux.
En ce qui concerne plus particulièrement les grandes entreprises publiques se livrant à des activités économiques, le recours à des experts indépendants pour gérer la procédure de nomination des principaux dirigeants est considéré comme une bonne pratique. Le conseil d’administration peut être assisté d’un comité de nomination, composé en majorité ou en totalité d’administrateurs indépendants, et chargé de définir le profil du directeur général et des principaux dirigeants ainsi que de formuler des recommandations à l’intention du conseil au sujet de leur nomination. Le comité de nomination peut également contribuer à orienter les politiques relatives à la gestion des talents et à réviser celles qui ont trait à la sélection des principaux dirigeants. Les règles et procédures de choix et de nomination du directeur général devraient être transparentes et respecter la délimitation des responsabilités entre le directeur général, le conseil d’administration et l’entité actionnaire. Il convient par ailleurs de communiquer toutes les conventions entre actionnaires concernant la nomination du directeur général. Dans les juridictions dans lesquelles le conseil d’administration dispose d’un comité spécialisé responsable de la nomination du directeur général, il ne devrait pas être confondu avec le comité de nomination institué par l’assemblée générale des actionnaires et chargé de soumettre des recommandations à cette dernière en ce qui concerne la nomination des administrateurs.
Il découle de son obligation d’évaluation et de suivi des performances de la direction que le conseil d’administration d’une entreprise publique devrait aussi statuer, sous réserve de l’application des règles définies par l’État, sur la rémunération du directeur général et des principaux dirigeants. Les rémunérations et avantages accordés aux principaux dirigeants devraient être concurrentiels tout en étant suffisamment équilibrés pour ne pas les inciter à agir en contradiction avec l’intérêt général et avec les intérêts à long terme de l’entreprise et de ses actionnaires. Le cas échéant, les conseils d’administration des entreprises publiques devraient veiller à ce que la rémunération des principaux dirigeants soit liée aux risques significatifs et à la stratégie de l’entreprise, ainsi qu’aux performances. Ils devraient également veiller à ce que la rémunération annuelle soit divulguée comme il se doit. L’instauration de plafonds pour la rémunération des dirigeants des entreprises publiques, soit en termes absolus, soit pour certaines de ses composantes, peut limiter les incidences négatives de régimes de rémunération qui ne correspondent pas aux attentes de l’entité actionnaire ou limiter le risque de rémunérations excessives qui pourraient ternir la réputation de l’entreprise. Les régimes de rémunération devraient en outre être fondés sur des données et des indicateurs de qualité. Les indicateurs clés de performance devraient inciter à adopter une vision à long terme, être corrélés à des éléments importants de la stratégie de l’entreprise publique, et reposer sur des données et des mesures de haute qualité qui soient, de préférence, attestées par une vérification et/ou une assurance. Bien que les cibles et objectifs qualitatifs puissent être utiles ou nécessaires dans certains cas, les bonnes pratiques requièrent qu’ils soient quantifiables, transparents et vérifiables afin de garantir leur crédibilité.
L’adoption de clauses de malus et de restitution des versements injustifiés est considérée comme une bonne pratique. Ces clauses confèrent à l’entreprise le droit de retenir ou d’exiger la restitution des indemnités versées à des dirigeants en cas d’abus ou dans des circonstances similaires, par exemple lorsque l’entreprise est obligée de retraiter ses états financiers en raison de manquements significatifs aux obligations d’information financière.
VI.C. La composition du conseil d’administration devrait lui permettre d’exercer un jugement en toute objectivité et indépendance. Tous les administrateurs, y compris les agents de la fonction publique, devraient être désignés ou nommés en vertu de leurs qualifications en lien avec le secteur d’activité et le profil d’entreprise pertinents, et assumer des responsabilités légales équivalentes.
