Les dirigeants de la fonction publique, autrement dit les agents de la haute fonction publique qui dirigent et améliorent les principales fonctions de l’administration publique, sont la cheville ouvrière de l’efficacité des pouvoirs publics. Ils traduisent l’orientation politique dans des mesures et des programmes d’action publique qui maintiennent les citoyens en bonne santé, en sécurité et économiquement productifs. Ils doivent favoriser les innovations tout en gérant les risques et en étant redevables des résultats, soutenir des programmes politiques en rapide mutation, gérer et transformer des organismes publics de très grande envergure, motiver et inspirer leurs effectifs, tout en étant des partenaires de confiance pour les citoyens et une liste sans cesse croissante de partenaires et de parties prenantes. Le tout en favorisant le plus haut niveau d’éthique et d’intégrité personnelles et professionnelles. Leur mission est d’autant plus difficile à accomplir dans un contexte où les transformations sont de plus en plus rapides et profondes, illustré plus récemment par la pandémie de COVID-19. C’est ce qui explique le recours par les pays de l’OCDE à tout un éventail de mesures pour faire en sorte que les agents de la haute fonction publique disposent des compétences et de l’environnement opérationnel nécessaires pour bien s’acquitter de leurs fonctions.
L’OCDE a récemment élaboré un modèle analytique qui recense deux ensembles d’actions à mener nécessaires à l’encadrement de la haute fonction publique : le développement des capacités de leadership, et la gestion de la performance et de la responsabilisation (Gerson, 2020), inclus dans un indice pilote. Le Canada, la Corée, Israël et le Royaume-Uni figurent parmi les quatre pays qui, globalement, utilisent le plus ces principes. Par exemple, en Corée, le centre d’évaluation des compétences de la haute fonction publique contribue à faire en sorte que les hauts fonctionnaires soient prêts à relever des défis administratifs complexes. Afin de développer les capacités de leadership, il s’agit notamment de définir les capacités de leadership, répertoriées dans un cadre de compétences ; d’embaucher des individus dotés de ces compétences ; et d’offrir des possibilités d’apprentissage et de perfectionnement adressées aux dirigeants. Le Canada, la France, l’Irlande, les Pays-Bas et le Royaume-Uni sont les pays qui utilisent le plus de telles mesures. Les actions pour gérer la performance et la responsabilisation sur les résultats incluent notamment l’utilisation de solides systèmes d’évaluation des performances et de cadres de responsabilisation. Dans ce domaine, le Canada, la Corée, l’Italie, le Mexique et le Royaume-Uni sont les pays qui affichent les scores les plus élevés (graphique 6.3).
Les caractéristiques particulières du cadre d’emploi des agents de la haute fonction publique par rapport à d’autres agents publics sont présentées au tableau 6.4. Les éléments les plus courants tiennent à un système de recrutement plus centralisé et à une moindre sécurité de l’emploi (dans 21 des 34 pays de l’OCDE chacun, ou 62%) et à une plus grande importance accordée à la prévention des conflits d’intérêts et à l’évaluation des performances (17 sur 34 pays de l’OCDE chacun, ou 50%). Dans de nombreux pays, une manière de renforcer la haute fonction publique pourrait consister à créer une réserve de futurs dirigeants au sein de la fonction publique. Les investissements dans ce domaine, grâce à des programmes globaux de gestion des talents qui renforcent les compétences des cadres moyens à fort potentiel, peuvent être un moyen d’assurer l’existence d’un vivier de talents prêts à assumer ces postes. Cependant, seuls le Canada et le Royaume-Uni utilisent la gestion des talents pour repérer les futurs hauts fonctionnaires en tout début de carrière.