Pour donner plus de pouvoirs aux conseils d’administration des entreprises publiques, il est absolument indispensable de les composer et de les organiser de manière à ce qu’ils soient en mesure d’exercer efficacement un jugement objectif et indépendant, de surveiller la direction et de prendre des décisions stratégiques. Les administrateurs devraient être choisis en fonction de leur mérite, de leur intégrité personnelle et de leurs qualifications professionnelles, et selon un ensemble de critères clairs, cohérents et préétablis, applicables au conseil d’administration dans son ensemble, aux administrateurs considérés individuellement et au président du conseil d’administration, en suivant des procédures transparentes qui devraient notamment assurer la diversité, prévoir la vérification des antécédents des candidats et, le cas échéant, comporter des dispositifs destinés à prévenir des conflits d’intérêts potentiels (ce qui peut passer par l’établissement de déclarations des actifs). Ils devraient être choisis en fonction de compétences de base (sens des affaires, connaissance des questions financières, et expertise en matière d’audit et de contrôles) et disposer de connaissances et d’une expérience dans la branche d’activité de l’entreprise. Le point II.F.2. des Lignes directrices fournit de plus amples préconisations en ce qui concerne le processus de sélection, de proposition et de nomination. Les administrateurs ne devraient pas agir en tant que représentants des entités qui les ont nommés à leur poste, qui peuvent être l’État en sa qualité d’actionnaire, l’entreprise publique mère dans le cas d’entreprises publiques détenues de manière indirecte, ou les actionnaires étatiques ou non pris dans leur ensemble, conformément au droit des sociétés. Les conseils d’administration devraient en outre être protégés de toute ingérence politique qui risquerait de les empêcher de se concentrer sur la réalisation des objectifs convenus avec les pouvoirs publics et avec l’entité actionnaire, ou de compromettre leur indépendance. Tout représentant de l’État sélectionné ou désigné pour siéger aux conseils d’administration d’entreprises publiques devrait avoir des responsabilités légales équivalentes à celles des autres administrateurs. Il ne devrait par exemple en aucun cas être dégagé de jure ou de facto de sa responsabilité individuelle.
Toute initiative visant à favoriser la diversité dans la composition des conseils d’administration et dans les postes de direction, notamment la diversité de genre, d’âge, d’origine géographique, de parcours professionnel et de formation, passe pour une bonne pratique. Les membres du conseil devraient disposer de connaissances commerciales, financières et sectorielles pour s’acquitter efficacement de leurs missions. À cet égard, une expérience dans le secteur privé peut être un atout. Les administrateurs peuvent avoir besoin, lors de leur nomination, d’acquérir des compétences supplémentaires par le biais d’une formation ou par d’autres moyens. Par la suite, ces mesures peuvent également aider les administrateurs à se tenir informés de l’entrée en vigueur de nouveaux textes législatifs et réglementaires ainsi que de l’évolution des risques commerciaux et autres.
Il convient d’instaurer des mécanismes pour évaluer et préserver l’efficacité et l’indépendance des conseils d’administration, Ces mécanismes peuvent consister, par exemple, à limiter le maintien en poste des administrateurs, les renouvellements de mandat ou le nombre de sièges d’administrateur autorisé par personne, et à donner aux conseils les moyens d’accéder à des informations ou à des expertises indépendantes. Les entreprises publiques devraient également procéder à une évaluation du conseil et des comités.
VI.D. Les conseils d’administration et les comités spécialisés devraient comporter un nombre approprié d’administrateurs indépendants.
Pour accroître l’objectivité des conseils d’administration, il convient d’exiger un nombre minimum d’administrateurs indépendants au sein des conseils d’administration des entreprises publiques. Le point VI.H des Lignes directrices donne de plus amples informations sur le nombre approprié d’administrateurs indépendants que devraient comporter les comités spécialisés. Outre les critères d’indépendance mentionnés dans la définition des « organes de direction des entreprises publiques » des Lignes directrices, il est également considéré comme une bonne pratique d’exclure les personnes que des liens conjugaux ou familiaux, ou tout autre lien personnel, relient à des dirigeants de l’entreprise ou des actionnaires de contrôle. Les administrateurs indépendants devraient pouvoir exercer un contrepoids suffisant lorsque des représentants de l’État siègent aux conseils.
Les administrateurs indépendants devraient posséder les compétences et l’expérience requises pour pouvoir améliorer l’efficacité des conseils d’administration. Dans les entreprises publiques exerçant des activités économiques, il est souhaitable qu’ils soient recrutés dans le secteur privé, de façon à pouvoir constituer des conseils d’administration plus ouverts aux enjeux commerciaux. Devraient figurer parmi leurs compétences des qualifications liées au secteur d’activité et au profil de l’entreprise publique.
VI.E. Des mécanismes devraient être institués pour éviter les conflits d’intérêts pouvant empêcher tout administrateur d’exercer ses fonctions en toute objectivité et pour limiter les ingérences politiques dans le fonctionnement du conseil d’administration. Les responsables politiques qui sont en situation d’influer de manière significative sur les conditions dans lesquelles les entreprises publiques exercent leurs activités ne devraient pas siéger au conseil d’administration de ces entreprises. Les anciens responsables politiques devraient être soumis à des délais de carence prédéfinis. Les fonctionnaires et autres agents de la fonction publique ne peuvent siéger à un conseil d’administration qu’à condition d’être nommés sur le fondement de leur mérite et de l’application des exigences liées aux conflits d’intérêts.
La législation relative à l’intégrité publique et à la lutte contre la corruption devrait s’appliquer pleinement aux membres des conseils d’administration des entreprises publiques. Le conseil devrait surveiller la mise en œuvre et l’application des politiques visant à détecter les conflits d’intérêts potentiels. Les administrateurs et les principaux dirigeants devraient signaler sans délai aux autorités compétentes tout conflit d’intérêt existant ou potentiel et déclarer leurs actifs, passifs, placements, activités, emplois et avantages. Ces déclarations peuvent être rendues publiques lorsque les personnes qui les soumettent sont juridiquement considérées comme des « agents publics ». Pendant la durée de leur mandat, leurs déclarations devraient être tenues à jour, et tous les administrateurs et principaux dirigeants devraient signaler sans délai tout conflit d’intérêts existant ou potentiel au conseil d’administration, qui décidera des mesures qui s’imposent pour le gérer ou l’atténuer.
Une attention particulière devrait être accordée à la gestion des conflits d’intérêts et, à ce titre, aux mouvements des intéressés entre les secteurs public et privé (également connus en tant que pratique du « pantouflage »), notamment par l’instauration de délais de carence appropriés et justifiés pour les anciens responsables politiques et agents publics avant leur nomination à un conseil d’administration. Pour réduire le plus possible le risque de conflits d’intérêts, d’intervention politique et de toute autre influence indue de l’État, les conseils d’administration devraient être responsables du maintien de leur indépendance vis-à-vis de l’entité actionnaire et des fonctions gouvernementales connexes.
De plus, toute responsabilité collective et individuelle des administrateurs devrait être clairement définie. Tous les administrateurs devraient être légalement tenus d’agir aux mieux des intérêts de l’entreprise et en tenant compte des objectifs de l’actionnaire, de déclarer toute participation qu’ils pourraient détenir dans l’entreprise à titre personnel et de se conformer à la réglementation sur les délits d’initiés.
Les responsables politiques qui sont en situation d’influer de manière significative sur les conditions dans lesquelles les entreprises publiques exercent leurs activités ne devraient pas siéger au conseil d’administration de ces entreprises. Les anciens responsables politiques devraient être soumis à des délais de carence prédéfinis. Les fonctionnaires et autres agents de la fonction publique peuvent siéger à des conseils d’administration dès lors que les exigences en matière de qualification et de conflit d’intérêts leur sont appliquées. Les personnes directement liées au pouvoir exécutif – chefs d’État, chefs de gouvernement, ministres, secrétaires d’état, chefs d’organismes de réglementation et leurs représentants - ne devraient pas siéger aux conseils d’administration au motif que l’indépendance de leur jugement pourrait être sérieusement mise en doute.
Les administrateurs d’une entreprise publique ne devraient pas abuser de leur position à des fins de financement politique, de clientélisme, d’enrichissement personnel ou d’enrichissement de parties liées. Les actionnaires étatiques devraient agir conformément aux bonnes pratiques internationales et appliquer les dispositions pertinentes des Lignes directrices de l’OCDE sur l’intégrité et la lutte contre la corruption dans les entreprises publiques, de la Convention de l’OCDE sur la lutte contre la corruption d’agents publics étrangers dans les transactions commerciales internationales, et des instruments juridiques connexes. Des mesures spécifiques interdisant le clientélisme, le financement politique, l’enrichissement personnel ou l’enrichissement de parties liées devraient être appliquées aux entreprises publiques par le biais de dispositions de droit pénal et administratif, de même que les lois anti-corruption. Les transactions entre parties liées devraient être réalisées en toute transparence et rendues publiques.
VI.F. La bonne pratique veut que le président du conseil d’administration soit indépendant et que son rôle soit distinct de celui de directeur général. Le président du conseil d’administration devrait assumer la responsabilité de l’efficacité du conseil d’administration et, si nécessaire pour organiser la coordination avec d’autres administrateurs, faire office de relais pour les communications avec l’entité actionnaire.
La présidence a un rôle primordial à jouer pour promouvoir l’efficience et l’efficacité. Il incombe à la personne qui occupe ce poste de faire d’un groupe d’individus une équipe efficace, ce qui exige des compétences spécifiques, notamment du charisme, une aptitude à motiver une équipe et à appréhender des points de vue et des approches différentes, la capacité de désamorcer des conflits ainsi qu’un savoir-faire et un sens de l’efficacité personnels. Le président du conseil d’administration devrait être le point de contact central entre l’entreprise et l’entité actionnaire dans les entreprises publiques entièrement détenues par l’État. Le président peut également fournir à l’entité actionnaire des informations issues des auto-évaluations annuelles du conseil afin d’identifier les compétences manquantes dans la composition actuelle du conseil, et d’apporter son aide à l’entité actionnaire aux fins des procédures de sélection et de nomination des membres du conseil.
La séparation des fonctions de président et de directeur général contribue à assurer un juste équilibre des pouvoirs, à améliorer la redevabilité et à renforcer la capacité du conseil d’administration à prendre des décisions impartiales, à l’abri de toute influence indue de la direction. Une définition claire et adéquate des fonctions du président du conseil d’administration et du directeur général permet d’éviter les situations dans lesquelles cette séparation risquerait d’aboutir à une opposition stérile entre le président du conseil et le directeur général. En outre, le président du conseil d’administration (le cas échéant) ne devrait pas pouvoir accéder à la présidence du conseil de surveillance lorsqu’il prend sa retraite.
La distinction entre le président du conseil d’administration et le directeur général est particulièrement importante dans les entreprises publiques où l’on estime généralement nécessaire de conforter l’indépendance du conseil d’administration par rapport à la direction. Le président a un rôle essentiel à jouer pour guider le conseil d’administration, garantir l’efficience de son fonctionnement et encourager les administrateurs à participer activement à l’orientation stratégique de l’entreprise. Lorsque le président du conseil d’administration et le directeur général sont deux personnes différentes, la présidence devrait aussi jouer un rôle en s’entendant avec l’entité actionnaire sur les compétences et l’expérience dont le conseil devrait disposer pour fonctionner efficacement.
VI.G. Lorsque la représentation des salariés au conseil d’administration est obligatoire ou habituelle, il convient de prévoir des mécanismes permettant de garantir que cette représentation est effectivement exercée et qu’elle renforce les compétences, l’information et l’indépendance du conseil d’administration.
La représentation des salariés aux conseils d’administration des entreprises publiques a pour but de renforcer la redevabilité vis-à-vis des salariés, en tant que parties prenantes, et de faciliter le partage de l’information entre les salariés et le conseil d’administration. Elle peut contribuer à enrichir les discussions au sein du conseil d’administration et faciliter la mise en œuvre de ses décisions au sein de l’entreprise. Lorsque la représentation des salariés au conseil d’administration est obligatoire aux termes de la loi ou de conventions collectives, elle devrait être organisée de façon à améliorer l’indépendance, les compétences, l’information et la diversité du conseil d’administration. Les représentants des salariés devraient avoir les mêmes devoirs et responsabilités que tous les autres administrateurs, et ils devraient agir au mieux des intérêts de l’entreprise, en tenant compte de ceux des parties prenantes le cas échéant, et traiter tous les actionnaires de façon équitable. La fonction de représentant des salariés ne devrait pas être considérée en soi comme une menace pesant sur l’indépendance du conseil d’administration.
Des mécanismes devraient être instaurés pour faciliter l’accès à l’information, à la formation et aux compétences et garantir l’indépendance, à l’égard du directeur général et de la direction, des représentants des salariés siégeant au conseil d’administration. Ces mécanismes consistent notamment à adopter des procédures d’élection adéquates, transparentes et démocratiques, à reconnaître le droit des salariés d’être informés régulièrement — sous réserve que les exigences du conseil d’administration en matière de confidentialité soient dûment respectées —, à assurer des formations et à établir des procédures claires pour gérer les conflits d’intérêts. Pour qu’ils puissent contribuer de façon positive aux travaux du conseil d’administration, les représentants des salariés devront en outre être acceptés par les autres administrateurs ainsi que par la direction de l’entreprise publique et établir avec eux des relations de collaboration fructueuses.
VI.H. Le conseil d’administration d’une entreprise publique devrait envisager de former des comités spécialisés, composés d’administrateurs indépendants et qualifiés, destinés à aider l’ensemble du conseil à assumer ses fonctions, en particulier le comité d’audit – ou un organe équivalent – chargé de superviser la diffusion d’informations, les contrôles internes et les questions liées à la vérification des comptes. D’autres comités, chargés par exemple de la rémunération, de la nomination, de la gestion des risques ou de la durabilité, peuvent épauler le conseil d’administration, selon la taille, la structure, la complexité et le profil de risque de l’entreprise publique. Le mandat, la composition et les procédures de fonctionnement de tels comités devraient être clairement définis et rendus publics par le conseil d’administration qui conserve la pleine responsabilité des décisions prises. La mise en place de comités spécialisés devrait permettre d’améliorer l’efficacité du conseil d’administration et ne devrait pas exonérer de sa responsabilité le conseil d’administration dans son entier.
La constitution de comités au sein des conseils d’administration peut être un moyen d’améliorer l’efficacité des conseils d’administration des entreprises publiques, de renforcer leurs compétences, de mettre l’accent sur des domaines spécifiques, et de les éclairer dans l’exercice de leur responsabilité première. Ces comités peuvent aussi être des instruments efficaces pour faire évoluer les mentalités au sein des conseils d’administration et renforcer leur indépendance et leur légitimité dans des domaines où il existe un risque de conflit d’intérêts, notamment dans le cadre de la passation de marchés ou de transactions avec des parties liées et à propos de questions concernant les rémunérations. Le recours à des comités spécialisés au sein des conseils d’administration, en particulier dans les grandes entreprises publiques, comme cela se fait dans le secteur privé, apporte une valeur ajoutée aux conseils d’administration, notamment en matière d’audit, de rémunération, de nomination, de stratégie, d’éthique, de risques, de durabilité, de transformation numérique et de passation de marchés.
En l’absence de tels comités spécialisés, ces domaines devraient explicitement relever de la compétence du conseil d’administration et être dévolus à ses membres ; l’entité actionnaire peut élaborer des lignes directrices pour définir les scénarios dans lesquels le conseil d’administration d’une entreprise publique devrait envisager de mettre en place des comités spécialisés. Ces lignes directrices devraient reposer sur un ensemble de critères, notamment la taille de l’entreprise publique et les risques spécifiques auxquels elle fait face, ou encore les compétences qu’il convient de renforcer au sein de son conseil d’administration.
Les grandes entreprises publiques devraient au moins être tenues de disposer d’un comité d’audit ou d’un organe équivalent, composé en majorité d’administrateurs indépendants et chargé de superviser la divulgation d’informations ainsi que l’efficacité et l’intégrité du système de contrôle interne, y compris l’audit interne et les questions liées à l’audit. Ses membres devraient pouvoir s’entretenir avec n’importe quel dirigeant de l’entreprise. Ils sont souvent investis de la supervision de la gestion des risques, à moins que cette fonction ne soit partagée avec un comité des risques ou dévolue à ce dernier lorsqu’il existe ou que la réglementation l’exige. La nécessité d’établir un comité des risques distinct dépend de la taille, de la structure, de la complexité et du profil de risque de l’entreprise. En fonction des codes ou réglementations applicables, les juridictions peuvent recommander la mise en place de comités de nomination et de rémunération sur la base du principe « se conformer ou s’expliquer ».
Il est essentiel que les comités spécialisés au sein du conseil d’administration soient présidés par un administrateur sans fonction de direction et qu’ils comportent un quota d’administrateurs indépendants, ou que la totalité de leurs membres soient indépendants. La bonne pratique voudrait toutefois que les comités spécialisés du conseil d’administration comprennent une majorité d’administrateurs indépendants et qu’ils soient également présidés par un administrateur indépendant. La part de membres indépendants dépendra du type de comité, de la sensibilité de la question des conflits d’intérêts et du secteur d’activité de l’entreprise publique. Le comité d’audit devrait par exemple être composé d’administrateurs connaissant bien les questions financières, et d’une majorité d’administrateurs indépendants. Dans un souci d’efficacité, la composition des comités spécialisés devrait garantir la présence d’administrateurs qualifiés et compétents possédant l’expertise technique voulue. Lorsque les comités du conseil incluent des experts non désignés par le conseil, les obligations fiduciaires peuvent, dans certaines juridictions, également s’appliquer à eux. Lorsqu’ils sont créés, les comités devraient avoir accès aux informations nécessaires pour s’acquitter de leurs fonctions, recevoir les financements appropriés, et pouvoir faire appel à des experts ou des conseillers extérieurs, en application de la législation ou des conditions définies par le conseil d’administration.
Afin que leur politique générale en matière de durabilité coïncide avec les pratiques de l’État actionnaire, les entreprises publiques peuvent envisager de créer des comités de durabilité ou au moins d’attribuer au sein des conseils d’administration une responsabilité claire pour les questions qui ont trait à la durabilité, avec les compétences requises pour conseiller le conseil d’administration sur les risques, les opportunités, les objectifs et les stratégies en matière sociale et environnementale, y compris en lien avec le climat. Des comités ad hoc ou spécialisés peuvent également être mis en place temporairement pour répondre à des besoins spécifiques ou gérer des opérations internes.
Les comités jouent un rôle de suivi et de conseil, et il convient de bien comprendre que le conseil dans son ensemble reste pleinement responsable des décisions prises, sauf disposition juridique contraire, et que sa mission de surveillance et ses obligations de redevabilité devraient être clairement établies. Ces comités devraient recevoir un mandat écrit et rendu public décrivant leur fonction, leurs missions, leurs procédures de fonctionnement et leur composition. Ils devraient rendre compte de leur mission à l’ensemble des administrateurs et les comptes rendus de leurs réunions devraient être communiqués à tous les administrateurs.
VI.I. Le conseil d’administration d’une entreprise publique devrait, sous la supervision de son président, procéder, à intervalles réguliers, à une évaluation méthodique de ses performances et de son efficacité et déterminer si, collectivement, ses membres détiennent la palette adéquate d’expériences et de compétences, notamment en termes de diversité de genres et d’autres formes de diversité.
Un processus d’évaluation systématique constitue un instrument nécessaire pour renforcer le professionnalisme du conseil d’administration et des comités spécialisés de l’entreprise publique, car il met en relief ses responsabilités et précise les fonctions de ses membres. Il contribue également à identifier les compétences nécessaires et cerner le profil des administrateurs. Ils peuvent être fondés sur des critères relatifs à la diversité, tels que le genre, l’âge et d’autres caractéristiques démographiques, ainsi que sur l’expérience et l’expertise, par exemple en matière de comptabilité, de transformation numérique, de durabilité, de gestion des risques ou dans des secteurs particuliers. Pour favoriser la diversité de genre, les entreprises publiques devraient communiquer la ventilation par genre du conseil d’administration et de la haute direction et indiquer comment elles se situent par rapport aux quotas en vigueur ou aux objectifs qu’elles se sont elles-mêmes fixés. Les entreprises publiques devraient également envisager des mesures supplémentaires et complémentaires permettant d’étoffer le vivier de talents féminins à l’échelle de l’entreprise dans son ensemble, et de consolider d’autres mesures visant à accroître la diversité au sein des conseils d’administration et des instances dirigeantes. Ces mesures complémentaires peuvent émaner d’initiatives publiques, privées et public-privé et peuvent, par exemple, se traduire par des activités de sensibilisation, des programmes de constitution de réseaux, de mentorat et de formation, la mise en place d’organismes de soutien (associations féminines ou autres associations professionnelles), des certifications, des récompenses ou des listes d’entreprises conformes afin d’encourager les pressions exercées par les pairs, la révision du rôle du comité de nomination et des méthodes de recrutement. Les entreprises publiques peuvent également élaborer des lignes directrices ou imposer des exigences visant à garantir la prise en compte d’autres aspects liés à la diversité, notamment en ce qui concerne l’expérience, l’âge et d’autres éléments d’ordre démographique.
C’est en outre une incitation judicieuse pour les différents administrateurs à consacrer suffisamment de temps et d’énergie à l’exercice de leurs fonctions. L’évaluation devrait être centrée sur la performance du conseil d’administration en tant qu’organe collégial. Elle pourrait également porter sur l’efficacité et la contribution des différents administrateurs. Toutefois, cette évaluation des différents administrateurs ne devrait pas se faire au détriment de la collégialité souhaitable et nécessaire du travail du conseil d’administration. Il est de bonne pratique que l’évaluation débouche sur un ensemble de mesures correctives contraignantes et que les résultats au regard de ces mesures soient examinés chaque année ou à intervalles réguliers.
L’évaluation du conseil d’administration devrait se dérouler sous la responsabilité de son président, conformément aux bonnes pratiques qui ne cessent d’évoluer. Ces évaluations peuvent conduire à revoir la taille et la composition du conseil ainsi que les rémunérations des administrateurs. Ces évaluations peuvent aussi contribuer à mettre au point des programmes efficaces et ciblés d’accueil et de formation pour les nouveaux administrateurs et pour les administrateurs en place. Lors de la réalisation de ces évaluations, les conseils d’administration des entreprises publiques peuvent demander l’avis d’experts extérieurs indépendants ainsi que celui de l’entité actionnaire. Il est souhaitable que le conseil d’administration évalue régulièrement son président, le conseil dans son ensemble, ses comités et ses administrateurs individuellement, et procède à une évaluation externe tous les trois ans au moins.
Les résultats des évaluations des conseils d’administration peuvent également constituer une source précieuse d’informations pour les procédures futures de sélection et de nomination des administrateurs. Il convient cependant de trouver un juste équilibre : les évaluations peuvent être l’occasion, pour le conseil d’administration d’une entreprise publique, d’alerter l’entité actionnaire sur la nécessité de recruter à l’avenir des administrateurs possédant des compétences spécifiques, mais elles ne devraient pas en principe être utilisées comme un moyen de « disqualifier » tel ou tel administrateur en poste, au risque de le décourager d’apporter une contribution active, et peut-être déterminante, aux débats au sein du conseil d’administration.
VI.J. Le conseil d’administration d’une entreprise publique devrait superviser activement les mécanismes permettant de gérer les risques. Le conseil d’administration devrait veiller à ce que ces mécanismes soient réévalués et adaptés en fonction des circonstances spécifiques à chaque entreprise publique, le but étant d’assurer et de garantir dans la durée la pertinence et la performance des contrôles, des politiques et des procédures internes.
L’État devrait encourager les conseils d’administration et les organes de surveillance des entreprises publiques à superviser, et les instances dirigeantes à mettre en œuvre, des systèmes de gestion des risques à la mesure des attentes de l’État et, le cas échéant, conformes aux obligations s’imposant aux sociétés cotées. Dans la mesure où les actionnaires définissent des objectifs à cet égard, les conseils d’administration devraient rendre compte à ces actionnaires de leur supervision de la gestion des risques.
Il est primordial pour les conseils d’administration, et cette démarche est étroitement liée à la stratégie de l’entreprise, d’établir l’appétence pour le risque et la culture du risque d’une entreprise, et de superviser le système de gestion des risques ainsi que les processus de contrôle interne. Cela recouvre la surveillance des obligations de redevabilité et des responsabilités en matière de gestion des risques, la définition de la nature des risques et du niveau de risque auxquels une entreprise accepte de s’exposer pour atteindre ses objectifs, et la manière dont elle gère les risques créés par ses activités et ses relations. La surveillance du conseil d’administration fournit donc des indications capitales qui permettent à la direction de gérer les risques afin de respecter le profil de risque souhaité par l’entreprise.
Dans l’exercice de ces fonctions essentielles, les conseils d’administration devraient veiller à ce que les questions de durabilité significatives soient prises en compte. À cette fin, les conseils d’administration devraient également s’assurer de disposer, dans leurs cadres de gestion des risques, des processus adéquats pour faire face aux risques externes qui concernent l’entreprise. En outre, le conseil devrait s’assurer que le système de gestion des risques prévoit un devoir de diligence raisonnable fondée sur les risques afin d’identifier, de prévenir et d’atténuer les incidences négatives, réelles ou potentielles, de leur activité, et de rendre compte de la manière dont l’entreprise répond à de telles incidences.
Pour aider le conseil d’administration dans sa mission de surveillance de la gestion des risques, certaines entreprises ont mis en place un comité des risques et/ou élargi le rôle du comité d’audit, conformément aux exigences réglementaires ou aux recommandations sur la gestion des risques, et compte tenu de l’évolution de la nature des risques. Le conseil d’administration devrait toutefois conserver la responsabilité finale de la surveillance du système de gestion des risques de la société et de l’intégrité des systèmes d’information. Certains pays ont adopté des dispositions en vertu desquelles il incombe au président du conseil d’administration de faire rapport sur les procédures de contrôle interne. Les entreprises exposées à des risques élevés ou complexes (financiers et non financiers), y compris les groupes d’entreprises, devraient envisager d’adopter des systèmes d’information similaires, notamment d’information directe du conseil d’administration, sur la gestion des risques et la supervision des contrôles à l’échelle du groupe.